DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resurse umane

ALTE DOCUMENTE

19 Sfaturi pentru CV-urile electronice

ZAMBET

Varsta adolescentei

Vulva si vaginul

munca in echipa

VIOLENTA IN SCOLI - O PROBLEMA SERIOASA

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Zece feluri prin care poti esua intr-o relatie

Violenta in familie

Evaluarea

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA S.C. "T . .TRAHOVA" S.A.

CUPRINS

CAPITOLUL I

EFICIEN"1EI MUNCII ANGAJAŢILOR

CAPITOLUL H

· & 10510w2217k nbsp; RESURSE UMANE - PRINCIPAL FACTOR DE PRODUCŢIE ÎN SECTORUL TERŢIAR

RESURSELE UMANE ÎN TURISM

=f'~t~~Zot~~~

· & 10510w2217k nbsp; PREZENTAREA IHt=PRAII(3VA" S.A.

DESCRIEREA sI ANALIZAREA AFACERII

· & 10510w2217k nbsp; STRA'I'EGII DE MARKETING sI MANAGEMENT

CAPITOLUL HI

· & 10510w2217k nbsp; PREGĂTIREA sI FORMAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR DIN TURISM

· & 10510w2217k nbsp; CONŢINUTUL sI NATURA PREGĂTIRII PROFESIONALE

· & 10510w2217k nbsp; PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ÎN SCOPUL ÎNDEPLINIRII RESPONSABILITĂŢILOR FUNCŢIEI

d• PREGĂTIREA PROFESIONALĂ sI FORMAREA ÎN MUNCĂ A ANGAJAŢILOR LA S.C. "€I-Itit A" S.A.

ETPJzrt

· & 10510w2217k nbsp; ORGANIZAREA MUNCH

· & 10510w2217k nbsp; PROGRĂMAREA TIMPULUI DE LUCRU

GRADUL DE CALIFICARE A LUCRĂTORILOR

· & 10510w2217k nbsp; ATRIBUTII SPECIFICE FUNCŢIEI IN CADRUL S.C. " . . . " S.A.

· & 10510w2217k nbsp; ORGANIGRAlVIĂ

METODE sI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

CAPITOLUL IV

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGĂTIRE sI DEZVOLTARE A PERSONALULUI, PRECUM sI EVALUAREA REZULTATELOR PROGRAMELOR DE PREGĂTIRE sI DEZVOLTARE A ACESTUIA

BIBLIOGRAFIE

CAPITOL UL I

RESURSELE UMANE-PRINCIPAL FACTOR DE PRODUCIE ÎN ECONOMIE r

CONSIDERAŢII GENERALE. PRIVIND ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN

DEZVOLTAREA SOCIETĂTII

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; METODE sI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE.

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE LA S.C.' . . , , A. "S.A.

Pî ~ ~~~otr CAPITOLUL I

RESURSELE UMANE -- PRINCIPAL FACTOR DE PRODUCTIE IN ECONOMIE

"Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute inter disci linar,cu privire la recrutareapersonalului,selectia,încaârarea,utilizarea___prin

organizarea ergonomica a muncii,stimularea materiala _si morala,pîna in momentul

încetarii contractului de munca"-PETRE BURLOIU.

Resursele umane reprezinta Potentialul uman dintr-o întreprindere,care dispune de capacitatea de a desf~s»ra toa .a ga_mâ de activitati necesare atingerii obiectivelor strategice ale întreprinderii respective într-o anumita etapa.Acest potential uman este foarte eterogen.Indivizii care îl compun difera din multe puncte de vedere ,respectiv dupa vârsta,

sex nivel cultural si educatie,pregatire profesionala,origine etnica,convingeri religioase sau politice preocupari sociale, personale etc.Fiecare reprezinta un unicat, însa toti la un loc formeaza o suma de energii individuale carora conducerea întreprinderii are datoria sale imprime convergenta in actiune, spre realizarea obiectivelor propuse.

CONSIDERATII GENERALE PRIVIND ROLUL RESURSELOR UMANE IN DEZVOLTAREA SOCIETĂŢII TURISMUL sI

OCUPAREA FORTE' DE MUNCĂ

Turismul joaca un rol in economie prin faptul ca genereaza noi locuri de munca,având din acest punct de vedere o contributie majora la atragerea excedentului de forta de munca din alte sectoare si implicit atenuarea somajului .Relatia dintre turism si

utilizarea fortei de munca se manifesta in plan cantitativ si calitativ,direct si indirect.

Astfel, comlexitatea industriei turistice, diversitatea gusturilor si preferintelor consumatorilor turisti,necesitatea individualizarii vacantelor etc.,pe de o parte si posibilitatile relativ limitate de mecanizare—automatizarea operatiunilor turistice si ca urmare consumul mare de munca vie ,pe de alta parte se reflecta in proportia superioara a celor ocupati in sfera turismului, fata de ramurile cu structura apropiata.Totodata, dezvoltarea turismului, materializata in cresterea numarului persoanellor ce întreprind o calatorie, a distantelor de deplasare, a timpului alocat vacantelor etc., atrage dupa sine apropierea cantitativa a celor implicatiîn organizarea si desfasurarea calatoriilor, in

.ilt-03

Astfel, s-au înregistrat cresteri semnificative ale numarului celor care lucreaza in hoteluri si restaurante, transporturi, agentii de turism, prestatii de agrement, conducera administrativa a aparatului turistic.Aceste activitati se regasesc, total sau partial, in structura industriei turistice, ceea ce face dificila evaluarea cu rigurozitate, a numarului celor ocupati in turism;totodata trebuie mentionat ca aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferita de la o tara la alta, accentuând greutatile de comensurare din acest sector. În aceste conditii, capata importanta deosebita problemele legate de identificarea si delimitarea actiunilor specifice turistice, precum si evaluarea proportiei de participare a acestora in satisfacerea nevoilor turistilor.

Prin generalizarea experientei tarilor cu traditie turistica, in privinta apartenentei activitatilor in industria turismului - World Travel and Tourisme Concil (WTTC) - estima pentru 1999 la milioane persoanele angajate direct In turism, ceea ce reprezinta circa

din totalul fortei de munca ocup_ata la scara mondiala (1 din 12 lucratori din lume

activeaza direct in turism); de4semenea, in concordanta cu evolutia viiWit4osett turismului

kip Q L ~'di~ ~

,OeiM414 ~~ it0 de aftwe on a numarule

° Y" d~

icvi

lucratori,ajungîndu-se la circa 338 milioane de persoan ce a ce va ace dm turism cea mai

~ rf-Y1-j.

servirea turistilor.

larga industrie din lume.

În privinta situatiei pe tari, trebuie subliniat ca indicatorii utilizati de catre acestea sunt diferiti facând dificila analiza comparativa, astfel unele tari opereaza cu indicatorul"numarul totalde locuri de munca in turism"(directe si indirecte); altele iau in calcul doar locurile directe,aceasta reprezentând de exemplu 4% % din totalul fortei de

munca la nivelul mondial, 6% in U.E., 3% in Norvegia, 37% in S.U.A., de asemenea in mai multe cazuri se utilizeaza "numarul celor ocupati in hoteluri si restaurante" - indicator ce se apropie cel mai bine de continutul si dimensiunile activitatii turistice (75% in opinia specialistilor) si pentru care exista garantia unor informatii concrete si compatibile.

Judecând dupa acest ultim indicator, tarile lumii se pozitioneaza foarte diferit (de la din total, pîna spre A din totalul populatiei ocupate), in functie de amploarea

turismului, dar si de structura specifica a economiilor acestora, într-o asemenea \--0-0-

ierarhizare- România se situeaza la polul inferior, cu 1,44%în 1998, proportie compatibila

cu cea detinuta in turism in realizarea PIB si sugestiva pentru nivelul de dezvoltare si locul turismului in structura economica. lrn ~~"'~` '' `'~' ° : "'~

1 6-&4~ ~' GI_Avuiv:. \rfn---10

Din punct de vedere calitativ, relatia turism —forta demunca, poate fi exprimata printr-o multitudine de aspecte, între care :nivelul de calificare a celor ocupati in turism si structura fortei de munca pe trepte de pregatire, raportul dintre cei angajati cu timp total si timp partial de munca, proportia angajatilor sezonieri si fluctuatia personalului, costal formarii profesionale.

În privinta pregatirii profesionale, o buna parte a specialistilor considera ca turismul reclama un personal cu nivel de calificare ridicat, cu un orizont larg de cunostinte, bine instruit, cuno.~ator ~~> >;mbi e circulatie nrnati la bila de sa

ona, capa s recoman si

dili ite promovezeprodusul turistic, În paralel, un segment important al expertilor in domeniu apreciaza ca turismul este un debuseu pentru forta de munca necalificata si slab calificata, ca activitatile care nu necesita o pregatire de specialitate au o larga reprezentare in turism.Distributia opiniilor pe cele doua curente este sustinuta de structura pe nivele de calificare a celor ocupati in turism; astfel potrivit unor studii efectuate in principalele tari turistice europene, circa 40% din totalul personalului din turism este necalificat, circa 42% au pregatire in medie generala, 18% studii de specialitate.

Din punct de vedere al fluctuatiei, se apreciaza ca in medie 35-40%din totalul lucratorilor din turism (cu variatii ajungând pâna la 60%în hotelarie) sunt angajati temporar.Aceasta situatie influienteaza negativ atît nivelul satisfactiei lucratorilor cît si calitatea serviciilor; de regula,fata de un angajat sezonier, exigenta in ceea ce priveste

pregatirea profesionala este mai redusa si de asemenea acesta nu este interesat in ridicarea calificarii.

Caracterul temporal al angajarii lucratorilor din turism, dar si alte aspecte, deja mentionate, ale muncii in acest domeniu îsi pun amprenta asupra cos i relativ ridicat al crearii unui loc de munca in turism si al întretinerii acestuia.

Un aspect particular al relatiei turism - forta de munca îl constituie efectul indirect al

cresterii numarului celor ocupati in acest sector. In calitatea sa de consumator de bunuri si

servicii, turismul influienteaza benefic utilizarea fortei de munca, in ramurile furnizoare ale acestuia, cum sunt agricultura, industria alimentara, industria usoara, constructii, industria materialelor de constructii etc.Desi este foarte dificila masurarea efectelor indirecte ale sporirii numarului celor angajati in turism. Studii întreprinse in aceasta directie au evidentiat ca un loc de munca direct in turism poate creea de la 1 la 3 locuri de munca indirecte si induse.

EVALUAREA RESURSELOR UMANE- SOLUTIA DE BAZĂ A

SOLUIA

EFICIENŢEI ECONOMICE

Organizatiile turistice au devenit mai organice si mai putin mecaniciste, cu mai putine nivelur__i, n~r anagerialg, si cu moduri de operare mai flexibile in urma restructurarilor masive pe care le-am suferit in ultimii cîtiva ani.

Din ce in ce mai frecvent managerii trebuie sa formeze si sa conduca echi e care depasesc frontierele organizationale si uneori pe cele nationale si care ar putea dura doar pîna la îndeplinirea sarcinii imediate. În plus din cauza renuntarii la unele dintre nivelurile manageriale, ei au procesat un volum mare de informatii si trebuie sa-si asume mai multe responsabilitati.

Au aparut schimbari in ceea ce priveste personalul care lucreaza, sporind numarul celor care au o calificare profesionala sau tehnica. În plus se manifesta pe scara larga influientele diferitelor concepte de practica manageriala, managementul performantei, sisteme bazate • e corn e Ţ.Q.n.(TOTL QUALITY MANAGEMENT).

Toate aceste tendinte, ca si altele au im licatii profunde pentru practica evaluarii personalului. Totusi in cea de a douastudiului realizat de I.P.M.cu privire la managementul performantei s-a aratat ca destul de putine organizatii, mai lucreaza cu schemele traditionale de evaluare, pentru ca au o relevanta discutabila pentru conditiile si necesitatile lor.

necesita_tile

sistemelor de management al performante_ (S.M.P.) cu abordarile lor strategice in domeniul managementului performantei la nivel organizational si individual, plaseaza evaluarea performantei in centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate si mai dinamice. Acest lucru ofera sistemelor de evaluare o cota de realizare mai mare decât in trecut.

Nemultumirea a peste 80% din organizatii fata de sistemele de evaluare pe care le adopta, se datoreaza problemelor care apar prin aplicarea lor. Dintre aceste probleme, cele mai importante sunt acelea ca procedura devine prea complicata si ca iminenta deciziilor cu privire la recompense sau penalizari poate inhiba discutiile constructive cu privire la nevoia de dezvoltare.

Printre avantajele managementului performantei este si faptul ca separa problematica stabilirii si revizuirii obiectivelor, ca si schemele de plata pe baza performantei de celelalte functiuni ale evaluarii. Organizatiile care folosesc un S.M.P. sofisticat obisnuiesc sa organizeze o sesiune pentru stabilirea si revizuirea obiectivelor, la începutul anului pe plan, urmata la o data ulterioara de o a doua sesiune, consacrata evaluarii necesitatilor de dezvoltare profesionala.

Elementele sistemului de retributie bazat pe performanta se discuta de obicei in cea dintâi sesiune.

0 alta caracteristica a S.M.P.este ca îl implica pe managerul direct al angajatului.Ca urmare, pentru ca evaluarea este un element la S.M.P., ea trebuie scoasa din atributiile serviciului de personal si trecuta in responsabilitatea managerului direct.

Cu toate acestea, depasirea acestei etape si trecerea la masuri semnificative de implementare si desfasurarea procesului de evaluare a performantei a ajuns într-adevar in plin plan doar datorita managementului performantei.implicarea mai directa a superiorului direct este menita sa duca la o mai buna orientare a procesului atît catre cerintele

evaluatorului, cat si ale angajatului, sporindu-le angaj area fata de functionalitatea sistemului.

În prezent, tot mai multe firme se confrunta cu necesitatea cresterii productivitatii si pentru aceasta ele dispun de posibilitati limitate. Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este îmbunatatirea calitatii muncii, a informatiei, a capitalului si a modului de combatere a factorilor nocivi.

Prima cale presupune mai multa munca, mai mult capital, mai multe materii prime.Prin cea de a doua, resursele umane sunt implicate in toate actiunile calitative, managerii vizînd îmbunatatirea calitatii muncii, prin formarea si o mai buna integrare a

salariatilor, a calitatii informatiei, prin amplificarea comunicarii, punera in valoare a

capitalului tehnic print-o mai buna calificare a utilizatorilorsi combinarea factorilor.

Evaluarea personalului in cadrul firmelor, institutiilor, reprezinta o actiune de o

— d osebita importanta circumscriind într-un anumit sens climatul organizational. Astfel, informatiile despre preformantele profesionale constituie o sursa potentiala, ce poate motiva atât motivatia personala cat si satisfactia profesionala, iar calitatea informatiilor care sunt transmise persoanelor supuse evaluarii poate avea efecte asupra mentalitatii si a dinamicii grupului de munca, a relatiilor dintre superiori si subordonati si asupra climatului organizational in ansamblu. Iata din ce cauza interferenta acestor sfere potentiale de influienta este important de cunoscut îndreptatind efortul facut pe directia obtinerii unor date precise într-o maniera eficienta.

Sistemul informational instituit prin aprecicrea performantelor profesonale la nivel institutional-organizational, are repercusiuni asupra calitatii si cantitatii muncii sau productivitatii muncii.

0 serie de firme si-au elaborat sisteme de apreciere fundamentale, mai mult sau mai putin stiintifice.Aceste sisteme sunt utilizate in actiunea de promovare, categorii de salarizare, miscari de personal in cadrul unei institutii, organizarea de cursuri de perfectionarea pregatirii profesionale.

Evaluarea performantelor personalului reprezinta o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele îmbunatatiri.

In acelasi timp evaluarea personalului permite depistarea slabiciunilor, a potentialului si a

nevoilorde pregatire profesionala ale salariat lor Pe de alta parte salariatii pot fi informati despre progresele înregistrate si deprinderile pe care ei ar trebui sa le posede pentru a beneficia de marirea salariului sau de promovare in functie.

De multe on salariatii nu stiu cum sa-si îmbunatateasca performantele. Aceasta sarcina revenind managerilor. Rolul managerilor este asemanator cu al unui antrenor care trebuie" sa recompenseze" performantele deosebite prin recunoasterea 1or, sa explice ce îmbunatatiri pot fi admise, in ce domeniu si cum ar putea fi realizate.

Daca li se acorda atentia cuvenita, "evaluarile" periodice ale competentei angajatilor sunt o sursa potentiala de informatii. Ele reprezinta o carte de vizita atât individuala, cat si a unitatii respective pe baza careia se pot lua decizii cu caracter economico-social.

În cazul deciziilor cu caracter economic, administrarea factorului uman al unitatiilor economice si de cercetare, indiferent de tipul lor, presupune operarea cu o legislatie

specified, menita sa asigure realizarea dezideratelor sau a obiectivelor sistemului organizational respectiv.Masurile economice întreprinse sunt in general directionate spre

pastrarea si sporirea continua a unui climat motivational optim.

Sistemul de recompensare este in general foarte variat, permitând exercitarea unei motivatii, atât pe plan individual, cat si pe plan colectiv.

ambitiilor neprincipale.

Obiectivele evaluarii resurselor umane pot fi grupate in patru categorii:

Organizationale

Psihologice

De dezYoltarP

v Procedurale

Daca se identified si se folosesc criterii adecvate de evaluare, acestea vor deveni tintele activitatii de învatare. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai usoara.

De multe on modelele de evaluare sunt stabilite in mod arbitrar, in functie de interesele celor care le-au elaborat si vizeaza in principal aspectele cantitative.

Indiferent de metoda folosita, întelegerea scopului in final al evaluarii are un rol esential. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect. Din aceasta cauza once evaluare trebuie sa cuprinda si informatii de ~enul

"iata punctele slabe si cele forte ", "iata calea prin care le poti reduce pe cele slabe". In

concluzie, obiectivele urmarite de evaluare a personalului prezinta o mare diversitate, dar efectul obtinut in urma aplicarii evaluarilor _mtirittiste este acelasi cresterea eficientei activitatiide munca a angajatilor si implicit maximizarea eficientei activitatilor unitatilor economice respective. in tara noastra, conducerii unei unitati ecnomice i se creaza in prezent un cadru liber, democratic lipsit de îngradiri, privitor la descifrarea si evaluarea angajatilor. Fundamentata stiintific, aprecierea personalului va

reusi sa transforme o actiune adesea improvizata si realizata cu mari dificultati, într-una de

mare eficacitate practica.

METODE sI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

A.Metode de clasificare pe categorii:

a)metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica: consta in folosirea

grilelor,indivizii urmând a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.

De multe ori aceasta metoda poate duce la concluzii eronate.În aplicarea practicii

,deseori caracteristici si factori distincti sunt grupatiimpreuna. De asemenea, califictivul

descri tiv folosit pe grila de evaluare poate avea întelesuri diferite e~

evaluaton.Fact 'i cum ar fi initiativa si compararea pot fi în lesi de catre manageri in m duri._dife "trt.~e , îndeosebi atunci c d unt ra ortati la calificative de genul deosebit,

mediu siab. Aceaste grile sunt des folosite pentru ca ele sunt usor de conce»ut,slar din aceleasi considerente pot determina apa itia erorilor de evaluare.

b)metoda listelor de verificare:—n aceasta metoda permite evidentierea gradului in care exista o corspondenta între anumite afirmatii, calificative objective si performantele angajatului. Lista poate fi elaboratam astfel încât afirmatiilor ~i calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza in mod direct evaluarea. Aceste liste cuprind informatii de genul termina lucrul la timp,

rareori este de acord sa faca ore suplimentare, este cooperant,_ accepta critzicile, se straduieste sa-si îmbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identified' grade diferite, corespunzator siruatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in folosirea acestei metode sunt :

calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaza,

nu este apreciata in mod corect _s_ituatia, îndeosebi atunci când se cuantifica situatia si

rezultatele,

cei care evalueaza..nu_acorda valori fiecarui factor,

Sistemul de apreciere ce poate fi folosit entru afirmatiile si situatiile efective este:

Afirmatii	Situatii efective si calificative
Termina lucrul la timp	Niciodata	Foarte rar	De regula	Întotdeauna
Este de acord sa efectueze ore suplimentare	Refuza întotdeauna	De regula refuza	De regula accepta	Da
Este cooperant si saritor	Nu	De regula nu	De regula da	Da
Accepta observatiile critice	Niciodata	Foarte rar	De regula da	Atunci and este vinovat
Se straduieste sa-si îmbunatateasca performantele	Este dezinteresat	Numai cat sa nu aiba probleme	De regula da	În permanenta

B. Metode comparative

Acestea presupun evaluarea performantelor salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putând exista:

a)comparare simpla;

b)comparare pe perechi;

c) distributie fortata.

a) Comparare simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care

salariatii sunt ierarhizati in sens descrescator din punct de vedere al gradului de îndeplinire

al responsabilitatilor postului. Procedându-se astfel: - marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu corespunde situatiei reale.

Corectitudin~unei astfel de calif cari poate f afectata de:

1) & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; valoarea grupului din care fac parte indivizii ale caror performante sunt comparate(ultimul clasat dintr-un grup poate fi primul într-un alt ~rup);

2) & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; subiectivismul celui care evaueaza;

aplicarea unor standarde variabile de performanta;

Pentru diminuarea unei astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita in corelatie cu alte metode de evaluare

b) Compararea pe perechi: prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti numarul comparatiilor fiind:

_N ^{17(n —1)}

-unde n este numarul de salariati evaluati;

Rezultatele compararii se trec într-o matrice D, in care elementele se obtin astfel:

-daca P este mai performant decât P~x >x~) atunci d;1=12 Î ~- > )

-daca _P;<Pi atunci

-daca PAP deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi prezenti in matricea M printr-o singura linie si coloana;

-persoanele se autodetermina, deci P > P_i si D;i

Daca sunt supuse spre evaluarea a cinci persoane de catre manager, comparând fiecare persoana cu toate celelalte patru se obtine:

P>PP<PP>PP<P

P 1 <P3P2<P4P3>P5

P>PP<P

P1<P5

MatriceaDvafi:

P		P2	P3	P4	P5	Total	Ierarhiz are
P								III
P2								V
P3								I
P4								IV
P5								II
	zo

Punctajul total este un sir de numerede la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora

emnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

c) Distributia fortata:- aceasta metoda consta în efectuarea comParatiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode se porneste de la premisa ca performantele salaria ilor permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte dupa o

ponde 'butia_normala a h~i C'raU~s~;

foarte slabi slabi medii buni foarte buni

Distributia normala a salariatilor in functie de performanta

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful are deseori retineri in a plasa un salariat pe prim_ sa_u ,itt;rna no~;tie a listei,Deasemenea in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip_ GAUSS.

STANDARDE DE PERFORMANŢĂ

Standardele de performanta,ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor permit evidentierea radului in care au fost îndeplinite activitatile. Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine.

Aceste criterii sunt stabilite prin urmatorii indicatori:

Cantitate(cât de mult sau cat de multe)

Calitate (cat de bine sau cat decomplet)

Cost (care va fi cheltuiala implicata)

TimE(când va fi realizat obiectivul)

Vtilizarea resurselor (echipamente, materiale)

Mod de utilizare (cum vor fi realizate activitatile)

Standardele sunt stabilite înai uitatito .r, astfel încâtcei implicati sa

stie ceea ce se asteapta de la ei. Este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune

fiecare calificativ folosit in evaluare.

În general sunt folosite cinci calificative: foarte bun, bun, satisfacator, slab, foarte

slab ale caror semnificatii sunt urmatoarele:

Foarte bun, de exceptie (FB)n persoana este atât de buna in îndeplinirea criteriilor functiei, încât este nevoie de o apreciere speciala.

În comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeaza in primii

Bun (B) performanta se situeaza in limite superioare standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;

3. & 10510w2217k nbsp; Satisfacator (M) • performanta este la nivel minim al performantelor sau putin deasupra lor.

Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins chiar si de salariatii mai . utin com etenti sau li r siti de com en tenta;_

4. & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; Slab (S) perform anta._este sub nivelul minim al standardului existând posibilitatea îmbunatatirii performantelor într-un viitor apropiat;_

--------__-_> ___

5. Foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard,în acest caz se_p_une

problema in mod serios„daca persoana respectiva se mai_poate îndrepta si daca mai_

poate fi mentinuta pe acel post;

CAPITOLUL II

RESURSELE UMANE IN TURISM-GENERAL SI PARTICULAR

Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale organizatiei ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp.Dupa cum este cuno cu orga_nizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor,iar datorita costurilor antrenate,nu numai remunerarea personalului,ci si angajarea,mentinerea si dezvolterea_personalului re rezinta. dupa cum afirrna. L.Loyd Byors si Leslie W.Ruc,unele dintre cele mai evidente investitii in resursele umane.Investirea in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta

supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia ceea ce 1-a determinat pe Nasbitt Aburdene sa afirme:"În noua societate informationala,capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca resursa strategica".Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare,precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si învinge propriile limite pentru a face fata noilor provocari.Resursele umane reprezinta dupa cum au reusit sa demonstreze Wright McMahan si McWilliams,acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare deoarece resursele umane sunt valoroase,rarP,difi.cit ^de mi *i relativ de neânlocuit.Resursele umane stint singurele surse capabile sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.Oamenii sunt resursele active ale organizatiei,deoarece potentialul lor experienta si pasiunea

oamenilor,initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii ocazionale.Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie înteles,motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau profunde angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.Deciziile man geriale in domeniul resurselor umane,trebuie adoptate întotdeauna in functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera,precum interesele celorlalte parti implicateîn proces fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt,printre cele mai dificile

deoarece acestea interconecteaza factoriiindividualiorganizat onali si situationali,care influienteaza si se regasesc in deciziile respective si totodata trebuie sa raspunda unor cerinte diverse care la rândul lor variaza in timp,în functie de variatia factorilor respectivi.Relatiile manager—subordonati,la scara întregii societati se regaseste la nivelul firmei,fapt recunoscut si argumentat de numerosi oameni de stiinta.În conceptia moderna sau din perspectiva managementului resurselor umane,oamenii,nu sunt recrutati si selectionati pentru a ocupa anumite posturi vacante,ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important in cadrul organizatiei.Practica activitatii economice releva nu putine situatiile and întreprinderile înzestrate la fel tehnic-financiar si informational sau nivele foarte apropiate,obtin performante economice sensibil diferite.

RESURSELE UMANE IN TURISM

Realizarea activitatii turistice presupune prezenta,alaturi de potentialul natural si antropic:

Echipamente;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; Baza tehnico-materiala;,a resurselor umane,factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei.

Atât atractiile,cât si dotarile materiale au o existenta potentiala,sunt in asteptare;ele prind viata,devin produse turistice si pot fi consumate numai ca rezultat al actiunii factorului uman;se poate spune ca acesta din urma transforma resursele naturale si materiale din potentiale in efective.Totodata,volumul si calitatea activitatii turistice depind esentialmente de încadrarea personalului,respectiv de numarul lucratorilor si nivelul lor de calificare,de corespondenta între caracteristicile pregatirii fortei de munca si functiile îndeplinite,de profesionalismul si promptitudinea in exercitarea atributiilor.În acest context,evolutia turismului se afla in corelatie directa cu dinamica si structura personalului,ceea ce argumenteaza imporanta deosebita a capitaluilui uman.Mai mult,rolul acestui factor ce creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata de calitatea serviciilor,a participarii la miscarea turistica a unor segmente tot mai largi si mai diverse ale populatiei,dar si o data cu transformarile din interiorul fenomenului turistic,în

principal,cu deplasarea accentului spre formele turismului activ.La rândul sau dezvoltarea turismului-caracterizat ca un sector intensiv in munca-are o serie de consecinte asupra utilizarii resurselor umane in sensul crearii de noi locuri de munca,determinarii unui nivel ridicat de instruire si a unei anumite structuri profesionale si pe functii.De asemenea,specificacitatea activitatii turistice,complexitatea sa,data de multitudinea si varietatea componentelor,îsi pun amprenta asupra necesarului de personal si structurii acestuia,asupra exigentelor privind pregatirea si selectia,asupra eficientei utilizarii fortei de munca.

PARTICULARITĂTILE MUNCII IN TURISM

Relatia dintre turism si capitalul uman este asadar una complexa de

'-" interconditionare,fiecare dintre cele doua elemente având deopotriva rolul,cauza

efect.Ca urmare,orice politica in domeniul resurselor umane trebuie fundamentata pe cunoasterea trasaturilor distinctive ale muncii din turism,pe evaluarea intensitatii si modului particular de actiune a fortei de munca asupra productiiei turistice si rezultatelor activitatii.Beneficiind de o natura proprie,constituita dintr-o multitudine si diversitate de activitati ,turismul imprima muncii prestate in acest sector o suma de caracteristici care se reflecta in principal asupra nevoii de forta de munca si efectelor folosirii acesteia.Printre cele mai importante trasaturi se numara:

Consumul mare de munca vie;

Raspundere materiala si morala superioara;

3. Nivelul relativ ridicat si complex de pregatire;

Relatiile directe lucrator-client;

in turism consumul de munca vie este superior comparativ cu alte ramuri cu dimensiuni si productie apropiata.Din acest punct de vedere,turismul raspunde trasaturilor funamentale ale compartimentelor tertiarului;mai mult necesarul de munca la unitatea de

produs este unul dintre cele mai ridicate,ceea ce presupune un numar mare de lucratori si conduce la o productivitate a muncii mai reduse.Aceasta situatie este rerzultatul faptului ca mecanizarea si automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata,se pot realiza pentru un

numar mic de operatiuni.Pe de alta parte,introducerea progresului tehnic,chiar daca este posibila,nu se recomanda in toate cazurile.De exemplu,înlocuirea omului cu masina nu este cea mai inspirata solutiP pPntrt~ se ", cele: .

••• De cazare-receptie;

••• De alimentatie-servire;

• Conducerea grupurilor-ghid turistic;

Turistii sau clientii dorind ca macar pe perioada vacantelor sa evadeze din lumea

automatelor ,sa fie serviti.

Raspunderea materiala,compatibila in mare masura cu cea din alte sectoare,este determinata de valorile materiale pe care le au in grija,la gestioneaza si le manipuleaza lucratorii (mobilier,echipamente,utilaje,instalatii,materii prime).La aceste valori se adauga,pentru multe categorii de personal,responsabilitatea fata de bunurile turistilor aflati

— in unitatile de cazare hoteliere si similare.In privinta aprecierii raspunderii morale,trebuie pornit de la premisa ca între lucratorul din turism si consumator intervin raporturi cu un continut particular diferit de cel din alte ramuri.Astfel,munca lucratorilor presupune alaturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ-volumul de servicii prestate,de marfuri comercializate,numar de turisti-clienti(serviti)-si îndeplinirea unor cerinte de ordin

calitativ,precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor

consumatorilor.In aceste conditii,lucratorul din turism are un rol important in stimularea cererii,creerea unei atmosfere de destindere,formularea deciziei de cumparare,formarea si mentinerea interesului,simpatiei pentru un anumit produs turistic,unitate hoteliera sau de alimentatie.

Dezvoltarea turismului si aparitia exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a raspunderii materiale si morale a personalului.Ca urmare,în procesul de selectie va trebui sa se tina cont atât de pregatirea profesionala,cât si de calitatile morale ale lucratorilor referitoarela:corectitudine,rabdare,solicitudine,capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale turistului si de anticipa nevoile acestuia.Desfasurarea activitatii turistice presupune,în opinia majoritatii specialistilor un nivel ridicat si complex de pregatire.În turism, exista un numar important de functii ce nu necesita calificare deosebita,asa zisele"bad jobs" (femeie de serviciu,liftier portar,bagagist,comisionar,ajutor de ospatar sau

bucatar);în afara acestora munca din turism reclama pe lânga cunostintele de ordin tehnicspecifice fiecarui sector (hotelarie,alimentatie,transport,agentie de voiaj) si un nivel general de instruire si cultura ridicat (apropiat de cel al turistilor),mai ales in cazul celui in contract cu turistii straini,trebuie sa cunoasca o limba de circulatie internationala,sa fie in postura sa prezinte valorile turistice ale zonei in care îsi desfasoara activitatea,sa poata oferii informatii de larga utilitate,detaliate si corecte(de exemplu orarele mijloacelor de transport,programul manifestarilor cultural-artistice,oferta generala de servicii).Totodata,el

trebuie sa aiba un comportament civilizat,elegant fata de toti turistii,sa fie convingator,sa aiba capacitateade adaptere la starea psihica a turistilor,sa promoveze si sa întretina un climat destins,relaxant,de încredere.La aceasta se impune a fi adaugat ca,de multe on in perioadele de vârf,lucratorul este chemat sa faca fata multor solicitari complexe,sa îndeplineasca atributiile conexe celor pe care le solicita functia,ceea ce presupune o

pregatire profesionala buna,multilaterala,dar si o conditie fizica buna.De asemenea,însusirile fizice si tinuta-elemente aparent minore-sunt la fel de importante in creerea unei atmosfere agreabile,de buna dispozitie,în stimularea consumatorilor.Aceste cerinte îsi pun amprenta asupra criteriilor de selectie a personaluilui si directiilor de orientare a procesului de pregatire profesionala,precum si asupra necesitatii desfasurarii

acestuia cu caracter permanent.Munca in turism se mai caracterizeaza si prin contactul direct dintre lucrator si turist,printr-o participare-în proportie mai mare sau mai mica-a turistului la realizarea serviciului propriu-zis.Aceasta trasatura determina,în primul rând,un efort continuu de adaptare a lucratorului la cerintele si personalitatea fiecarui client,ca si un sistem adecvat de comunicare între cei doi partener.Participarea nemijlocita a turistului la realizarea prestatiei are o serie de implicatii asupra organizarii productiei,consumului,asupra folosirii resurselor umane.În acest context,contactul direct lucrator-client impune exigente sporite privind pregatirea profesionala,de specialitate si cea psihica totodata nu trebuie neglijate eforturile in directia informarii si chiar educarii turistului.

PREZENTAREA S.C." . . . A" S.A.

\ (Z

S. C. "E . . llOVA" S.A. este o societate de turism cu traditie,care îsi

desfasoara activitatea într-o zona bine dezvoltata economic,dar si cu potential foarte mare de dezvoltare atât din punct de vedere industrial cat si turistic.

Societatea detine o baza materiala cuprinzând doua complexe hoteliere in centrul municipiului Ploiesti si un complex turistic si de agrement (administrat in locatie de gestiune),având in total peste 500 de locuri de cazare si 100 de locuri la mese in unitatile

U,9 M. L1~1

51.846.450. WO

ALŢI ACŢIONARI

3.486.075,.."W

TOTAL

55.314.525•00C)

Activele din patrimoniul S.C." . . . A" S.A. sunt:

ACTIVUL	AMPLASARE	SUPRAFAŢA	SUPRAFAŢA
		SUPRAFAŢA	DESFĂsURATĂ
		TERN (M2)	DESFĂsURATĂ
	P,./x11)	TERN (M2)	ar2.1
	P,./x11)		ar2.1
COMPLEX CENTRAL	*1217.9I-EITI,B-DUL* Jrn,sz a. *dartrgileiiNR* I
COMPLEX "	f~'T~STR. C.D. GHEREA NR. 11
COMPLEX TELEAJEN	PLOIEsTI,sOSEAUA PLOIEsTI-BUZĂU
SEDIU SOCIETATE	PLOIEsTI,B-DUL REPUBLICII NR. 12
GRUP PRODUCTIE PRODUCIE	PLOIEsTI, STR. MARAM UREsULUI NR. 14
	PLOIEsTI sOSEAUA PLOIEsTI-BUZĂU
ANEXĂ	PLOIEsTI sOSEAUA PLOIEsTI-BUZĂU
TOTAL

Complexul Prahova a fost construit in anii 1970-1972 si este alcatuit din doua tronsoane

cu resim de înaltime S+P+11 (tronsonul A)si respectiv S+P(tronsonul B)

Tronsonul A are structura de rezistenta din cadre de beton armat monolit pe ambele

direc ii, plansee din beton armat cu grosimea de 10 cm,închideri exterioare din zidarie de caramidade 30 cm si compartimentari interioare din zidarie de caramida de 7,5

cm.Tâmplaria este s' din lemn furniruit.Tronsonul A are acoperis tip terasa.

Tronsonul B are structura de rezistenta din cadre de beton armat în zona interioara,

diafragrna de beton armat la exterior, iar in zona subsolului si a parterului si cu cadre de

Principalele date privind aceste active sunt:

beton pe ambele directii.

Fundatia este la cotal,8 m sub cota terenului natural in strat de pietris.Pentru zona

fyara subsol a cladirii lama este de 3 sau 4 m la cota terenului natural si de 5 m penrtu zona cu subsol.

Cladirea are doua scari interioare si 4 ascensoare din care doua sunt pentru marfa. Finisajele interioare sunt realizate din zugrav_eli simple pe tencuiala,mocheta încamere si holuriiar in bai mozaic si faianta_pe pereti.

Utilitatile existente sunt instalatiile de alimentare cu energie e1ectrica,instalatiadeapa rece si calda,canalizareinstalatii electrice de forta,centrala termica proprie instalatie de

telefon cu centrala proprie.

Complexul dispune de 232 locuri de cazare (20 de camere single,104 caner_e cu _doua

locuri,si doua apartamente) fund clasificat la categoria I stea,3_restaurante cu peste 400 de

locurila mese (ca~oria I alcofetarie,terase si alte facilitaii cum_sunt:casa de schimba,sala

de jocuri distractive spalatorie_Lggazin,_depoziteetc.

Datorita seismelor din 1977,1986 si 1990 si pentru ca nu s-a realizat nici o reparatie capitala, complexul necesita reparatii de consolidare a cladirii si lucrari de modernizare, uzura fizica fund evaluata la cca 60%.

Complexul Central este format din hotel 3 stele cu 240 de locuri de cazare in camere

— duble, simple si 6 apartamente, restaurant categoria I, cu peste 400 de locuri, cofetarie, bar de zi, agentie de turism, laborator cofetarie, casa de schimb valutar, spalatorie, centrala termica proprie, centrala telefonica digitala. _

La acest complex s-aue_fectua t modernizari an 1998 si 1999 fmantate prin majorarea

de capital cu aportul S.I.F. Transilvania. Acestea s-au concretizat in modernizarea

rel4r

hot hiz-

i ionarea si punerea_înfunc~i.une a unei centrale termice moderne, dotari hoteliere constând in mobilier aparate T.V. color, minibaruri frigorifice, centrala

telefonica si calculator in receptie, înlocuirea tâmplariei din lemn cu tâmplarie metalica cu geam termopan, spalatorie noua complet automatizata, aparate de aer conditionat etc. În aceste conditii se apreciaza un grad de uzura a complexului de 20%.

Complexu Turistic Teleajen dispune de motel cu 106 locuri (în camere de 2 si 3

locuri), restaurante Cu620 de locuri la mese in saloane si pe terase, baza de agrement cu

--~--_

pl_ aja, bazine de înot, terenuri de tenis, parcari, spatii de depozitare etc.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR LA

S.C.

' S.A.

t~tisV‹

Întreaga activitate desfâsurata de angajati trebuie, sa fie evaluata pentru a transmite informati necesare de la superiori catre angajati, a modului in care este apreciata munca lor pentru a-si îmbunatatii fiecare activitatea desfasurata. Aceste aprecieri au rolul de a permite angajatilor sa constientizeze natura relatiilor dintre ei si sa observe atitudinea celorlalti despre munca depusa de ei, chiar daca exista multe modalitati de evaluare a performantelor, cum sunt:

-managerii i evalueaza subordonatii;

-subordonatii îsi evalueaza superiorii;

-salaria_tii de pe pozitii echivalente se clasifica între ei;

-auto ev luare;

-evaluarea perf~mantelor de catre_.evaluatorii externi.

FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ sI DETERMINĂ AMPLASAREA AGENŢILOR ECONOMICI

Scopul general al amplasarii teritoriale îl constituie aparitia de noi locuri de munca, valorificarea resurselor materiale locale, in vederea satisfacerii in conditii de eficienta a

cere~ietei cu bunuri de capital, bunuri de consum productiv, bunuri de consum individual sau servicii.

Criteriile economice care stau la baza amplasarii teritoriale sunt:

Amplasarea teritoriala trebuie sa se caracterizeze in primul rand prin

rationalitate, deoarece resursele naturale si forta de munca nu sunt distribuite uniform in teritoriu. Amplasarea rationala nu este identica cu amplasarea uniforma a agentilor

economici.

La amplasarea teritoriala trebuie sa se tina seama de faptul ca in general,

pentru a putea fi consumate, bunurile trebuie sa fie transportate. Din acest motiv problema amplasarii devine o problema a distantelor dintre diferitele elemente ale procesului de productie, dintre unitatile economice si centrele de consum a produselor acestora.

Ampl~ asarea ra~ionala este o actiune prin care se urmareste obtinerea unui efect maxim cu o cheltuiala minima de munca sociala.

Princtiile generale in procesul amplaski sunt:

dezvoltarea economic o sociala a unor zone geografice;

valorificarea resurselor materiale si umane din zona;

-protejarea mediului înconjurator;

-minimizarea cheltuielilor de transport, de productie, investitii;

-cresterea gradului de urbanizare.

Aceste principii trebuie sa aiba la baza criteriul eficientei.

Cunoasterea factorilor care influenteaza procesul de amplasare teritoriala a agentilor economici în detaliu si la momentul oportun este necesara, deoarece adesea ei actioneaza contradictoriu.

Factorii economici determina in mod obiectiv amplasarea agentilor economici in acele zone, centre, localitati, in care se obtin cele mai mari efecte economice sau se realizeaza cel mai mic consum de resurse materiale si umane, respectiv asigura cel mai înalt nivel al eficientei economice reflectat in rentabilitate-productivitate.

Factorii economici sunt analizati si apreciati in corelatie cu ceilalti factori si nu independent.

Factorii naturali pot influenta cu intensitati diferite amplasarea agentilor economici.

Progresul stiintifico-tehnic prmite amplasarea mai libera a agentilor economici mai ales prin prisma perfectionarilor aduse infrastructurii si suprastructurii transporturilor si a tehnologiilor de fabricatie.

Factorii social-politici (politica generala de dezvoltare economico-sociala a tarii, urbanizarea, ocrotirea sanatatii populatiei prin masuri de evitare a poluarii mediului, apararea nationala) pot influenta amplasarea agentilor economici, dar trebuie retinut faptul ca este necesar ca aceste aspecte sa nu contravina criteriului general al eficientei economice de care se va tine seama obligatoriu, indiferent de factorul preponderent la un moment dat sau in perspectiva.

Formele sociale de organizare a productiei (specializarea, cooperarea, diversificarea, integrarea sau concentrarea) pot influenta contradictoriu variantele de amplasare ale agentilor economici. Astfel in timp ce specializarea si cooperarea ofera mai multe variante de amplasare in spatiu a agentilor economici, concentrarea sau integrarea si combinarea reduc substantial posibilitatile de amplasare ca urmare a faptului ca acestea determina un grad ridicat de integrare a fabricatiei si implicit cresterea considerabila a dimensiunilor inteprinderilor.

Pou~ latia constituie un factor de amplasare care trebuie abordat prin prisma a doua ipostaze si anume:

-populatia in calitate de forta de munca;

-populatia in calitate de consumator.

FACTORII CARE AU INFLUENŢAT AMPLASAREA S.C. " A" S.A.

În general, turismul din P ' sti este scazut datorita lipsei unor objective deosebite, de mare interes. Unitatile societatilor sunt solicitate in special de turisti individuali care

tranziteaza orasul, dar mai ales de diferitele institutii sau firme pentru delegatiile acestora,
organizarea de conferinte, simpozioane etc.

Datorita schimbarilor economico-sociale care au intervenit in ultimii ani, P iul a

devenit un centru de interes economic si cultural pentru partenerii din tara si strainatate, astfel ca turismul de afaceri este elementul preponderent in cresterea gradului de ocupare a

unitalilor.

În ultimii ani, in P1 sti, au luat amploare o serie de afaceri pe baza de colaborare cu

firme straine in domeniul bau		ritoare sau alcoolice, al tutunului, detergentilor,
V VP ir:$ ,.-- • . L ~~ j	etc. , acestea conducând la crestere masiva a cererii de

spatii de cazare la nivel calltativ-mediu.--sau superior.

De asmenea, orasul P iesti s-a afirmat ca un puterniccentru de desfasurare a

competitiilor sportive de anver;ura, ,într_ke acestea meritând a fi remarcate campionatele

~_ s

nationale si internationale de gi ~- ~tica, campionatel fotbal_junjori si_seniori_Ybaritifitk

box, activitati care au capatat deja traditie.i se desfasoara annual in oras. Este demn de

mentionat ca multe din aceste competitii au caracter international, ceea ce atra e clienti

—~____.

straini in unitatile societatii,evident cu efecte benefice.

Apropierea de Bucuresti 0_1(in) unde se estimeaza a exista un deficit de cca

13D

de locuri de cazare, precum si de Aeroportul Otopeni Wa km) precum si pozitia geografica

la intersectia multor drumuri catre Arde al,_Moldova_.si Litoral, face posibila organizarea

turismului de tranzit. In acest sens, mentionam ca de exemplu în perioada Târgului International de la Bucu esti în fiecare an se creaza una din situatiile când unitatile de cazare sunt ocupate la întreaga lor capacitate.

SINTEZA REZULTATELOR ECONOMICO-FINANCIARE DIN

ULTIMII ANI sI A PRINCIPALILOR INDICATORI

in perioada 01.01.1996-30.06.1999 societatea a obtinut urmatoarele rezultate: .rLbc,o ZIC3C_)`i

ELEMENTE DE BILANT	1999	2000	2001	2002
ACTIVE IMOBILIZATE,DIN CARE:
TERENURI
MIJLOACE FIXE
ACTIVE CIRCULANTE,DIN CARE:
STOCURI
CREANŢE
DISPONIBILITĂTI
TOTAL ACTIV
CAPITAL PROPRIU,DIN CARE
CAPITAL SOCIAL
DATORII,DIN CARE
CRED11'E ('1'ERMEN SCURT)
TOTAL PASIV
VENITURI DIN EXPLOATARE
CHELTUIELI DE EXPLOATARE
REZULTAT DIN EXPLOATARE
VENITURI FINANCIARE
CHELTUIELI FINANCIARE
REZULTAT FINANCIAR
VENITURI EXCEPŢIONALE
CHELTUIELI EXCEPŢIONALE
REZULTAT EXCEPTIONAL
REZULTAT BRUT
REZULTAT NET

Pe baza acestor valori, se determina indicatorii de eficienta ai activitatii prezentati in tabelul urmator:

INDICATORI
MARJA PROFITULUI BRUT
-LA CIFRA DE AFACERI
-LA CAPITALUL SOCIAL
ANALIZA DUPONT
-RENTAB. CAP. PROPRIU
-COMERCIAL
-MANAGERIAL
-FINANCIAR	10i3O9
LICHIDITA'l'E GENERALĂ
LICHIDITA'1'E IMEDIATĂ
PER. RECUP. CREANŢE(Z)
PER. RAMBURS DAT (Z)
GRADUL DE INNOIRE

Evolutia capitalului social a fost urmatoarea:

-la înfiintare S C ~= S.A a avut un capital social de 86,6 milioane lei

conform protocolului de predare-primire încheiat între fostul O.J.T. Prahova si actuala societate;

ca urmare a aplicarii HG nr. 945/1991 capitalul social s-a majorat la 97,2 milioane lei;

ca urmare a aplicarii HG nr. 26/1992 capitalul social s-a majorat la 1127 milioane lei; -ca urmare a aplicarii HG nr. 500/1994 capitalul social s-a majorat la 9379 milioane lei; -ca urmare a obtinerii titlurilor de proprietate pentru teren (în 1995 si 1996) capitalul social s-a majorat la 11044,675 milioane lei;

-la 31.12.1998 capitalul social s-a majorat la 18438175 mii lei prin aport de capital in numerar subscris si varsat de actionarul ••0 .1 ' • (în suma de 7393500 mii lei);

~kN\~~N

la 30.06.1999 s-a majorat capitalul social conform HG nr. modificat si completat cu HG nr. acesta fiind si in prezent de 55,314525 mii lei, respectiv

actiuni cu o valoare nominala de 1000 lei.

DESCRIEREA ANALIZAREA AFACERH PRINCIPALII CLIENTI

Cei mai impor~nti clien;i ai societatii sunt marile societati comerciale care îsi a

desiasoara activitatea în zona: Coca-Co1 Efes Pilsner, Romanian American Tabaco,

Rafinaria Astra, Rafinaria Vega, Lukoil, Timbere bancile comerciale, Camera de Comert

si Industrie Prahova, Ministerul Tineretului si Sportului (în special federatiile de specialitate respectiv fotbal si gimnastica) si alti clienti diversi.

Nu exista dependenta fata de un anumit client.

PRINCIPALII FURNIZORI

Princi; alii o ' ai societatii sunt:

-S. C'~~~i, A. (Electrica S.A.) pentru energie electrica; e

-S.C.DISTRIGAZ S S.A. Bucuresti pentru gaze naturale;

-ROM 'I'ELECO . pentru servicii telefonice;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; s.A. Pl ' t pentru servicii de salubritate; -R.G.A. Ploiesti pentru apa si canalizare;

furnizori diversi pentru aproviziona.~. cum sunt: COCA-COOLA, 1NCAF s.A. ,

DIAPOLLO S.R.L. , ROMBEER, EXTRAPAN, PROLA, SITACO ETC.

Nu exista dependenta fata de un furnizor, oferta fund foarte variata si diversificata pentru toate produsele.

Pentru serviciile turistice se colaboreaza cu statiunile turistice de odilin'i si trata_ment

din tara in special cele balneare sau de pe litoral si din zona montana.

ELEMENTE DE PIA TA

PRINCIPALII COMPETITOR!

Pentru activitatea de agentie de turism tour-op- at

ofera aceiasi gama de serv' ii turistice cum sunt (L-013

CON~ORDIA. S.R.L.

o seri de _le ce

S.R.L. , PA S.R.L..,

S.R.L. etc. Aplicarea unui comision de numai fata de

celelalte agentii de turism care practica comisioane mai mari atrage un numar satisfacator

de clienti.

yv-k-^f 2 (ni> ^(rfⁿ^k c

sunt concurate de restaurantul st --pre

P<< ~ e-0- ⁱ⁽¹

În activitatea de alimentatie publica pentru turism, restaurantele C-efitfai

Se remarca faptul ca societatea detine

circa 0 /o din a acitatea de ervire la mese de restaurant, ' "

c s auant

_p _

Q~~

În ceea ce priveste activitatea de cazare_Zryhoteluriler a i Ce,61 detinO%o din

b r, t. Lipsa de concurenta semniticativa nu a aeterminat promovarea unei pozilii de monopo ci a condus la masuri de ridicare a nivelului calitativ al serviciiloroferite, conform cerintelor clientilor, in special

pentru atragerea acelui segment de clienti care solicita conditii superioare de comfort si care de multe on preferau din acest rnotiv, sa apeleze la unitati din Bucuresti sau Sinaia, chiar cu inconvenientul distantei si al tarifelor practicate (mult mai mari la aceste unitati).

ANALIZA MEDIULUIINCONJURĂTOR COMPETITIONAL

AMENINŢAREA NOILOR INTRAŢI

Capitalul necesar demararii unei afaceri in domeniul turismului este mare, cheltuielile

investitionale pentru construirea si echiparea cladirilor (hoteluri, restaurante etc.) fiind t .

semnificative Chmiliarde lei).

La serviciile oferite, privind organizarea de excursii

interne si externe, capitalul

necesar este mediu, destinat in principal achizitionarii mijloacelor de transport (autocare),

r ia

capacitatea de cazare din oral, concurent fiind numai hotelul

urse mai importante fund necesare in activitatea de markering, datorita concurentei ridicate in acest domeniu.

Lipsa imaginii de marca pentru noii intrati, poate constitui o bariera in ceea ce priveste segmentul clientilor cu venituri mari (turisti straini, oameni de afaceri), iar rezonanta unor firme de renume (Hotel International, Hotel Sofitel, Hotel Hilton, Hotel Crow Plaza) poate influenta deciziile lor si paote determina o anumita rezistenta privind schimbarea locului obisnuit de cazare. În schimb, consumatorul obisnuit cu venituri medii, nu tine cont de diferenta serviciilor sub aportul numelui de marca, astfel încât o firma' noua ce ofera o calitate similara a acestor servicii la preturi mai bune va prinde repede teren chiar in fata societatilor de renume.

Un element de atractie pentru noii intrati poate fi durata lunga de viata a hotelurilor, dar durata mare de recuperare a investitiilor ani) contrabalanseaza acest avantaj.

AMENINŢAREA PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Amenintarea •roduselor d ubstitutieln activitatea de cazare este semnificativa,

fund reprezentata de caminele studentesti sau scolare, locuintele populatiei etc.

Caminele studentesti sau scolare pot fi o amenintare in ceea ce privestedelegatiile sportive ce vin in Pyg_iti cu ocazia competitiilor nationale, dar, nu si pentru cele internationale, pentru care nu pot asigura conditiile necesare.

Inchi~ erea de _apartamente_dvile poate ataca segmentul oamenilor de afaceri ce vin

la intervale repetate dar, oferta este limitata si in consecinta, se poate spune ca in ceea ce priveste activitatea de cazare, amenintarea produselor de substitutie este limitata.

În domeniul alimentatiei publice exista concurenta reprezentata de fast-food-uri,

restaurante diverse, magazine alimentare, piece etc. Pentru populatia locala amenintarea produselor de substitutie este foarte mare, cu atât mai mult cu cât veniturile populatiei sunt mici, iar mesele servite "în oras" fund numai la ocazii speciale.Pentru segmentul turistilor,

amenintarea este in special din partea unitatii Mac Donald's, care se bucura de nume de

marca si de tarife accesibile.

in domeniul serviciilor turistice ca produse de substitutie se pot aminti serviciile directe, oferite de statiunile turistice care nu îsi atrag clientela (numai) prin intermediul agentiilor de turism. Amenintarea este totusi mica in conditiile in care statiunile îsi atrag clientii in special prin agentii de turism, existând reduceri de preturi pentru turismul

organizat.

PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Dependenta de furnizorii de marfa este foarte mica tinând cont de numarul mare de surse de aprovizionare si de varietatea lor.

Dependenta de furnizorii de utilitati este aceiasi pe care o are orice unitate similara

din tara, si din pacate, pâna in prezent nu exista perspective de schimbare a acestei situatii. Se remarca faptul ca ambele hoteluri sunt dotate cu centrale termice proprii moderne, ceea ce face ca ele sa nu mai fie dependente de reteaua de termoficare a orasului.

PUTEREA DE NEGOCIERE A CONSUMATORILOR

Se remarca faptul ca gradul de ocupare la spatiile de cazare a crescut substantial la Hotelul Central ca urmare a modernizarilor efectuate. Exista un unrnar minim de clienti

traditionali care determina (pentru ambele hoteluri) ca si in conditiile actuale gradul de ocupare sa fie peste pragul de rentabilitate (acesta fund estimat la 29% din capacitatea de

cazare).

Societatea depinde pentru valorificarea locurilor de cazare de veniturile~o~ulatiei, de

activitatea firmelor din zona, de colaborarea cu fundatiile sportive si chiar de situatia

turistica din Bucuresti.

NIVELUL RIVALITĂTII

În timp ce nivelul rivalitatii cu concurentii este aproape inexistent in Pl sti, el este foarte mare pentru clientii din Bucuresti si Valea Prahovei. De asemenea, la activitatile de alimentatie publica si agentie de turism, concurenta este bogata.

Politica societatii privind tarifele de cazare, adaosul comercial si comisioanele a fost prudenta pâna in prezent, neagresiva fata de concurenti si ponderata in raport cu cererea pietei.

ACTIVITATEA DE MARKETING

Principalele directii de actiune ale societatii pentru desfasurarea unei activitati de marketing corespunzatoare, constau în:

-realizarea unei pagini de WEB pe internet in care se promoveaza oferta agentiei de turism si baza materiala proprie de cazare si alimentatie publica;

-redactarea unui pliant general al societatii si pliante pentru cele doua complexe

hoteliere;

-realizarea siglei societatii si promovarea ofertei prin reclama la radoi, T.V. , presa,

precum si in publicatii de specialitate, cum sunt Ghidul Hotelurilor din Romania, Ghidul

Turistic.

-redactarea unui chestionar pentru a fi completat de turistii ce apeleaza la serviciile

hoteliere;

-participarea la Bursa de Turism, expozitii, târguri nationaie si internationale etc.

IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR RISCURI sI OPORTUNITAŢI

Dupa cum rezulta din cele prezentate, afacerea care este cae mai rentabila dupa realizarea investitiilor necesare este activitatea de cazare, având in vedere ca in acest sector, concurenta este mica, iar cererea poate asigura un nivel ridicat de eficienta.

Activitatea de alimentatie publica are concurenta mare, dar printr-o largire a gamei de sevicii oferite, se poate asigura o activitate rentabila, cel putin la nivelul celui mai bun concurent.

Activitatea de agentie de turism are un grad mare de incertitudine datorita dependentei de veniturile populatiei si a concurentei puternice.

PROGRAMUL DE INVES?'IŢII

Necesitatea efectuarii de investitii in lucrari de consolidare, modernizare si dotari dv rse a aparut ca urmare a faptului ca in principalele active ale societatii (Complexul

veso r°

i~va si Complexul Cetrtr.4) nu s-au realizat investitii majore de la darea in functiune a

acestora (acum ani), dar si datorita faptului ca in perioada cele cloud complexe au fost in locatie de gestiune, iar la preluarea in administrare directa a unitatilor s-au constatat o serie de probleme de exploatare, cae mai grava fiind starea fizica precara a cladirilor si a dotarilor, datorita uzurii (atât fizice cât si morale) a acestora.

Programul de investitii propus, consta în:

-consolidarea si modernizarea Complexului P~~ ~ -consolidarea cladirii si finalizarea lucrarilor la Complexul -finalizarea modernizarii Complexului CerttQ..

Complexul	Necesar investitii	Durata estim.	Observatii
PRAHOVA	15.000.000.000. lei	cca luni	Obiectiv prioritar
CENTRAL	5.000.000.000. lei	luni	Se poate realiza din surse proprii
BERBEC	20.000.000.000. lei	luni	Dificil de estimat valoarea totala a lucrarilor
TOTAL	lei

ikv

Toate aceste date se bazeaza pe planurile existente, efectuate si verificate/aprobate de firme si respectiv autoritatile competente, precum si pe ofertele de la firmele specializate

de constructii.

CAPITOLUL III

PREGĂTIREA SI FORMAREA PROFESIONALĂ A
ANGAJAŢILOR

În activitatea zilnica, persoanele care sunt bine pregatite profesional, indiferent de functia pe care o îndeplinesc, sunt preferate si recompensate corespunzator. Pregatirea profesionala nu se masoara prin numarul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obtinute, desi acestea îsi au importanta lor. Masurarea acesteia este mult mai dificila

pentru ca pregatirea se obtine pe cai diferite, fund influentata de o serie de factori. Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de instruire in vederea exercitarii, in mod cât mai ef cient, a profesiei.

CONŢINUTUL sI NATURA PREGATIRII PROFESIONALE

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobândesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, având drept obiectiv însusirea cunostintelor utile atât in raport cu pozitia actuala, cât si cu cea viitoare. Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii ale activitatii de pregatire profesionala. Totusi majoritatea scot in evidenta componentele procesului de pregatire profesionala: formarea si perfectionarea profesionala.

Prin urmare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se vizeaza îmbunatatirea capacitatii existente. Notiunea de formare profesionala include dupa unii autori calificarea profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta si informarea profesionala. Perfectionarea poate f considerata ca un studiu al formarii, care consta in acumularea cunostintelor referitoare la

profesia de baza. Formarea si perfectionarea profesionala se întrepatrund, uneori fund dificil de apreciat daca anumite activitati sunt de formare sau de perfectionare.

Deosebirile dintre formarea si perfectionarea profesionala sunt:

FORMAREA PROFESIONALĂ	PERFECŢIONAREA PROFESIONALA
-calificarea initiala	-însusirea de catre lucratori deja calificati
-însusirea unei noi meserii	într-un anumit domeniu, a unor noi cunostinte, priceperi si deprinderi de munca, necunoscute, ca facând parte din continutul meseriei
	-policalificare
	-recalif care

Eficienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a învatat. A aplica efectiv, înseamna a continua procesul de formare si de perfectionare profesionala prin rezolvarea corecta a problemelor. Evaluarea aplicarii celor învatate se concretizeaza în:

-cantitatea si calitatea cunostintelor;

-modificarea comportamentului

-perseverenta In aplicarea cunostintelor însusite;

-schimbarea mentalitatilor;

-cresterea eficientei organizatiei.

Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricatie daca nu se are in vedere pregatirea profesionala a personalului. Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performantr revine atât sefului ierarhic cat si

compartimentului de personal:

COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE/PERSONAL		sEF IERARHIC
-concepe programul de pregatire		-furnizeaza informatji privind pregatirea
-coordoneaza programul de pregatire		angajatilor
-asigura mijloace necesare realizarii		-asigura supravegherea pregatirii
pregatirii		conduce pregatirea la locul de munca
-coordoneaza planurile de cariera		-urmareste evolutia potentialului angajatilor
-furnizeaza date si efectueaza expertize	-participa si sustine schimburile structurale

OBIECIVELE PREGĂTIRII PROFESIONALE

Pregatirea profesionala este o investitie profitabila, in resursele umane ale unei organizatii, efectele putând fi sesizabile atât imediat cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale, sociale si tehnologice.

Unele objective ale pregatirii profesionale sunt comune marii majoritati a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucratorii dintr-o ramura a organizatiei sau grup de munch'.

Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea temeinica a activitatii si a realjzarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu. Objectivele pregatirji profesionale pot_f constituiite.slin_.

-perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

-executerea unor lucrari specifice;

-rezolvarea unor noi sarcini;

-îmbunatatirea capacitatii de comunicare;

-pregatirea unor schimbari.

IDENTIFICAREA CERINŢELOR DE PREGĂTIRE SI FORME DE

STIMULARE A PREGĂTIRII PROFESIONALE A ANGAJAŢILOR

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza complexa, care consta in definirea corecta a obiectivelor si programelor de instruire, avându-se în vedere

— ca cei care se pregatesc difera ca vârsta, studii si experienta. La stabilirea acestor cerinte, de regula se porneste de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor la începerea programului de perfectionare. Din analiza informatiilor referitoare la cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca si analiza angajatilor, se poate stabili continutul programului de pregatire profesionala, astfel încât tematica acestuia sa nu

cuprinda informatii inutile dar nici sa fie omise cele strict necesare.

Fiecare participant poseda unele cunostinte si are o anumita experienta. practica. Organizatorul programului trebuie sa porneasca de la identificarea acestora, pentru a le putea stabili, in mod succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe întreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimene, precum si pe fiecare salariat in parte.

Etapele care trebuiesc parcurse la stabilirea cerintelor de pregatire profesionala sunt urmatoarele:

-precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe componentele structurale si pe fiecare salariat;

-stabilirea cunostinte care _sunt necesa~re salariatilor pentru a-si îndeplini

sarcinile in mod eficient;

-stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile:„

-elaborare~p~_Qg,ramului de pregatire_prQfesionala.__

MOTIVAREA:

Pentru a stim

forme de motivare.

ula pregatirea profesionala a angajatilor, firmele pot aplica diverse

Motivarea intrinseca rezulta

din angajarea si interesul persoanei pentru îmbogatirea

cunostintelor.

Motivarea extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari exterioare.

Cu cat motivarea angajatorului este mai puternica, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunostintelor. Angajatii vor sa învete atunci când rezultatele stint importante pentru ei din punct de vedere material, dar si din dorinta de a sti si de a obtine un anumit statut.

RECOMPENSA:

Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atât motive sa învete, cat si posibilitatea de a aplica ce au învata.t. Cele învatate îi pot ajuta pe cursanti, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unor situatii nedorite. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara.

MOTIVAREA COMPORTAMENTULUTANGAJATILOR:

1Viodifgarea_uomportamentului a ajatilor poate constitui tin alt obiectiv al formarii

profesionale. Acesta se poate realiza prin consolidarealfortificarea pozitiva; consolidarealfortificarea negativa, pedeapsa sau diminuarea cunostintelor de specialitate.

A. CONSOLIDAREA POZITIVĂ: se realizeaza atunci când angajatul primeste recompensa dorita. Daca tin executant respecta cu stricte e disci + lina tehnolo ca i disciplina muncii, el poate primi drept recompensa o prima, deci motivarea pozitiva pentru comportamentul lui.

B. CONSOLIDAREA NEGATIVĂ: apare atunci când muncitorul reuseste sa evite

o sancliune.

Pedeapsa are drept scop evitarea reperarii de catre o persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite. M~rutpoat e pedepsi tin lucrator prin diminuarea salariului, mustrai etc.

C. DIMINUAREA __CLIBOI?7NTELOR DE SPECIALITATE: îl poate pune pe

salariat in situati de a nu-siutea îndeplini responsabilitatile. El este nsvoit sa apeleze la_ colegi si ierarhic pentru a întreba. Daca nu primeste raspuns la neclaritatile sale

profesionale, va fi nevoit sa-si însuseasca acele cunostinte strict necesare.

Strategiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor dobândite anterior. Practica se poate organiza sirealiza in mai multe moduri putând exista practica activa sau pasiva, efectuarea in mod frecvent sau comasat.

Indiferent de modul in care se organizeaza practica, salariatii recrutati a se perfectiona prin aceasta forma trebuie sa fie puternic motivati si sa dea dovada de constiinciozitate in realizarea pregatirii.

V V

METODE DE PREGATIRE PROFESIONALA A SALARIAŢILOR

I. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ: se realizeaza

prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatire de laborator.

-instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatii practice; specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.

-pregatir_ _ ea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii toretice cu cea practica, fund utilizata, in mod frecvent în cazul persoanelor care desfasoara actvitati mestesugaresti.

-pregatirea de laborator prin care se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de învatare, rezultatele obtinute la un moment dat fund considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.

N ~

IL PREGĂTIREA PROFESIONALĂ IN SCOPUL INDEPLINIRII

RESPONSABILITĂ1. ILOR FUNCŢIEI se realizeaza prin metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

Participarea in grup la elaborarea de proiecte, lucrari si studii-au drept scop confruntarea cursantilor cu problemele reale, nemaiântâlnite de ei pâna atunci. Unul dintre

obiectivele urmarite, este de a învata cum s-ar putea aborda in viitor problemele similare.

Delegarea _sarcinilor-se realizeaza prin primirea de la seful ierarhic a unor responsabilitati de catre un salariat, prin care el îsi poate însusi noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel care deleaga trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului

diferitele solutii cu care s-ar putea confrunta. In cazul folosirii acestei metode, sefii

Înlocuirea temporara a sefului ierarhic- se foloseste pentru pregatirea

profesionala a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al sau pe o

anumita perioada, in mod voit sau fortuit. In acest caz subalternul ramâne singur. Nemaiavând pe cine sa întrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze actele normative, lucrari de specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subalternului)în cunoasterea reactiilor proprii.

III.ROTATIA POSTURILOR presupune trecerea unei persoane pe un alt post,

din acelasi compartiment sau compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei probabile si posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime.

IV.PARTICIPAREA N GRUPURI E'1'EROGENE DE MUNCĂ ofera posibilitatea celor care doresc sa-si îmbunataleasca pregatirea profesionala, sa învele de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. În acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competenle.

V.PARTICIPAREA CA INS 'I`1ZUCTOR LA PROGRAMELE DE PREGĂTIRE se realizeaza prin participarea alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine stabilite in procesul de perfectionare profesionala, a unor specialisti, in calitate de instructori. Acestia oricât de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si însuseascanoi

— cunostinte. In acest mod instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

V.PARTICIPAREA LA sEDIN1'E considerând sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decât

cele cu care se confrunta in mod curent. Ei îsi pot forma o imagine mai completa despre
firma si despre problemele cu care aceasta se confiunta.

VII. PARTICIPAREA LA "COMI'IETE JUNIOR" Inteprinderile americane folosesc pentru pregatirea profesionala a tinerilor manageri asa numitele "comitete junior". Acesea au un caracter executiv, rolul lor fund de investigare si analiza.

EVALUAREA PREGATIRII PROFESIONALE

Evaluarea pregatirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregatirii obiectivelor stabilite sau prin examinarea cursurilor pregatirii si a beneficiilor rezultatelor.

Pregatirea profesionala este un proces îndelungat si costisitor. Masurarea corecta a beneficiilor si a costurilor de pregatire profesionala este dificila si presupune luarea in consideratie a unor efecte de natura diferita.

Evaluarea pregatirii profesionale:

COSTURI	BENEFICH			-cresterea productivitatii sau a vânzarilor ca
-materiale pentru pregatire;			urmare a îmbunatatirii metodelor si
-cheltuielile instructorilor (cazare, transport)			procedurilor folosite;
-echipamente folosite in procesul de	-reducerea erorilor in aprecierea situatiilor			(valorificarea oportunitatilor si evitarea
-salariile celor care se instruiesc;		amenintarilor);
-cheltuielile efectuate de cei care se	-reducerea rebuturilor ca urmare a			îmbunatatirii sistemului de organizare;
-productia pierduta ca urmare a absentei			-reducerea posturilor si a activitatilor cu
celor care participa la programele de	caracter birocratic;			-îmbunatatirea climatului organizational.

Evaluarea pregatirii profesionale poate fi privita si ca un proces prin care se masoara

urmatoarele aspecte:

-reactia sau atitudinea celor instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire;

-cunostintele acumulate in procesul de pregatire

-modificarea comportamentului celor instruiti;

-rezultatele, efectele care se obtin ca urmare a pregatirii.

V I

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ SI FORMAREA IN MUNCĂ A
ANGAJAŢILOR DE LA S.C. "THR VA" S.A.

in cadrul S.C. "THR Prahova" S.A. lucreaza un numar de 80 de angajati cu contract

de munca si 6 cu conventie, având studii medii profesionale si primare, personal încadrat in grupa a III-a si anume: un Director General, 6 Directori Economici,2 Diretori Administrativi, 6 sefi de atelier, 6 receptioneri, 12 persoane la spalatorie, 12 cameriste, 25 persoane la restaurant, 6 persoane la departamentul de paza, 5 persoane la atelierul auto, 5 persoane la biroul de contabilitate.

Interviul de angajare:

Pentru angajare se foloseste procedura denumita "interviu de angajare" care are ca scop obtinerea infomatiilorprivind competenta candidatului si interesul acestuia pentru postal respectiv, percum si daca o persoana se poate integra in colectivul firmei. Desfasurarea interviului se va face dupa un plan bine stabilit si structurat. Se da un anunt in presa sau la radio, iar pentru a se evita unele situatii neplacute persoanele intrvievate vor fi progamate înainte cu câteva zile de desfasurarea interviului.

Interviul ofera o valoare mai completa a candidatului care poate necesita mai mult timp, dar desfâsurarea corecta a acestuia are rezultate benefice, pozitive in ceea ce priveste selectionarea personalului.

Fiecare candidat, pentru postul respectiv se va prezenta cu un C.V. dar interviul nu

trebuie sa reia din C.V. ci sa se concentreze spre detalii "ascunse". Atmosfera din timpul interviului trebuie sa fie cat mai relaxata, iar comunicarea cat mai libera, astfel ca informatiile obtinute sa fie cat mai putin distorsionate. Interviul este condus de catre

Directorul General, iar in cadul interviului vor putea fi folosite întrebari ca: "de ce...?" , "ce...?' , "poate sa realizeze...?" , "vrea...?" , "este conducatorul potrivit?".

0 prima selectie a eventualilor candidati se va face pe baza C.V.-ului. Criterîile de selectie avute in vedere cuprind: aspect fizic, pregatirea profesionala, limbi straine, operare pe calculator, cursuri de specializare, experienta profesionala, motivele schimbarii locului de munca, asteptari de la firma, ce poate el oferi, lucrul in echipa, capacitatea de leader, rezistenta la supunere fortata, rezistenta la stres, capacitatea de lucru peste program, capacitatea de recunoastere a propriilor greseli, disponibilitatea pentru deplasari, creativitate, capacitatea de a rezolva conflicte.

Dupa aceasta prima selectie facuta pe baza criteriilor enumerate mai sus, candidatul va fi supus unor probe practice.

Odata ce interviul a fost incheiat, decizia finala de angajare a noilor candidati revine Directorului General.

Introducerea angajatilor:

În conformitate cu prevederile C.M. la încadrarea in munca se vor încheia contracte individuale de munca in forma scrisa.

Daca încadrarea celui in cauza se face ca urmare a unei reorganizari a societatii prin

comasare sau divizare, se vor mentiona toate datele necesare in legatura cu situatiile respective potrivit C.M.

in cazul in care se angajeaza un absolvent al unei institutii de învatamânt superior, se va preciza perioada de 6 luni la un an de încadrare provizorie, proba in societate, dupa care prin testare se va negocia salariul si se va încheia C.I.M., conform prevederilor C.M. si a Legii 30/1991 de angajare a salariatilor, in functie de competenta profesionala.

Dupa termenul de ancadrare prevazut si fixat pentru absolventii învatamântului superior, se va mentiona in C.I.M. ca absolventul este încadrat definitiv.

De asemenea conducerea se obliga sa acorde persoanei încadrate in munca toate drepturile prevazute de lege ce decurg din aceasta calitate cu privire la salarizarea in munca, beneficierea, promovarea in munca, repaos saptamânal si concediu de odihna, protectia muncii, asistentaa sociala, pensii etc.

in vederea încheierii contractului de munca, persoana care se angajeaza va trebui sa prezinte urmatoarele acte: C.L, carnetul de munca, iar in lipsa acestuia o declaratie in care solicitantul arata ca nu a mai fost încadrat in munca sau motivele nu prezinta carnetul de munca, acte din care sa rezulte studiile, respectiv calificarea pentru functia pe care urmeaza sa o ocupe, dovada privind situatia debitelor sale la societatea la care a lucrat anterior, acte din care sa rezulte starea de sanatate si aptitudini in munca, once acte cerute de lege pentru ocuparea postului in cauza, acte referitoare la situatia militara, adresa de transfer in cazul transferarii, nota de lichidare de la societatea la care a lucrat.

Dupa ce contractul de munch' a fost încheiat, noului angajat i se va completa si carnetul de munca.

Instruirea angajatilor:

Instruirea angajatilor din cadrul S.C. "THR a" S.A. se poate face zilnic,

angajaiii înva(ând din greseli sau se mai poate face pe baza cursurilor de calificare profesionala.

Cursurile de calificar__ e profesionala se organizeaza pe meserii, pe grupe (clase) cuprinzând între cursanti, atât pentru personalul care lucreaza temporar pe post, cat si pentru cei angajati cu contract pe perioada nedeterminata.

Pentru obtinerea aprobarii organizarii cursurilor de calificare profesionala, societatea trebuie sa se prezinte la Ministerul Turismului-Directia Generala de Strategie si Reforma in Turism-documentatia pentru aprobarea constituirii cursului de calificare (anexele si

Nr.crt.	Denumirea meseriei	Durata cursului (functiei)/-luni-
	Receptioner hotel
	Bucatar/chelner
	Bucatar
	Cofetar-patiser
	Chelner
	Muncitor de întretinere echipament hotelier

Nr.crt	Denumirea meseriei(func(iei)	Durata cursului /-luni-
	Lucrator hotelier
	Camerista
	Bucatar
	Cofetar-patiser
	Chelner
	Spalator textile

Durata cursului este stabilita prin planul de învaramânt pentru fiecare meserie între 3- ^ luni, in functie de complexitatea acestuia, durata care variaza in functie de specificul
fiecarei meserii, dupa cum reiese din anexa astfel:

-pentru contabil cursul este de 121uni;

-pentru receptioner-hotel cursul este de luni;

-pentru bucatar/chelner cursul este de 121uni;

-pentru bucatar cursul este de 121uni;

-pentru cofetar-patiser cursul este de 12 luni;

-pentru chelner cursul este de 91uni;

-pentru spalator textil cursul este de 3 luni;

-pentru camerista cursul este de 3_ iuni.

Procesul de instruire se desfasoara pe întreaga durata a cursului si consta in pregatirea teoretica si practica.

Instruirea teoretica a cursantilor se desfâsoara sub forma de lectii de 8-12 ore

saptamânal, dar in afara orelor de lucru.

Pregatirea practica se realizeaza sub îndrumarea instructorilor de practica conform anexei nominalizati de conducerea organizatorului cursurilor. Dupa terminarea cursurilor se evalueaza doua categorii de elemente:

-elemente privind pregatirea profesionala;

-evaluarea calitalii personale.

Evaluarea nivelului de pregatire a cursantilor se face prin note de la 1 la 10. Cu aceste ote se face o medie si se stabileste eficacitatea scolarizarii.

Nr. crt	Nume si prenume	Functia actuala si locul de munca	Studiile si an de absolvire (calificarej	Pregatirea si ezperienta didactica	Disciplina predata

Organigrama formatiei de lucru din cadrul complexului S.C. "THR Prahova" S.A. Personal calificat de specialitate

Personal de conducere

Manager general (actionar maj oritar) Manager (Director executiv)

Manager economic(contabil sef)

Compartiment economic-fmanciar Economist-contabilitate generala si financiara

Economist-contabilitate, calculatie preturi, eficienta. operativa

Compartiment cazare Calificat: -sef hotel

receptie

-recep~ione_ r

-operator centrala telefonica

Auxiliar:-portar

-suprave~ghetoare etaj

-camerista

Compartimentul tehnic:-ingineri, mecanici electricieni instalatori mecanici,

tâmplari, zugravi-zidari.

CORELEŢII INTRE FUNCŢIUNILE UNEI INTREPRINDERI sI ATRIBUTELE

MANAGEMENTULUI UNITĂTII

MANAGEMENTUL INTEPRINDERII

INTEPRINDERE

Functiuni de baza Atribute (functii) ale

managerului

Functiunea comerciala
Functiunea de cercetare- dezvoltare
Functiunea de produc ie
Functiunea financiar- contabila

Prevederea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Functiunea de resurse umane Evaluarea-controlul

Func_tiunea

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL AL

NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Efectivul de lucratori

Evolutia mediului

înconjurator:

Planuri de perfectionare

Planuri de promovare

Evolutii demografice

economic, tehnic, sociocultural etc.

Disponibilul de resurse umane

Planul de dezvoltare al intreprinderii

Evaluarea diferentelor

Adoptarea necesarului de resurse umane

Necesarul de resurse

umane

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Angajati

vir

Analiza CV-urilor si a scrisorilor de motivatie

Candidati respinsi

Intocmirea dosarelor de
candidatura

Constituirea bazei de
date

Administrarea pachetului de teste si a probelor de

selectie a candidatilor

Candidati admisi

INTERVIUL FINAL

PERIOADA DE PROBĂ

)Q N

ORGANIZAREA MUNCH

Activitatea hoteliera prezinta un numar de caracteristici care îi dau specificacitate sî

care reprezinta tot atâtea restrictii _pen ru organizarea muncii, precum si constrângeri

---

majore pentru cei care lucreaza in acest domeniu.

În prezent, industria hoteliera este recunoscuta ca "industrie a mâinii de lucru", În conditiile in care numeroase sectoare economice si-au restrâns nomarul de persoane ocupate-printr-o politica de mecanizare, automatizare si rationalizare, activitatea hoteliera poate sa spere, prea putin la o astfel de "revolutie". Cu toate cresterile de productivitate, importanta mâinii de lucru nu a fost influentata semnificativ prin rationalizarea circuitelor, redimensionarea suprafetelor, utilizarea de semipreparate, introducerea unor materiale mai usor de întretinut, aparitia unor masini, sisteme de autoservire si servire automatizata.

In principiu, înhotel reduc~rea_nun=arttluidepers^~°~-soldea "~rgstrânaerea

numaruiui si calitatii "seviciilor - mâna de lucru" cele care determina în ultima instanta

nivelul de confort, si care se adauga "seviciilor - echipamente tehnice", pe cale sa se genereze, chiar daca, astazi, in hotelurile de categorie superioara, se admite ca, clientii îsi lustruiesc ei însisi pantofii, cu ajutorul automatelor pe care le au la dispozitie, îsi cara singuri bagajele, pentru aceasta oferindu-li-se carucioare, sa ia micul dejun in formula bufet etc. , cea mai mare parte a activitatilor ramâne in sarcina personalului (întretinerea camerelor, bucataria, serviciul de masa etc.). Mecanizarea lor nu se poate face decât în anumite limite.

Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numarului de personal in functie de nivelul de activitate. Se recurge la personalul sezonier, ca si la lucratori externi.

Utilizarea acestora din urma are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumatati sau a unei zile de lucru, alaturându-se lucratorilor permanenti si sezonieri sau înlocuindu-i pe acestia in diverse situatii: organizarea unui banchet care depaseste posibilitatile de servire ale formatiei de lucru, acordarea liberelor saptamânale si a concediilor anuale,

functionarea unui hotel sau restaurant cu programul restrâns la zilele de week-end etc.

Totusi ajustarea numarului de personal nu poate atinge amplitudinea nivelului de activitate. Adesea, vârful de sezon si amploarea variatiei volumului de activitate se

dovedesc fluctuante. Adeseori acestor variatii sezoniere ale cererii li se adauga fluctuatiile saptamânale, zilnice, chiar orare. De asemenea, posibilitatile de recrutare ale personalului sezonier si a lucratorilor extemi sunt inegale.

Hotelul trebuie sa fie la dispozitia clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de functionare este permanent ("foc continuu"), nu poate f vorba-în principiu- de zilele din saptamâna in care hotelul sa fie închis.

PROGRAMAREA TIMPULUI DE LUCRU

Prezenta la lucru a personalului se face in functie de serviciile asigurate clientilor la diverse ore, inclusiv seduritatea întregului hotel pe timpul noptii. Întrucât, practic, pentru cea mai mare parte dintre functiile utilizate, nevoile objective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru astfel încât fiecaruia sa i se asigure o prezenta continua de 8 ore, organizarea muncii trebuie sa recurga la urmatoarele tehnici:

programele de lucru individuale (ture) inegale_Z cu realizarea însumare•, a--

numarului lunar de ore (tumus);

-fra gmentarea orarului zilnic de lucrui

-lucrulcu program redus (fractionat), adica 4-4 Y2 ore sau 6 ore zilnic;

-polivalenta. sarc.inilox, de exemplu, în hotelurile cu capacitate mica si medie apartinând lanturilor hoteliere integrate, In cadrul autonomiei de care beneficiaza, cadrelor de conducere le este prescrisa disponibilitatea si capacitatea asigurarii cotinuitatii serviciului, prin suplinirea oricarui subordonat care absenteaza dintr-un motiv sau altul de la locul sau de munca.

Programele de fractionate si _tumus sunt prescrise si prin Contractul Colectiv de Munca la nivel de ramura in domeniul smului e .lanul

Alte repere ale organizarii muncii sunt:

-posibilitatea utilizarii personalului sezonier, precum si a lucratorilor externi; -crearea unor posturi de turanti_z pentru acordarea de zile libere;

-timpul acordat servirii mesei nu face parte din timpul de munca efectiv.

În rece ..ie_a_însnate hoteluri din România se lucreaza în doua ture (de la 7 la 19 si de la 19 la 7) si chiar in ture prelungite de 24 ore, cu consecinte negative asupra solicitudinii si relatiei cu clientul.

PROGRAMUL DE L UCR U LA S. C. "THR PRAHO VA " S.A.:

Programul de lucru al personalului societatii este stabilit de conducerea acesteia, dupa cum urmeaza:

Personalul de conducere (managerul general, director executiv, contabil sef, director administrativ) are un program redus fata de celelalte compartimente (receptie, restaurant, bar), adica un program de 8 ore (de la 8 la 16).

Compartimentul de cazare (sef receptie, receptioner, portar, operator centrala telefonica-fax) are un program de 12 ore.

Personalul tehnic (mecanici, electricieni) are de asemenea un program de 8 ore, de la

8 la 16.

GRADUL DE CALIFICARE AL LUCRĂTORILOR:

Pentru asigurarea unei bune serviri este necesar ca personalul de conucere, de raspundere si de executie sa fie calificat corespunzatorfiecarui loc de munca existent in unitate, capabil sa prevada si sa faca fata oricarei sarcini profesionale sau situatii ce pot aparea in timpul desfasurarii activitatii de productie-servire. De aceea, tinerii selsctionati

(debutantii) recrutati pentru aceasta activitate trebuie sa fie pregatiti in scoli profesionale, licee de specialitate, cursuri de calficare, punându-se accent pe testarea profesionala, pe formarea deprinderilor si însusirea temeinica a cunostintelor generale si de specialitate.

in actiunile de perfectionare a pregatirii profesionale, In care vor fi cuprinsi toti lucratorii, pe meserii menite sa conduca la sporirea eficientei, prin cresterea productivitatii muncii, reducerea cheltuielilor, economisirea energiei si alte consumuri specifice in unitate, folosirea judicioasa a timpului normal de munca etc.

Pentru asigurarea unui climat de destindere si de respect reciproc, lucratorii folositi in sala pentru servirea consumatorilor trebuie sa îndeplineasca anumite calitati: morale, psiho-intelectuale, personale si fizice. De aceste criterii se va tine seama atât la recrutarea tinerilor ce urmeaza a fi angajat într-o meserie specified acestui sector de activitate cat si la formarea, selectionarea si promovarea personalului folosit in unitate.

ATRIBUTII SPECIFICE FUNC~'IEI IN CADRUL

S.C. "TH A" S.A.

~
ATRIBUŢIILE COMUNE INTREGULUI PERSONAL

Princi akle_atr=butii_ale întregului personal din formatie sunt:

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; cunoasterea si respectarea regulilor generale profesionale cu privire la : -programul_de funetionare al unitatii, graficul de lucru zilnic, tinuta fizica si

vestimentara in timpul serviciului, respectul fata de consumatori, disciplina în munca.

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; cunoasterea si res ectarea regulamentului de ordine interioara al unitatii;

cunoasterea si respectarea norrnelor de igiena, de protectie a muncii si tehnica securitatii muncii, precum si a regulilor de prevenire si stingere a incendiilor;

cunoasterea si aplicarea normelor in vigoare cu privire la legislatia muncii, codul muncii, sistemul de salarizare, g.estionarea fondurilor materiale si banesti încredintate in gestiune.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE CONDUCERII ( MANAGERULUI)

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; raspunde de întreaga activitate desfasurata in incinta unitatii, sectiilor si a tuturor locurilor de munca din complexul S.C. "THR Prahova" S.A.

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; ia masuri operative pentru crearea conditiilor corespunzatoare realizarii obiectivelor economico-financiare si de servire a complexului;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; rezolva operativ sesizarile si reclamatiile acute de consumatori sau de organele de control;

supravegeaza in permanenta buna desf"asurare a activitatii in cadrul complexului;

urmareste si supravegeaza in permanenta modul in care se respecta de catre toti angajatii regulile profesionale de alimentatie, normele de igiena si tehnica securitatii muncii, pastrarea integritatii patrimoniului din imitate, aplicarea regulilor de tehnica a servirii consumatorilor;

face propuneri, sau ia indirect masuri de stimularemorala sau materiala a

angajatilor acre s-au evidentiat in munca sau ia masuri de sanctionare, pâna la desfacerea contractului de munca a celor care au savârsit abateri;

recruteaza, selectioneaza si face propuneri sau avizeaza angajarea de personal sau promovarea din rândurile angajatilor din firma;

împreuna cu seful de unitate din cadrul complexului satabileste sarcini de serviciu

pentru fiecare formatie de lucru, loc de munca si pe fiecare lucrator controlând permanent

modul cum sunt duse la îndeplinire sarcinile respective.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE sEFULUI DE UNITATE DIN CADRUL

S.C. "THR PRAI1QVA" S.A.

seful de imitate are pregatire profesionala de specialitate: liceul de specialitate, studii superioare de specialitate si curs de perfectionare pentru conducere-manager restaurant, cu un stagiu de activitate de restaurant.

Managerul de restaurant, este subordonat conducerii societatii comerciale S.C. ` P " S. A. de care apartine restaurantul. seful de unitate are in subordine întreaga formatie cu personalul de produc ie, servire, economic tehnic stauxiliarAin restaurant_~i colaboreaza in relatii de serviciu cu personalul din compartimentele comercial-productie, financier-contabilitate, tehnic, iuridic din cadrul unitatii comrciale.

Prin însusirile si calitatile sale, seful de unitate se identified cu omul de actiune care amortizeaza reactiile dintre exigentele consumatorilor si acela ale colectivului unitatii.

seful de unitate poseda o serie de calita~i, printre care, in mod special si neconditionat:

o buna pregatire profesionala;

aptitudini organizatorice;

talentul de a conduce;

r__

spiritul de colectivitate, de exigenta, disciplina si punctualitatea;

însusiri morale;

rezistenta fizica;

bun observator.

seful de unitate conduce, coordoneaza, controleaza si raspunde de întreaga activitate a unitatii astfel:

asigura aprovizionarea unitatii cu un sortiment bogat de produse si materii prime, bauturi, de calitate corespunzatoare, verificând permanent calitatea si termenul de calitate al acestora;

participa personal la primirea si receptionarea marfurilor, ambalajelor, in unitate si stabileste adaosul comercial al unitatii, rezultând pretul de desfacere al unitatii;

stabileste împreuna cu sefii de sectie necesarul de marfurî la închiderea unitatii pentru pentru aprovizionare in ziva urmatoare;

stabileste împreuna cu bucatarul-sef productia culinara pentru ziva urmatoare, atât pentru serviciile curente cat si pentru serviciile comandate;

raspunde de justa utilizare a fortei de munca, conform graficului de lucru, in functie de fluctuatia consumatorilor in unitate;

asigura rentabilitatea (profitul) unitatii si salarizarea tarifara de încadrare a lucratorilor pe functii si programul de lucru;

îndruma, supravegheaza si controleaza întreaga activitate a lucratorilor din unitate in procesul de productie, de servire, întretinere, sub aspectul atitudinii cuvincioase fata de profesiunea si functia pe care o detine fiecare;

raspunde de manipularea, pastrarea si restituirea ambalajelor;

verified concordanta între încasarile facute de osparari-chelneri, vânzatori sau prin casa si sumele predate conform centralizatorilor pe sectii si monetarului depus;

asigura pastrarea documentelor de evidenta primara si cu regim special punându- le la dispozitia organelor de control on de câte on sunt solicitate.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE SEFULUI DE SALĂ

seful de sala este subordonat sefului de imitate si patronului societatii comerciale. El coordoneaza activitatea personalului din procesul servirii si productiei culinare, u perspective de promovare in functia de sef de unitate.

seful de sala are urmatoarele îndatonn;

organizeaza si raspunde de întreaga activitate dinprocesul servirii (saloane, baruri, holuri etc.);

verified caietul de comenzi, pentru eventualele mese rezervate si alte actiuni ale zilei curente;

verified starea de curatenie si igienizare a saloanelor de servire, din bar, oficiu, starea veselei de servire, grupurile sanitare, luând masuri operative de remediere a lipsurilor;

organizeaza operativ activitatea formatiei de servire stabilind responsabilitati concrete de angajare a saloanelor cu întregul inventar de prezentare si servire (de întâmpinare a consumatorilor) conform etapelor zilei;

verified si întocmeste lista de meniuri cu sortimentele de marfuri si preparate ale

zilei;

rezolva operativ sesizarile consumatorilor informând seful unitatii în cazul depasirii competentei sale;

primeste comenzile pentru mese organizate consemnându-le in documentul unitatii cu toate datele necesare in acest sens.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE OSPĂTARULUI (CHELNERULUI)

Ospatarul este subordonat sefului de unitate si respectiv sefului de sala, având in subordine coordonarea ativitatii profesionale a ajutorilor de ospatar (picoli, elevi practicanti etc.) cu posibilitati de promovare, cu aptitudini in functia de sef de said si respectiv sef de unitate in urma absolvirii cursurilor de perfectionare si de formare pentru aceste functii.

Ospatarul este lucratorul a carui activitate determina la prima vedere reputatia de ansamblu a unei unitati gastronomice, fapt ce impune o conduita exemplara si îndeplinirea impecabila a tuturor sarcinilor profesionale ce îi revin la locul de munca:

se prezinta la unitate înaintea orei prevazuta in program (grafic) si cu o tinuta corecta;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; participa, cu întreaga formate de serviciu la activitatea de pregatire a salonului pentru deschiderea sau schimbul de ture in timpul zilei;

verified starea de curatenie a salonului, a fiecarui sector, oficiu, a veselei, inventarul textil etc. , intervenind cu corecturile ce impun;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; primeste sectorul repartizat conform graficului, verified modul de aranjare a

meselor, remediind eventualele deficiente sesizate la careu;

serveste consumatorii in ordinea sosirii acestora in sala de servire, evitând serviciul preferential;

efectueaza debarasarea veselei si a altor obiecte de inventar de la masa consumatorilor, pe care le transporta si le ordoneaza la oficiu;

are in permanenta asupra sa ustensilele de serviciu- ancar, ustensile pentru debusonat, aprensibil (chibrit), carnet notes (pentru primirea comenzilor);

coordoneaza, îndruma si raspunde de activitatea profesionala a ajutorului de ospatar (ucenic,elev) cu care lucreaza;

întocmeste si raspunde de exactitatea bonurilor de marcaj, tichetelor de casa, a bonurilor de încasari, monetarului si notelor de plata;

executa si alte sarcini pe care le primeste din partea sefulor ierarhici, inclusiv pe cele speciale din graficul de lucru.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE BARMANULUI

Pentru meseria de barman, competenta profesionala este calificarea in aceasta meserie prin scoala profesionala, cursuri de calificare in aceasta meserie, cunostinte profesionale in sortimentele si tehnologia bauturilor, calitatea acestora, asocierea bauturilor in prepararea cocktail-urilor, prezentarea si servirea acestora.

Barmanul este subordonat sefului de imitate si respectiv sefului de sala, el raspunde de întreaga activitate in aprovizionarea cu bauturi a sectiei, depozitare, prezentare si servire a acestora, atât in sectie, cat si interventia acestuia la mesele consumatorilor, pentru asocierea bauturilor corespunzatoare preparatelor servite la masa.

Barmanul:

gestioneaza si efecueaza operatiile de servire a ospatarilor sau a consumatorilor

direct, cu bauturi in functie de preferintele acestora;

verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii la intrarea in serviciu si-1 întocmeste la iesirea din serviciu;

verifica starea de functionare a instalatiilor frigorifice si întocmeste note de comenzi (la furnizori) înaintându-le sefului de said sau sefului de Imitate;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi necesare si receptioneaza calitatea si cantitatea la primirea acestora in unitate;

n se doteaza cu toate tipurile de pahare pentru servire si cu cilindri gradati pentru masurarea bauturilor corespunzatoare comenzilor;

respecta tinuta fizica si vestimentara conform normelor igienico-sanitare si a modului stabilit de unitate;

serveste bauturile numai in programul stabilit de unitate;

elibereaza comenzile la ospatari, in baza bonului de marcaj sau a tichetului de

casa;

respecta normele de protecte a muncii si igiena;

etaleaza marfurile in sectie corespunzator fiecarui sortiment;

avizeaza borderourile ospatarilor pentru valorile marcate la sectie, la terminarea programului acestora.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE BUCĂTARULUI sEF

Bucatarul sef de la S.C. "THR va" S.A , este calificat in aceasta meserie prin

scoala profesionala, liceul de specialitate, având aptitudini senzoriale dezvoltate de gust, miros, pipait, auz, vaz, întrunind calitati fizice si fizionomice, cunostintele profesionale de calitate a alimentelor, cunostinte profesionale de calitate a alimentelor, cunostinte in tehnologia culinara, de gestiune si pastrare a marfurilor.

Bucatarul sef este subordonat sefului de unitate si respectiv sefului de sala, raspunde in fata conducerii de gestiunea încredintata, cu pesperctive de promovare in functia de sef de unitate. Bucatarul specialist promoveaza prin bucatar debutant (cu o vechime de 3-5 ani) si un curs de perfectionare pentru aceasta functie.

Bucatarul sef:

participa direct in procesul de productie, îndruma, supravegheaza si controleaza

întreaga activitate profesionala de productie culinara- cofetara si de aplicare a normelor igienico-sanitare, in toate compartimentele si pe toate fluxurile tehnologice in pregatirea produselor finite.

organizeaza activitatea de productie culinara-cofetarie in baza planificarii stabilite din ziva precedenta, de comun acord cu seful de unitate, tinând cont de preferintele

consumatorilor, a necesarului pentru mesele organizate si a meniurilor pentru pensiuni;

raspunde de calitatea si cantitatea preparatelor culinare conform gramajelor prevazute in retete a preparatelor servite;

verified zilnic si permanent, modul de functionare a instalatiilor frigorifice, pentru consrvarea si pastrarea alimentelor;

livreaza preparatele culinare din sectie,în baza bonurilor de marcaj sau a tichetelor de casa întocmite de ospatar si avizeaza la sfârsitul programului, bonurile cu valori înscrise pentru sectia bucatarie-laborator;

Respectarea normelor igienico-sanitare constituie un alt element de baza in asigurarea unui înalt nivel de servire din cadrul complexului S.C. "THR Prohova" S.A. De asemenea, respectarea normelor de protectie a muncii fac parte integranta din procesul de productie si au ca scop asigurarea celor mai bine conditii de munca, prevenirea accidentelor si a

îmbolnavirilor profesionale. Lucratorii acestui sector respecta normele de tehnica a securitatii muncii in fiecare compartiment de lucru, însusindusi-le temeinic si participând la toate instructajele ce se fac in unitate de catre personalul autorizat.

ATRIBUTHLE PROFESIONALE ALE SERVICIULUI DE RECEPTIE

Serviciile importante la S.C. "THR S.A. sunt prezentate de:

compartimentul de receptie si poarta. Primul contact, pe care turistul (clientul) îl ia cu spatiul de cazare, se face prin serviciul de receptie, fund cartea de vizita a hotelului, busola de orientare a activitatii, pentru care personalul din acest compartiment trebuie sa posede o pregatire profesionala deosebita.

Activitatea serviciului de receptie este organizata si coordonata de un receptioner principal (sef de receptie), care colaboreaza cu directorul de hotel, privind strategia contractelor in derulare pentru cazare, stabilirea tarifelor de cazare si a altor servicii suplimentare, colaboreaza cu serviciul economico-financiar si cu compartimentul tehnic. În cadrul serviciului de receptie, trebuie sa functioneze biroul de rezervari individuale sau de grupuri, înregistrarea acestora si transmiterea raspunsurilor in functie de caz.

seful de receptie, organizeaza si desfasoara activitatea de rezervare, cazare si servirea clientilor urmarind permanent satisfacerea cerintelor la nivelul tarifului intern si international. Organizeaza instructaje profesionale, de conduita, de igiena-danitare, de protectia muncii, precum si a normelor privind evidenta turistilor cu aplicarea tarifelor de cazare, pe tipuri de camere si reâmprospatarea cunostintelor profesionale, adaptate tehnologiilor noi si moderne aplicate in sistemul informational. Organizeaza si completeaza corect si la timp toate documentele de evidenta primara, operativa, contabilitate si de statistica, prevazuta de sistemul informational, aplicat in societate si precizate de normativele legale.

Împreuna cu directorul de hotel, compartimentul de marketing comercial, stabilesc strategia de oferta turistica pentru cazare si alte servicii, de publicitate prin mass-media si întocmirea de pliante speciale in acest sens. Aceasta sectiune, este o pârghie importanta

pentru popularizarea prestatiilor hoteliere in vederea informarii turistilor, cât si pentru impulsionarea vânzarilor de prestatii turistice.

Stabileste si urmareste modul de exploatare rationala a spatiilor de cazare, pentru o amortizare si o uzura uniforma a echipamentului hotelier, pastrând in acest scop o permanenta legatura de informare cu serviciul de etaj.

Se preocupa in pemanenta de realizarea unei personalitati proprii a unitatii hoteliere prin dotare, ornamentare, decorare exterioara si interioara, varietatea si calitatea prestatiilor de servicii, compartimentul lucratorilor hotelieri cu privire la primirea, cazarea si satisfacerea preferintelor turistilor.

Organizeaza si coordoneaza activitatea lucratorilor din cadrul compartimentului de sectie, in functie de fluxul circulatiei clientilor, urmarind sa aiba forta de munca necesara si in mod deosebit, in momentul de sosire sau plecare a turistilor.

Pentru realizarea serviciilor de calitate in hotel, exista o colaborare perfecta între compartimentul de receptie si compartimentul tehnic pentru remedierea de urgenta a defectiunilor anuntate de turisti, sau constatate de personalul de etaj si camere.

Cunoasterea si autoinformarea in permanenta a graficului, situatiei de cazare, pentru ziva respectiva, perioada imediat urmatoare si de perspectiva, atât revervarile de cazare, cat si închirierile unor spatii hoteliere pentru conferinte, simpozioane, receptii etc. , pentru care trebuie sa aiba completate la zi diagramele de ocupare si rezervare a spatiilor respective.

Cunoasterea caracteristicilor spatiilor de cazare, de folosinta comuna, sub aspectul structurii capacitatilor, amplasare, dotare, perspectiva, orientare.

Cunoasterea si autoinformarea in permanenta a serviciului de marketing, comercial, financiar-contabil, pentru stabilirea tarifelor de cazare si prestatiilor de servicii suplimentare, precum si a preturiior de vânzare a marfurilor din receptie sau puncte comerciale din subordinea compartimentului de receptie in holul hotelului.

Receptia este dotata cu materiale si documente necesare pentru desfasurarea in conditii optime a întregi activitati si pentru documentarea si imformarea clientilor asupra serviciilor asigurate in hotel, unitatea de cazare, unitatea de alimentatie cu specific, unitatilor prestatoare de servicii (coafura, frizerie, manichiura etc.).

Cunoscând bine planul cladirii sub aspectul circulatiei si accesului din exterior in interior seful de receptie atribuie sarcini specifice personalului de paza si ordine in permanenta, el trebuind sa asigure cresterea securitatii hotelului si sa verifice modul de aplicare a acestor servicii.

Având cunostinte de limbi straine, cel putin doua de circulatie internationala, in relatia sef de receptie-client se realizeaza satisfacerea deplina a cerintelor acestora astfel, preântâmpinându-se sesizarile ultetioare.

Activitatea sefului de receptie este o activitate comerciala, prin prestigiul sau

profesional, intelectual si moral, se realizeaza valorificarea in mod corespunzator a spatiilor de cazare prin punerea la dispozitia turistului a tuturor serviciilor hotelului. El trebuie sa faca oficiul de gazda in permanenta, printr-o tinuta si un mod de prezentare in fata turistilor ireprosabile. Trebuie sa fie la curent cu întreaga gospodarirea hotelului, cu

modul de functionare a instalatiilor din camere si a celorlalte obiecte din dotare. seful de

receptie, rezolva in limitele competentei functiei, toate solicitarile clientilor, asigura in permanenta legatura cu departamentul de conducere al hotelului si tine cont de sugestiile turistilor pentru îmbunatatirea serviciilr din hotel.

Receptionerul, reprezinta raspunderea serviciului de gazda, functie care se gaseste in toate formele si tipurile unitatilor de cazare, pe plan international si national, corespunzator gradului de confort si capacitatea acestuia. El este subordonat sefului de receptie sau sefului de hotel.

Receptioonerul, trebuie sa converseze in una sau doua limbi de circulatie internationala, sa aiba întotdeuna o tinuta ireprosabila in timpul serviciului.

Prin functia si pregatirea profesionala, receptionerul are atributiunea sa directa de primire si repartizare a turistilor, in spatiile de cazare din hotel.

Trebuie sa cunoasca la perfectie structura camerelor, apartamentelor, amplasarea lor, orientarea, linistea, perspectiva, nivelul de comfort, tariful de cazare, posibilitatea introducerii de paturi suplimentare, natura serviciilor la dispozitia turistilor.

Cu ajutorul graficului zilnic de ocupare, tine evidenta camerelor libere si a celor ocupate, cunoscând in orice moment, situatia ocuparii hotelului, a spatiilor disponibile pentru închiriere. Transmiterea de informatii la receptie se face de catre camerista.

Primeste comenzi pentru rezervari in cazul turistilor individuali sau a grupurilor de turisti prin telefon, fax, email, corespondenta din toata tara sau din strainatate pe care le înregistreaza in "registrul de comenzi" si le include in situatia de perspectiva a graficului din hotel.

La sosirea clientilor in hotel si la prezentarea la receptie li se înmâneaza fisa de anuntare a sosirii si plecarii pe care o completeaza clientii pe baza actelor de identitate, iar dupa completare si semnare de catre client, se preia împreuna cu actele de identitate de catre receptionerul, care confrunta cele consemnate de client, confirrna exactitatea, restituie actele de identitate si înmâneaza cheia cu numarul camerei, dupa care urmeaza deschiderea unei "Fise de cont" de facturare a serviciilor acordate, iar in final se totalizeaza valoarea de încasat.

Sistemul de facturare a serviciilor, de la toate punctele de hotel, care ofera servicii,în timpul zilei se poate transmite valoarea la receptie (caseria receptiei) prin sistemul de informare directa pe calculator cu imprimanta, imediat dupa realizarea serviciului.

La plecarea turistului sau a grupului din hotel, receptionerul va lua masuri de întocmire a facturii fiscale, de catre casier, a formelor de lichidare a contului, pentru serviciile primite, lichidare care se poate realiza prin numerar sau printr-o valoare achitata cu anticipatie, la sosire, pe baza de document sau prin card bancar. În acest caz se va comunica plecarea turistului sau a grupului, departamentelor interesate (poarta, casa, centrala telefonica, restaurant, serviciul de etaj etc.).

Receptionerul asigura întocmirea situatiilor statistice privind miscarea (dinamica) clientilor din hotel. La S.C. "THR Prahova" S.A. , programul receptiei este stabilit de conducerea hotelului, astfel încât permanent sa fie prezent receptionerul de serviciu in receptie, oferind un program non-stop.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE ALE PERSONALULUI DE ETAJ

Supraveghetoarea, are in subordine personalul de parter si etaj, care se ocupa de întretinerea unitatii si organizeaza întreaga activitate pe baza graficului orar, a întregului personal, si raspunde de prestatiile acestora, privind asigurarea curateniei, igienei si

aranjamentelor spatiilor de cazare, schimbarea lenjeriei, prosoapelor etc. , bune functionare a instalatiilor si utilajelor, aspectul si starea mobilierului din camere, colaboreaza profesional si se informeaza cu toate compartimentele functionale.

Verified informatia primita de la cameriste, cu privire la defectiunile survenite la obiectele din dotarea spatiilor de cazare, a instalatiilor, utilajelor etc. , precum si modul in care se asigura remediile prin personalul tehnic.

Organizeaza si verified modul in care sunt asigurate serviciile la dispozitia clientilor prin personalul de etaj, atât seviciile obligatorii, incluse in tariful de cazare, cât si servîciile care se presteaza contra cost si se include in fisa de cont.

Se preocupa de asigurarea in conditii optime si civilizate a serviciului "room service", care functioneaza in compartimente special amenajate pe etaje.

Pentru asigurarea schimbului la timp a lenjeriei, se va îngriji de stabilirea circuitului acesteia si circuitul cu spalatoria, precum si existenta in permanenta la oficiul de etaj a
unui stoc necesar de lenjerie curata.

Supraveghetoarea asigura materialele necesare de curatenie si întretinere pe care le distribuie cameristelor, in cantitati care sa permita efectuarea igienizarii corespunzatoare si consumul rational.

În cazul nerespectarii atributiilor profesionale de catre personalul din subordine,

supraveghetoarea informeaza verbal si in scris conducerea ierarhica superioara, pentru aplicarea sanctiunilor disciplinare sau înlocuire.

Supraveghetoarea cunoaste in detaliu întreaga structura a hotelului, compartimentarea si dotare, uzura compartimentelor si a dotarilor, conditiile de functionare, si folosire, pastrare si igienizare a întregului circuit din hotel.

Camerista

Cameristele au aspect fizic placut, agreabil, ordonate ca tinuta, promte, rabdatoare si bune menajere.

Din punct de vedere moral le caracterizeaza: cinstea, corectitudinea, demnitatea, amabilitatea, grija fata de gestiunea unitatii etc.

Camerista este subordonata, ca functie executiva supraveghetoarei de etaj. Ea raspunde si efectueaza întrega activitate de curatenie si igiena a spatiilor de cazare ce i-au

fost încredintate si raspunde fata de întârziere la solicitarile clientilor, pentru rezolvarea unor reguli sau solicitarea unor servicii suplimentare.

Organizeaza activitatea de menaj, a camerelor care ramân libere la plecarea turistilor, pentru a mari disponibilul de camere libere ale hotelului in vederea valorificarii acestora.

Schimba lenjeria dupa plecarea fiecarui client, curata si igienizeaza baile, sterge praful de pe mobilier, tablouri, ferestre, îngrijirea florilor si aranjamentelor florale, plante decorative din camere si holuri. Se aprovizioneaza cu materiale si ustensile necesare desfasurarii activitatii de igienizare. Se aprovizioneaza cu materiale si ustensile, necesare desfasurarii activitatii de igienizare. Verified in permanenta inventarul camerei pe care îl are in gestiune.

PERSONALUL COMPLEMENTAR LA S.C. "THR HOVA" S.A.

PORTARUL-UsIERBAGAGISTUL, face parte din personalul de hotel si este subordonat sefului de receptie si are ca atributii profesionale contribuirea la functionarea perfecta a serviciilor de intrare si iesire a clientilor, carora le va deschide sau facilita deschiderea usii. Aceasta actiune va fi însotita întotdeauna de salutul politicos, acordând prioritate femeilor si persoanelor in vârsta.

Portarul-usier/bagagistul, se îngrijeste si de executarea serviciului de transport a bagajelor clientilor, având o deosebita grija de a nu produce deteriorari (loviri, zgârieturi etc.) coletelor ce le transporta, evitând trântirea lor si luând cu el numai atâtea bagaje, cat îi permite o miscare corecta a corpului.

Portarul-usier, va îndrepta clientii sositi in hotel spre serviciul de receptie pentru informare si cazare. Portarulul-usier i se interzice fumatul in timpul serviciului, fiindu-i permis, numai in perioadele mai putin solicitante.

OPERATURUL DE CENTRALĂ 1'ELEFONICĂ sI FAX, , îsi desfasoara activitatea in cadrul centralei telefonice (gold-Star) si asigura toate legaturile telefonice interne, locale, interurbane si internationale, solicitate de clientii hotelului in cele mai bune conditii su cu maximum de operativitate.

Se îngrijeste sa aiba in permanenta diagrama ocuparii camerelor hotelului, pentru a asigura legaturile telefonice cu promptitudine, fara a deranja alti clienti sau de a solicita in permanenta informatii de la receptie.

Acorda o atentie deosebita comunicatiilor interurbane, internationale, solicitate de clienti, informându-i imediat dupa terminarea convorbirilor asupra tarifului pe care trebuie sa-1 încaseze de la clienti si pe care îl preda la receptie sub semnatura, pentru trecerea in fisa de cont a clientului.

Operatorul de telefonie, cunoaste doua limbi de circulatie internationala pentru derularea convorbirilor cu turistii straini care apeleaza la acest serviciu, de telefonie, din hotel cu exteriorul sau din exterior cu hotelul. Are asupra sa cartea de telefon locala, judeteana, compartimentele functionale ale hotelului, lista cu institutiile culturale, sportive, muzee, organizatii politice si de sindicat locale, politie, pompieri, salvare, etc. , servicii care stint frecvent solicitate de personalul hotelului sau de clientii hotelului.

COMPARTIMENTUL TEHNIC ÎM CADRUL COMPEXULUI

S.C."TH R HOVA" S.A.

Este coordonat de un inginer, mai multi tehnicieni, specialisti de executie care au atributiile profesionale de a sprijini compartimentul de cazare si alimentatie, in efectuarea serviciilor de interventii, de întretinere (depanare), a instalatiilor tehnice (apa, canal, încalzire, aer conditionat), întretinerea mobilierului, instalatiile tehnice etc.

Structura organizatorica a compartimentului tehnic, este încadrata cu personal de specialitate, care urmareste starea fizica si de functionare a tuturor echipamentelor din complexul hotelier S.C. "~'~~ rP~`ia ci a" S.A. pentru prevenirea degradarii si realizarea eficientei economice. in situatiile in care unele activitati de reparatii si întretinere nu se pot asigura de lucratorii compartimentului tehnic, se realizeaza contracte de colaborare cu firme specializate pe profil, urmarind in acest sens, stadiul lucrarilor pe etape pâna la finalizare.

ATRIBUTIILE PROFESIONALE SPECIFICE FUNCTIEI TEHNICE

MECANICII, de centraia termica si întretinere au ca atributii profesionale punerea in functiune si întretinerea centralei termice si a agentului termic pentru spalatorie, întretinerea ascensoarelor de pasageri, de asemenea întretinerea utilajelor cu functiune mecanica in restaurant, spalatorie etc.

ELECTRICIENII

Atributiile lor se încadreaza in întretinerea instalatiilor cu circuite electrice, firme luminoase, întretinerea sistemului de semnalizari (utilaje, aparate), ustensile cu functionare electrica, sistemul de aer conditionat, aspiratoare, instalatii frigorifice etc.

INSTALATORII MECANICI au ca atributii profesionale întretinerea si repararea instalatiilor de alimentare cu apa, instalatia de canalizare, instalatiile din bai, toalete, bucatarie, spalatorie, instalatia de încalzire centrala, hidrofoarele etc.

TÂMPLARII raspund de întretinerea si reparetiile necesare, la mobilierul din hotel si restaurant, tâmplaria usilor, ferestrelor si alte obiecte dim lemn care trebuiesc remediate.

ZUGRAVI-ZIDARI au ca activitate in cadrul functiei de interventii si reparatii, zugraveli in structura constructiva in compartumentelor functionale in cadrul hotelului, a camerelor, oficiilor, holurilor, ferestrelor etc. , toate acestea realizându-se cu mare precautie pentru prevenirea zgomotelor, fa'ra a stingherii activitatea normala de cazare a turistilor.

CAPITOLUL IV

PREGATIREA sI EVOLUŢIA CARIEREI PERSONALULUI

Foarte multa lume este preocupata de cariera sa, de aceea, îsi pune multe întrebari precum: "Ce ne rezerva viitorul?" , "Cum ne pregatim ca sa întelegem si sa anticipam schimbarile care vor veni?" . Acestea sunt doua întrebari care tin de fapt de prefigurarea viitorului si carierei.

CARIERA PERSONALULUI sI DEZVOLTAREA EI DE-A LUNGUL VIETII

Dupa unii autori prin cariera se întelege succesiunea de functii, in ordinea crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila. Dar, într-o interpretare subiectiva, cariera este cadrul dinamic in care o persoana îsi începe viata, in întregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au întâmplat.

Termenul de cariera este deseori asociat doar cu pozitiile de director, manager, in general cu functii de conducere, fara a include muncitorii, tehnicienii si mare parte a personalului de deservire. Totusi managementul resurselor umane îi cuprinde pe toti angajatii , deci si conceptul de cariera trebuie aplicat global.

Din cauza restructurarilor, o mare parte din firme îsi modified cerintele referitoare la tipul si numarul angajatilor. Acest fapt este in discordanta cu dorintele angajatilor in ceea ce priveste stabilitatea pe post si posibilitatile de avansare. Planul de cariera este important pentru întelegerea mobilitatii personalului si trebuie privit la nivel individual, organizational si social.

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunile dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a individului si experienta in munca pe care o furnizeaza

organizatia. Organizatiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage si mentine angajatii permanenti.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit. Fiecare etapa din cariera duce la un nivel superior de întelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul in care individul se vede pe sine, cu potentialul si limitele sale.

Un fenomen larg întâlnit este somajul, datorat atât restrângerii cât si restructurarii activitatii. Toate persoanele care au trecut prin aceasta experienta, au avut o dezamagire sau o cadere majora in cariera profesionala.

Conceptul de dezvoltare a carierei de-a lungul vietii a avut o influenta importanta asupra teoriilor privind planul lor de cariera.

Fazele pe care le parcurge orice persoana de-a lungul vietii Rot

-faza de exploatare ani):;_

-faza de stabilizare ani);

-aparitia unui punct nodal in jurul vârstei de 50 ani, din care se desprind trei

traiectorii distincte: crestere, mentinere, declin.

Fazele de dezvoltare

Crestere

Mentinere Declin

Exploatare Stabilizare

•Vârsta

20 30 40 50

Schema reprezinta cariera, ca fund o serie de aptitudini si talente, nevoi si motive, atitudini si valori ale individului, care îi ghideaza, constrâng, stabilizeaza si integreaza cariera.

Acestea sunt: competenta tehnico-functionala, creativitatea, autonomia si independenta.

Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie sa ne întelegem si pe noi si in acelasi

timp sa întelegem lumea in care traim. Intrebarile la care trebuie raspuns, include atât lumea interioara, lumea exterioara, cat si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca propria cale in viata.

Imaginea interioara s-ar putea clarif ca raspunzând la o serie de întrebari: "Cine ia deciziile cu privire la cariera personala?" , "Ce ne mobilizeaza?" , "Cât suntem de eficace?" , "Ce talente avem?" , "Cât de multumiti suntem de noi însine?".

Imaginea exterioara poate fi interpretata pe baza raspunsului la întrebarea: "Am gasit organizatii care sa ni se potriveasca?".

Imaginea de ansamblu se poate îmbunatati raspunzând la urmatoarele întrebari: "Care sunt obiectivele noastre pe termen lung?" , "Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual?".

IMAGINEA INTERIOARĂ IMAGINEA EX'1'ERIOAR.Ă

CINE SUN"1'EM NOI CA CE DOREsTE LUMEA

INDIVIZI? ÎNCONJURĂTOARE DE LA NOI?

IMAGINEA DE ANSAMBLU •

N CUM NE ÎNCADREAZĂ CA INDIVIZI IN ACEASTĂ LUME?

Studiu acestor imagini duce la un numar însemnat de cai de dezvoltare a carierei. Toti angajatii doresc satisfactie si performanta in munca prestata si este in principal, sarcina managementului ca aceste cloud aspiratii sa devina realitate.

ROLUL ORGANIZAŢIEI $I AL INDIVIZILOR IN DEZVOLTAREA
CARIEREI ANGAJAŢILOR

Rolul or2anizatiilor

Din punct de vedere al organizatiei necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde: -stabilitatea si loialitatea angajatului;

-miscarea impactului pe care îl va produce socul viitorului;

-motivarea performantei.

I) Stabilitatea loialitatea angajat.ului:

Din cauza cresterii complexitatii functiilor, angajatul trebuie sa fie din ce in ce mai

bine educat si mai calificat. Drept rezultat organizatiile care nu au un program corespunzator de calificare si de dezvoltare a carierei angajatilor vor avea dificultati din ce in ce mai mari in atragerea si ment.inerea personalului.

II)Mivarea impactului pe care îl va produce pcul viitorului:

Schimbarea accentuata a mediului pe plan cultural si organizational va face tot mai multe organizatii sa devina nepregatite din punt de vedere al resurselor umane.

III)Motivarea performantei:

Cercetarile actuale indica faptul ca banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea performantei. Banii reprezinta unul din motivele principale in alegerea si ocuparea unui anumit post, însa de îndata ce acesta este obtinut, motivele pentru realizarea si mentinerea performantei trebuie cautate in alta parte.

Rolul individului

În general timpul alocat pe durata unui an, pentru planificarea si dezvoltarea carierei de catre un individ obisnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o saptamâna in fata televizorului.

Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizatiei din care face parte. 0 diferenta fundamentala între organizatie si individ consta in faptul ca organizatia are din punct de vedere teoretic o viata nelimitata, in timp ce angajatul dispune de un timp finit, in care îsi poate pune in valoare calitatile si lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.

Rolul mana2erilor

Managerii pe lânga planificarea si dezvoltarea carierei proprii au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si drumul optim in evolutia profesionala. Principalele metode pe care le poate analiza managerul sunt:

a)includerea si planificarea carierei, a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Analiza performantelor ofera manageruluiun excelent prilej de a oferi servicii de consultanta, ajutându pe angajat sa-si înbunatateasca planul de cariera stabilind împreuna cai de urmat pentru realizarea realista a aspiratiilor profesionale.

b)falicitarea calificarii, largirii si îmbunatatirii muncii prestate de angajati in scopul

dezvoltarii carierei. In general întregul personalare nevoie de calificare pentru largirea si îmbunatatirea muncii prestate, in vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale.

SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE sI
MODELE DE PLANIFICARE

Sistemele de dezvoltare ale carierei contin in principal urmatoarele elemente: Scopul carierei,

Planificarea dezvoltarii carierei,

Calificarea si experienta profesionala,

Evaluarile partiale.

Într-o organizatie care foloseste un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajatilor si managerilor se preocupa de evolutia îndatoririlor si responsabilitatilor fiecarui post.

O alternativa mai buna o poate constitui începerea calificarii angajatului in urmatoarea functie curenta. Singura problema, este ca, atât organizatia cat si angajatul,trebuie sa cunoasca care va fi urmatoarea pozitie in ierarhie. Acest lucru devine unul din principalele beneficii al unei dezvoltari armonioase, atât a angajatului cat si a organizatiei.

Modelele de planificare a carierei, in care poate fi cuprins întregul personal al unei

organizatii sunt:

Modelul "sansa si noroc";

• Modelul "organizatia stie cel mai bine";

Modelul "auto-orientat".

EVALUAREA CARIEREI sI A PERFORMANŢELOR ANGAJATILOR

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii îsi îndeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

Evaluarea comportamentului;

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

Evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la solutia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia, in mod direct rezultatele obtinute, performantele reflecta in mare masura calitatea operatiunilor interioare.

Problematica privind evaluarea implied atât consideratii practice, referitoare la modul in care aceasta trebuie realizata, cat si consideratii filosofice in legatura cu ratiunile sau motivele pentru care trebuie efectuata.

De asemenea cercetarile specialistilor in domeniul resurselor umane au fost orientate cu prioritate asupra celor mai importante aspecte ale acestei activitati, sugerând de fapt necesitatea de a da un raspuns cat mai complet si mai complex urmatoarelor întrebari:

"De ce trebuie evaluate performantele?"

"Care sunt principalele objective ale evaluarii performantelor?"

"Cine trebuie sa faca evaluarea performantelor?"

"Când este necesar sa se efectueze evaluarea persoanelor?"

"Ce importanta are cunoasterea rezultatelor feed back-ului, in context organizational si ca strategie individuala?"

in opinja specialistilor in domeniu, ca de exemplu P. Lamaître, evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor înregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. Definitia lui Lamaître, completeaza conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare:

-este o operatiune periodica scrisa, ea constituie o forma de angajament atât pentru evaluator cat si pentru evaluat;

-este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de seful ierarhic;

-permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

presupune discutii personale, evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinji între evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare.

in practica procesul de evaluare cunoste o serie de perticularitatj, determinate de conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate. Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

-validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);

-fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la aplicarea ulterioara);

-evidenta rezultatelor (evaluatorii independenti ajung la acelsi rezultat);

-omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi rezultat indica acelasi rezultat);

-sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).

OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANŢELOR RESURSELOR
UMANE

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o pirmeasca si productivitatea pe care o realizeaza.Daca unul dintre aceste elemente lipseste, sau este incorect definit, atunci salariatii nu primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.

Rolul managementului este de a asigura evaluarea corecta a subordonatilor, comparând diferitele nivele de performanta. Evaluarea performantelor permite depistarea deficientelor, a potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala ale salariatilor. Pe de

alta parte salariatii pot fi informati despre progresele înregistrate si deprinderile pe care ei
trebuie sale posede pentru a beneficia de marirea salariului sau de promovare in functie.

Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, are in vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. in acest sens sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate in 600 de organizatii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluarii performantelor.

NR.CRT.	OBIECTIVUL
	COMPENSATIILE
	FEED-BACK-UL PERFORMAN'I'.EI
	PREGĂTIRE
	PROMOVARE
	PLANIFICAREA PERSONALULUI
	REŢINERE/CONCEDIERE
	CERCETARE

De asemenea o alta cercetare in domeniul resurselor umane a evidentiat, dupa opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte objective principale ale aprecierii personalului prezentat in tabelul urmator:

NR. CRT.	OBIECTIVUL
	ÎNREGISTRAREA PERSONALULUI
	INSTRUMENT DE CONDUCERE
	STABILIREA RECOMPENSELOR
	BAZA DE DEZVOLTARE
	SUPORT MOTIVATIONAL

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, cele mai importante objective ale evaluarii performantelor sunt urmatoarele:

Desfasurarea corespunzatoare a unor actvitati din domeniul resurselor umane cum ar fi: angajari, promovari, transferuri, retrogradari, concedieri sau disponibilizari etc. , datele si informatiile privind evaluarea performantelor permite evaluarea unor decizij manageriale rationale in legatura cu activitatile respective, evaluarea performantelor permite, de asemenea, realizarea coordonatelor performantelor individuale cu obiectivele organizationale.

Recompensa echitabila a personalului este de la sine înteles ca evaluarea performantelor permite, de asemenea, realizarea concordantei performantelor individuale cu obiectivele individuale.

Asigura angaiatilor informatii necesare pentru propria lor dezvoltare dându-le

încredere in propriile forte. In acest sens angajatii simt nevoia unui feed-back cat mai corect al performantei, nevoia unor informatii care sa be indice precizia actiunilor anterioare în vederea îmbunatatirii performantelor.

Evaluarea performantelor poate fi folosita in mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului, având un rol important in consolidarea si îmbunatatirea performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv superior ierarhic in rolul de sustinator care, având posibilitatea de a evidentia punctele forte si punctele slabe ale subordonatilor, îi poate ajuta sau îndruma

pentru identificarea celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor.

IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGATIRE sI INDRUMARE A PERSONALULUI, PRECUM sI EVALUAREA REZULTATELOR

PROGRAMELOR DE PREGATIRE sI DEZVOLTARE A ACESTUIA

Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente in pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe si potentialul angajatilor si permite de asemenea, stabilirea capacitatilor si a aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta.

Astfel evaluarea performantelor poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor care, pot fi încadrati in anumite forme de pregatire.

În conditiile economiei actuale din România, turismul reprezinta un domeniu distinct din activitati cu noi perspective de dezvoltare.

Factorul cel mai important in activitatea de turism este "factorul "resurse umane"". Cu cat acest factor este mai bine exploatat si efectele acestei exploatari sunt mai bine vazute de potentialii clienti, cu atât mai mult activitatea turistica va avea de câstigat.

La S.C. "THR Prahova" S.A. in urma analizei s-au constatat urmatoarele:

Numar total de angajati cu contract de munca 80 de angajati si 6 cu conventie civila;

Structura resurselor umane este structurata pe categorii de activitati astfel:

Personal de conducere:

Personal lESA:2;

Muncitori: 62.

Se observa din cele prezentate anterior ca productuvitatea muncii este maxima din urmatoarele considerente:

Numarul personalului de conducere si '1ESA este relativ mic;

Numarul salariatilor care intra in contact direct cu clientul si asigura desfasurarea in conditii optime a exigentelor acestora este mare;

Personalul angajat la S.C. "THR Prahova" S.A dispune de competenta profesionala si

unele calitati native cum ar fi: amabilitatea, cinstea, tactul etc.

De remarcat faptul ca un numar mare de angajati cunosc doua sau chiar trei limbi de circulatie internationala;

S.C. "THR Prahova" S.A asigura o gama variata de servicii care acopera numarul mare al solicitarilor pe care clientii o fac conform exigentelor personale. De asemenea S.C. "MR Prahova" S.A dispune de o agentie de voiaj care poate încheia contracte cu agentii turistice din tara si strainatatesi asigura serviciile de informare turistica si servicii de intermediere.

S.C. "THR Prahova" S.A este încadrata in categoria unitatilor hoteliere de cloud stele. Punctele forte in ceea ce priveste resursele umane sunt:

Personal tânar;

Cointeresare personala;

· & 10510w2217k nbsp; Asigurarea conditiilor pentru desfâsurarea continua a activitatilor in toate sezoanele;

· & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; & 10510w2217k nbsp; Existenta unui regulament de organizare si functionare a personalului.

Personalul angajat la S.C. "THR ' . ova" S.A dispune de competenta profesionala si are uncle calitati care asigura fata de clientela un comportament demn, solicitudine, cinste, tact. Acesta este calificat pentru postul pe care îl ocupa si cunostintele sale profesionale confera calitate serviciilor oferite.

BIBLIOGRAFIE

1.ANDRONICEANU L-Managementul public, Ed. Economica , 1999.

2.BELE IOAN Amenajarea turistica a teritoriului, Dep. I.D.D. -Univ." 1 Decembrie 1918" Alba-Iulia 2002.

3.BURLOIU PETRE-Managementul resurselor umane, Ed. Economica , 1981.

4.HINESCU ARCADIE-Managementul societatilor comerciale, Univ." 1 Decembrie 1918" Alba-Iulia 2000.

5.IONCICĂ M. ,MINCIU R. , STĂNCIULESCU G.-Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti 1997.

6.KOTLER P. ,DUBOIS B. ,-Marketing management-analzse,planification et controle, Publi-Union, Paris 1982.

7.KUB MIHAI-Management consulting, Ed. Amcor 1992.

8.L1UPU N.-Hotelul-Economie si Management-Ed. All, Bucuresti 1999.

9.PATRICHE D. ,STREMŢEAN FILIMON ,ISPAS ANA ,PATRICHE IULIAN -Elemente de marketing turistic, Ed. Image Media Global, Deva 2000.

10.RADU EMILIAN-Managementul serviciilor, Ed. Expert 2000.

11)ROBERT MATHIS-Managementul resurselor umane, Ed. Economica 1997. 12)SANDU P. Managementul pentru întreprinzatori, Ed. Tribuna Economica 1999.

Document Info

Accesari: 2425
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare