deseori oamenii îsi arata cele mai alese calitati, dar si cele mai urâte defecte, atunci când actioneaza în grup. În cadrul unor grupuri indivizii formeaza comunitati, acumuleaza resurse si obtin succese. Dar tot în grupuri stereotipurile dau nastere opresiunii, frustrarile se manifesta prin violenta gloatei, iar conflictele degene­reaza în razboaie.

Cele mai importante decizii umane sunt luate de grupuri. Guver­nele, corpo­ratiile si alte organizatii iau decizii si declanseaza actiuni pe care cu greu ni le putem imagina lasate în seama unei singure persoane. Indivizii se bizuie pe grupuri în toate formele de activitate, începând cu cele practice (pre­cum constructia unui hambar sau a unei case), continuând cu cele politice (sustinerea militanta a unei cauze de interes comun, prin marsuri si proteste) si pâna la cele de natura perso­nala (dobândirea unui statut mai înalt, prin acceptarea de catre un grup respectat si influent).

Este important sa întelegem cum functioneaza grupurile si felul în care indivi­zii influenteaza grupurile ori sunt influentati de catre ele. Cercetarile mentionate în acest capitol scot în evidenta un aspect fas­cinant: grupurile sunt foarte diferite de suma indivizilor care intra în alcatui 717u2021h rea lor.

Sa ne gândim, de exemplu, la unul dintre cele mai mari esecuri ale guvernului american: decizia din 1961 de invadare a Cubei. Când a devenit presedinte al SUA, chiar în acel an, John F. Kennedy a strâns la Casa Alba unul dintre cele mai impresionante grupuri de consilieri din istoria administratiei americane. Foarte inteligenti, edu­cati la cele mai ilustre universitati si condusi de un nou presedinte, extrem de carismatic, debordând de ambitie si optimism, acesti indi­vizi erau considerati drept "cei mai buni si cei mai sclipitori" de care dispunea America în acel moment. Administratia Kennedy mostenise de la guvernarea anterioara, con­dusa de fostul presedinte, Dwight Eisenhower, un plan de invadare a Cubei în Golful Porcilor. Conform acestui plan, 1400 de refugiati cubanezi, antrenati si înarmati de catre CIA, urmau sa debarce în Cuba si sa conduca o revolta populara, me­nita sa-l înlature de la putere pe Fidel Castro si regimul sau comunist. Dupa îndelungi deliberari, Kennedy si consilierii sai au aprobat în cele din urma un plan de invazie care, ulterior, s-a dovedit total inadecvat în multe privinte. De exemplu, odata ajunsi în Golful Porcilor, invada­torii ar fi urmat sa fie sprijiniti de gherilele anti-castriste ascunse în muntii din apropiere. Daca s-ar fi uitat pe o harta, Ken­nedy si consi­lierii lui ar fi vazut ca punctul de debarcare a trupelelor de invazie se gasea la peste o suta de kilometri de acesti munti, de care era despartit de o imensa mlastina. În cele din urma, invazia a avut loc si a esuat în mod lamentabil. Inva­datorii au fost rapid ucisi sau capturati, iar lumea întreaga a fost indignata de politica agresiva a SUA, în vreme ce Cuba s-a apropiat si mai mult de URSS - exact rezultatul opus celui vizat de administratia Kennedy. Statele Unite au fost umilite. Dupa acest fiasco, John F. Kennedy s-a întrebat cu uimire: "Cum am putut sa dam dovada de atâta prostie?"

Aceasta "prostie" este socanta daca avem în vedere inteligenta consilierilor lui Kennedy, luati fiecare în parte. Ceea ce a dus la catastrofa a fost mai degraba dina­mica grupului decât deciziile si compor­tamentul indivizilor din alcatuirea lui. Cum a fost posibil? Cercetarile discutate în acest capitol ajuta la gasirea unui raspuns la aceasta între­bare, ilustrând sub diferite aspecte modul în care grupu­rile sunt real­mente diferite de suma indivizilor din care sunt formate. Ca sa întelegem procesele de grup, trebuie sa analizam grupurile la diferite niveluri: la nivel individual, vom explora modul în care indi­vizii sunt influentati de grup; la nivel grupal, vom cerceta modul în care actioneaza grupurile; iar la nivel inter-grupal, vom studia felul în care interactioneaza grupurile aflate fie în relatii de cooperare, fie în relatii de competitie.

Procese colective: prezenta celorlalti

Grupurile sunt extrem de diferite în ceea ce priveste dimensiunile, formele de organizare si telurile pe care le urmaresc. Iata de ce defi­nirea conceptului de grup nu este facila - pâna acum s-au propus zeci de definitii.

În Capitolul 4 ne-am concentrat asupra modului în care indivizii percep gru­purile. În acest context, am caracterizat grupul drept o mul­time de indivizi, având cel putin una dintre urmatoarele caracteristici: (1) interactiuni directe de-a lungul unei perioade de timp mai înde­lungate; (2) apartenenta comuna la o categorie sociala, bazata pe sex, rasa ori alte atribute; (3) un destin comun, constiinta identitatii si a unor teluri împartasite de toti membrii grupului. Acest capitol se con­centreaza asupra grupurilor ca atare, nu asupra perceperii lor de catre indivizi - fie acestia niste outsideri sau membri ai grupului. În acest context, accentul se pune pe prima si pe cea de-a treia caracteristica din definitia propusa: interactiuni directe între membrii grupului de-a lungul timpului, precum si un destin, o identi­tate si un set de teluri comune.

Din perspectiva acestor criterii, oamenii care asista împreuna la un concert sau care lucreaza la aparate, unii lânga ceilalti, într-o sala de fitness nu formeaza niste grupuri reale. Astfel de adunari ocazio­nale se numesc, de regula, colectivitati - oameni care desfasoara în comun o anumita activitate, dar care interactioneaza foarte putin si superficial. Desi unele procese psihosociale importante au loc numai la nivelul grupurilor propriu-zise, unele procese specifice grupurilor se petrec si la nivelul colectivitatilor. Vom începe prin a examina aceste procese colective, care îi influenteaza pe indivizi atunci când acestia se gasesc unii în prezenta altora, fie ca e vorba de grupuri sau de colectivitati.

Facilitarea sociala

În primul capitol, am mentionat ca unul dintre fondatorii psihosoci­o­logiei, Norman Triplett, si-a început cercetarile studiind recordurile oficiale omologate de Liga americana de ciclism în anul 1897. El a remarcat faptul ca sportivii care concurau unii cu altii înregistrau re­zultate mai bune decât ciclistii care înregistrau timpi contra-crono­metru. Considerând ca teoriile din acel moment sunt inadecvate, el a propus o noua ipoteza: prezenta unui alt ciclist activeaza instinctul de competitie, care sporeste energia nervoasa si mareste performanta. Spre a-si testa ipoteza, Triplett a pus 40 de copii sa înfasoare niste mulinete, alternând activitatea fiecarui copil de unul singur cu între­cerea dintre ei. În medie, timpii înregistrati au fost mai buni atunci când copiii lucrau împreuna decât atunci când lucrau inde­pendent.

Cercetarile ulterioare au dat rezultate dezamagitoare. Câteodata prezenta altor indivizi (actionând împreuna sau în fata unei asistente) sporea performanta; alteori, performantele erau inferioare. Se parea ca promitatoarea cale deschisa de Triplett ducea într-o fundatura, astfel încât psihosociologii au abandonat aceasta pista pâna la cel de-al Doilea Razboi Mondial. Dupa o vreme, în 1965 Robert Zajonc a între­zarit un mod de reconciliere a rezultatelor experimentale con­tradictorii, oferind o solutie eleganta: prezenta celorlalti stimuleaza activitatea psihica, ceea ce poate sa afecteze performantele în diferite modalitati, în functie de sarcina de îndeplinit. Sa privim aceasta teorie mai îndeaproape.

Teoria lui Zajonc

Zajonc sustine ca prezenta celorlalti influenteaza performanta la capatul unui proces în trei etape.

Prezenta celorlalti reprezinta o excitatie fiziologica, de natura sa energizeze comportamentul. Bazându-se pe principii si cercetari experimentale de fizio­logie, Zajonc demonstreaza ca toate anima­lele, inclusiv oamenii, sunt sti­mulate de prezenta unor indivizi de aceeasi specie.

O excitatie sporita amplifica tendinta indivizilor de a da, prin com­portamentul lor, raspunsul dominant - reactia cea mai rapida si cel mai usor de efectuat la un anumit stimul. si de aceasta data, Zajonc se sprijina pe datele experi­mentale ale cercetarilor din domeniul fiziologiei, mai ales cele referitoare la procesul de înva­tare.

Calitatea performantei unui individ variaza în functie de natura sarcinii de îndeplinit. Atunci când sarcina este usoara (întrucât presupune operatii simple si bine învatate), raspunsul dominant este, de regula, îndeplinirea sarcinii cu succes. Dar daca sarcina e dificila (deoarece implica operatii complexe, cu care subiectul nu este pe deplin familiarizat), raspunsul dominant este, cel mai ade­sea, incorect, ducând la un esec partial sau total (vezi Figura 7.1).

Figura 7.1 Facilitarea sociala: solutia Zajonc

Considerând aceste trei etape, se pot imagina urmatorele scenarii. Imaginati-va ca interpretati o piesa muzicala pentru vioara. Daca sunteti un violonist de calibru si aveti de interpretat o compozitie bine exersata, prezenta publicului ar trebui sa va îmbunatateasca perfor­manta, facându-va sa reusiti o interpretare de buna cali­tate - întrucât prezenta celorlalti va stimuleaza, accentuând raspunsul dominant. Dat fiind faptul ca piesa va este bine cunoscuta, raspunsul dominant va fi o inter­pretare excelenta. Daca sunteti însa începatori, iar piesa pe care o cântati nu va este familiara, prezenta celorlalti este ultimul lucru din lume pe care sa vi-l doriti. Superstimularea va atrage dupa sine raspunsul dominant care, în acest caz, va fi o interpretare nereusita.

Intuitia nu este contrariata de aceste scenarii. Când cineva abia învata sa exe­cute niste operatii complicate, cum ar fi sa cânte la vioara ori sa mearga pe bici­cleta, e bine sa nu fie surescitat. Dar daca, dimpotriva, cineva trebuie sa execute niste operatii cu care este bine familiarizat, rutina si plictiseala pot sa îi plafoneze executia, pe când prezenta celorlalti este un stimul de natura sa îmbunatateasca perfor­manta. Amatorii de sport stiu bine ca marii performeri stralucesc sub presi­unea marilor competitii, în fata unui public entuziast si dornic de victorie, pe când sportivi de mâna a doua "clacheaza" de multe ori în astfel de conditii de maxima solicitare. si nu numai performantele fizice sunt astfel influentate; aceleasi efecte se manifesta si în cazul unor sarcini cognitive, cum ar fi, de exemplu, memorarea unei liste de cuvinte.

Împreuna, aceste doua efecte ale prezentei celorlalti - favorizarea perfor­mantei în cazul sarcinilor usoare si, respectiv, împiedicarea per­formantei în cazul celor dificile - poarta numele de facilitare sociala. Din pacate, aceasta denumire con­stituie o prima sursa de confuzie pentru foarte multi studenti. Important de retinut este faptul ca pre­zenta celorlalti faciliteaza raspunsul dominant, nu îndepli­nirea sar­cinii ca atare. Facilitarea raspunsului dominant faciliteaza îndeplinirea sarcinilor usoare, dar face ca sarcinile dificile sa fie si mai dificile.

Zajonc afirma ca facilitarea sociala este un fenomen universal, ce are loc nu numai în activitatea umana, ci si în comportamentul altor animale, chiar si la insecte. De exemplu, gândacii de bucatarie. Cât de repede alearga acestia? Într-un studiu efectuat de Zajonc în 1969, gân­dacii "competitori" au fost asezati la "start" într-o cutie puternic lumi­nata, având de parcurs o anumita distanta pâna la "sosire" - o cutie întunecoasa. Atunci când traseul era simplu, ducând în linie dreapta de la start pâna la sosire, gândacii pusi sa alerge câte doi s-au miscat mai repede decât cei pusi sa alerge singuri. Dar într-un labirint ceva mai complex, în care trebuia efectuata o cotire la dreapta pentru a ajunge în cutia întunecoasa, gândacii solitari au fost mai rapizi decât perechile de "alergatori". Într-un experiment ulterior, deo­sebit de inge­­nios, Zajonc si colectivul sau de cercetatori au constatat ca gân­dacii au parcurs traseul usor mai repede si traseul dificil mai încet atunci când au alergat în prezenta unui "public" de gândaci, compara­tiv cu efectuarea acelorasi sarcini fara audienta. Va puteti întreba, pe buna dreptate, cum au reusit cercetatorii sa-i faca pe ceilalti gândaci sa participe la curse în calitate de "spectatori"? Ei bine, i-au pus pe gândaci în niste cutii de plexiglas, de-o parte si de cealalta a traseului, iar "publicul" a produs efectul de facilitare sociala.

Teoria lui Zajonc a reînviat interesul fata de cercetarile de mult uitate ale lui Triplett; dintr-o data, rezultatele contradictorii ale studi­ilor experimentale au capa­tat sens. Cu toate acestea, interpretarea lui Zajonc nu a fost primita cu o aprobare unanima. El a considerat ca simpla prezenta a celorlalti este suficienta pentru producerea facilitarii sociale. Într-adevar, un experiment de data recenta sugereaza ideea ca si un computer poate juca rolul "celuilalt", cauzând facilitarea sociala, daca interfata computerului este proiectata sa înfatiseze o alta per­soana. Unii au sustinut însa ca prezenta celorlalti va produce facilita­rea sociala numai daca cei­lalti au anumite caracteristici ori exercita anumite efecte asupra individului care desfasoara o activitate în pre­zenta lor. De aici s-au nascut o serie de explicatii alternative ale facili­tarii sociale.

Teoria constientizarii observatorului critic

Cea mai elaborata dintre aceste teorii alternative - evaluation apprehension theory - presupune ca performanta este îmbunatatita sau înrautatita numai în prezenta altor persoane care se afla în pozitia de a evalua critic performanta. Cu alte cuvin­te, subiectul nu este tulburat numai de simpla prezenta a celorlalti, ci de gândul ca acestia îl urmaresc si îl evalueaza critic. Daca, de exemplu, învat sa schiez pe o pârtie aglomerata, nu atât pre­zenta fizica a celor­lalti ma deranjeaza, cât ma stinghereste ideea ca spectatorii se amuza pe seama stângaciei mele, ceea ce accentueaza raspunsul dominant: îmi pierd echilibrul si cad.

De cele mai multe ori, prezenta si evaluarea critica sunt asociate. Ca sa le disocieze, cercetatorii au imaginat anumite proceduri experi­mentale neobisnuite. Într-un studiu, de exemplu, participantii au fost pusi sa lucreze la rezolvarea unei sarcini în urmatoarele trei conditii: de unul singur; în prezenta altor doi presupusi participanti (în realitate complici); în prezenta altor doi complici legati la ochi, de care li s-a spus ca se pregatesc sa efectueze un test de acuitate perceptiva. În com­paratie cu aceia care au lucrat independent, participantii care s-au aflat în prezenta complicilor nelegati la ochi au manifestat tendinta raspunsului dominant. La cei aflati în prezenta complicilor care nu îi puteau vedea, fiind legati la ochi, frecventa raspunsului dominant nu a fost diferita de cea înregistrata la participantii din prima conditie.

Teoria distragerii conflictuale a atentiei

O alta abordare a fenomenului de facilitare sociala, teoria distragerii conflictuale a atentiei (distraction-conflict theory), se bazeaza pe ideea ca atunci când desfa­suram o anumita activitate si ni se distrage atentia, traim experienta unui conflict între concentrarea asupra sarcinii de înde­plinit si examinarea stimulilor care ne perturba. Acest conflict este de natura sa amplifice starea de agitatie. Aceasta teorie sustine ca facili­tarea nu este un fenomen exclusiv "social". Ceilalti ne pot distrage atentia, fara îndoiala, dar acelasi efect poate fi produs si de caderea unor obiecte care se sparg, de catre un fond muzical enervant sau de sclipirea intermi­tenta a unor luminite. si efectul simplei prezente a celorlalti este pus în discutie. Nu întotdeauna ceilalti ne distrag aten­tia; de regula, o prezenta familiara nu ne afecteaza performantele.

Nici una dintre cele trei teorii prezentate nu este lipsita de suport si nici una nu este atât de "tare" încât sa le elimine cu totul pe cele­lalte doua concurente. Dupa cât se pare, toate cele trei elemente de baza, descrise de aceste teorii (simpla prezenta, evaluarea critica si distragerea atentiei), contribuie la impactul pe care ceilalti îl au asupra performantelor noastre.

Lenevirea sociala

Sarcinile îndeplinite în cercetarea facilitarii sociale produc rezultate individual identificabile. Cu alte cuvinte, comportamentul fiecarui individ poate fi identificat si evaluat. Exista însa si sarcini a caror îndeplinire presupune însumarea efortu­rilor, astfel încât performanta specifica a fiecarui individ nu poate fi determinata. Celalalt fondator al psihosociologiei, agronomul francez Max Ringelmann, a cer­cetat performantele de grup în cazul acestui tip de realizari colective. În studiile sale din 1880, el a constatat ca, în comparatie cu ceea ce realizeaza lucrând fiecare pe cont propriu, indivizii îsi diminueaza eforturile atunci când lucreaza laolalta, pentru îndeplinirea unor sar­cini simple, cum ar fi tragerea de frânghie sau împin­gerea uni vagon.

De ce scade efortul individual în asemenea conditii? O explicatie ar fi aceea ca indivizii depun mai putina râvna atunci când actioneaza în grup. O alta expli­catie ar putea fi lipsa de coordonare a eforturilor individuale: unii trag (împing), în vreme ce altii se relaxeaza. Cum putem distinge între lipsa de straduinta si lipsa de coordonare? La un secol dupa Ringelmann, în 1974, Alan Ingham a raspuns la aceasta întrebare, folosind o instalatie de tras frânghia, care permitea masu­rarea efortului, si participanti legati la ochi. În prima conditie, li s-a spus participantilor ca trag de frânghie împreuna cu altii; în cealalta conditie, participantilor li s-a spus ca actioneaza individual (ceea ce, de fapt, s-a întâmplat în ambele situatii). Parti­cipantilor li s-a cerut, de fiecare data, sa traga de frânghie cât pot de tare. Prin masuratori pre­cise, Ingham a constatat ca participantii au depus un efort cu 20% mai mare atunci când credeau ca actioneaza independent fata de situatia în care au crezut ca actioneaza împreuna cu altii.

În 1979, Bibb Latané a descoperit ca reducerea efortului individual în cadrul unor activitati de grup - fenomen pe care l-a denumit social loafing (literal: "trân­davie", "leneveala" sau "chiul") - este ceva obisnuit si în alte genuri de sarcini colective. Bunul simt v-ar face sa credeti ca ati aclama si ati aplauda mai zgomo­tos aflându-va într-un grup de specta­tori decât daca ati face-o de unul singur, deoarece v-ati simti mai putin stânjenit si inhibat vazând ca si ceilalti fac acelasi lucru. Dar Latané a constatat ca atunci când actioneaza în grup, studentii "au tras chiulul" - adica au depus eforturi mai scazute. Pre­siunea sonora produsa de fiecare individ a fost cu atât mai scazuta cu cât grupul a fost mai numeros (vezi Graficul 7.1). Aceasta frânare sociala a avut loc chiar si în cazul majoretelor, considerate experte în a aplauda si aclama în grup! Iar frânarea sociala nu se restrânge doar la activitatile motrice simple. Împartirea responsabilitatii cu altii reduce efortul individual si daca este vorba de: sarcini motrice complexe (înotul într-o proba de stafeta); sarcini cognitive (evaluarea unei poezii, a unui editorial sau a unei slujbe sau formarea unor deprinderi de utilizare a anumitor obiecte); activitati reale, grele si importante (muncile agricole în ferme colective). Când altii pot suplini lipsa lor de zel, oamenii o lasa mai moale.

În 1993, Steven Karau si Kipling Williams au întreprins o meta-analiza a câtorva zeci de studii si au ajuns la concluzia ca lenevirea sociala este un fenomen raspândit în multe forme de activitate, în toate tarile lumii. Dar au constatat si ca fenomenul nu este inevitabil. O serie de factori pot diminua fenomenul de chiul în colectiv. Lenevirea sociala e mai putin probabila în urmatoarele conditii:

Oamenii cred ca performantele lor individuale pot fi identificate si evaluate, fie de catre ei însisi, fie de catre altii.

Sarcina este importanta si semnificativa pentru cei care încearca sa o duca la îndeplinire.

Oamenii considera ca eforturile proprii sunt necesare pentru reu­sita actiunii colective la care participa.

Grupul se asteapta sa fie sanctionat pentru o performanta slaba.

Grupul este restrâns.

Grupul are o coeziune ridicata - cu alte cuvinte, apartenenta la grup este importanta si pretuita de catre membrii lui, care se sim­patizeaza reciproc.

Graficul 7.1 Lenevirea sociala: când mai multi

produc mai mai putin (Latané et al., 1979)

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

În plus, desi barbatii si femeile dintr-o mare varietate de populatii manifesta fenomenul de lenevire sociala, "chiulul" este mai rar întâlnit la femei decât la barbati, precum si în culturile colectiviste din Orient (China, Japonia, Taiwan), comparativ cu cele individualiste occiden­tale (Canada si Statele Unite).

În 1993, Karau si Williams încearca sa explice fenomenul de lenevire sociala prin modelul efortului colectiv. Acesta sustine ca indivizii se straduiesc serios în desfasurarea unei activitati colective atunci când ei cred ca eforturile lor vor contribui la obtinerea unor rezultate carora le atribuie o valoare personala. Daca rezultatul nu este important pentru el sau daca individul crede ca efortul sau personal nu influenteaza semnificativ acest rezultat, atunci este probabil sa chiu­leasca.

Facilitare si lenevire sociala: unificarea paradigmelor

Facilitarea sociala si frânarea sociala reprezinta doua traditii distincte de cercetare, dar legatura dintre ele - faptul ca ambele se produc în prezenta celorlalti - i-a facut pe unii psihosociologi sa urmareasca o abordare unitara, de natura sa explice prin aceleasi principii cele doua fenomene înrudite, desi opuse prin efectele lor asupra performantelor individuale. Teoria unificata se bazeaza pe urmatoarele principii:

Atunci când contributiile individuale pot fi identificate (facilitare sociala), prezenta celorlalti sporeste starea de excitatie si posibi­litatea de evaluare: individul este sub lumina reflectoarelor.

Atunci când contributiile individuale se însumeaza (lenevire soci­ala), prezenta celorlalti dimineaza starea de excitatie si posibi­litatea de evaluare: perfor­manta fiecarui individ este înghitita de rezultatul colectiv, iar individul se poate relaxa, pierdut în multime.

În ce fel poate fi afectata performanta de stimularea psihofizica si de posibi­li­tatea evaluarii? Depinde de dificultatea sarcinii de îndepli­nit. Se pot face urma­toarele patru predictii:

Atunci când prezenta celorlalti mareste posibilitatea de evaluare a activitatii unui individ: (1) Îndeplinirea sarcinilor usoare se face la parametri superiori, deoarece individul este mai motivat. Aceasta este facilitarea sociala - partea întâi. (2) Îndeplinirea sarcinilor dificile este perturbata de presiunea exercitata de ceilalti asupra individului. Aceasta este facilitarea sociala - partea a doua.

Atunci când prezenta celorlalti scade posibilitatea de evaluare a activitatii unui individ: (3) Îndeplinirea sarcinilor usoare este per­turbata de faptul ca individul nu este inspirat si stimulat. Aceasta este lenevirea sociala. (4) Înde­plinirea sarcinilor dificile se face la parametri superiori, deoarece - pierdut în multime - individul este eliberat de anxietate. Nu exista o denumire consa­crata pentru acest efect, caruia i s-ar spune "securitate sociala".

Aceste predictii au fost confirmate de mai multe studii, folosin­du-se diferite metode si procedee de masurare. Rezultatele tipice sunt reprezentate în figura 7.2. O viziune unificata asupra facilitarii si frânarii sociale are importante consecinte practice pentru maximalizarea performantelor atunci când indivizii actioneaza împreuna. În echipele sportive, de exemplu, antrenorii ar face bine sa evalueze performantele fiecarui jucator împotriva unui adversar slab, dar sa accentueze spiritul de echipa si efortul colectiv în timpul unei partide dificile. Teoria unificata da satisfactie si sub aspect istoric: cei doi fondatori ai psihosociologiei, Triplett si Ringelmann, sunt, dupa atâta vreme, în sfârsit împreuna.

Dezindividualizarea

Unii dintre pionierii psihosociologiei au considerat ca prezenta celor­lalti are efecte mult mai profunde si mai dramatice. Gabriel Tarde (1890) si Gustave Le Bon (1895) au conceput influenta colectiva ca pe o forta literalmente magnetica sau hipnotica. În viziunea lor, târâti de torentul multimii, oamenii se transforma în automate fara chip si indi­vidualitate sau, mai rau, în gloate incontrolabile.

Figura 7.2 Unificarea paradigmelor: prezenta si evaluare

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

Capacitatea distructiva a colectivitatilor a lasat o dâra însângerata de-a lungul istoriei, în toate partile lumii: pogromuri împotriva evre­ilor în Europa de Est si în Rusia; linsarea negrilor din S.U.A.; uciderea si violurile în masa ale chinezilor din Nanking, cucerit de trupele japo­neze în 1937; atacuri neo-naziste împotriva imigrantilor africani si asiatici din Germania zilelor noastre; macelarirea a circa 500.000 de Tutsi de catre rivalii lor Hutu din Rwanda.

Ce anume face ca o multime dezordonata sa se transforme într-o gloata vio­lenta? O serie de factori stimuleaza în egala masura atât agresivi­tatea indivi­duala, cât si pe cea colectiva: imitatia unor modele agresive, o intensa frustrare, tem­peraturi înalte, consumul de alcool, prezenta sau accesibilitatea armelor, care declanseaza gânduri si actiuni agresive. Mai exista însa un fenomen - dezindivi­dualizarea: pierderea de catre o persoana a individualitatii si a inhibitiilor norma­tive firesti ale comportametului deviant. Majoritatea cercetatorilor apreciaza ca dezindividualizarea este un fenomen colectiv, ce se produce numai în prezenta celor­lalti. În 1969, Philip Zimbardo considera ca surescitarea, anonimatul si sla­birea responsabilitatii individuale sunt factorii care, conjugati, duc la dezindividua­lizare.

Rolul mediului în fenomenul deindividualizarii

Ca sa întelegem dezindividualizarea, trebuie sa examinam mediul fizic si social în care se produce. Steven Prentice-Dunn si Ronald Rogers (1982, 1983) afirma ca factorii care accentueaza compor­ta­mentul deviant sunt responsabilitatea si atentia.

Parametrii responsabilitatii afecteaza calculele individuale privind raportul dintre costuri si beneficii. Atunci când responsabi­litatea este scazuta, aceia care comit acte deviante au sanse mai reduse de a fi prinsi si pedepsiti, astfel încât oamenii pot alege în mod deliberat sa adopte un comportament care le face pla­cere, dar care, în conditii normale, este inhibat de constiinta lor normativa. Sa ne gândim, de exemplu, la un mediu care asigura anonimatul (pierderea în multime sau ascunderea chipului dupa o masca sau cu o gluga). Ce ati face voi daca ati fi real­mente invizibili timp de douazecisipatru de ore? La aceasta întrebare, aproape toti studentii americani chestionati au raspuns indicând dife­rite acte criminale - cel mai frecvent: "As jefui o banca".

Cercetarile asupra comportamentelor reale sustin cu probe si mai solide efec­tele anonimatului. În laborator, anonimatul este creat prin diferite proceduri: nu se mentioneaza numele participantilor; li se co­munica faptul ca nu vor fi identificati; uneori, fetele lor sunt acoperite. În comparatie cu grupurile de control - ai caror membri îsi pastreaza individualitatea - subiectii anonimi sunt mai agresivi, mai ales atunci când, fara sa stie, li s-a indus în prealabil o stare de agitatie fiziologica. si diferentele de gen pot fi reduse astfel. Într-un studiu din 1994, condus de catre Lightdale si Prentice, barbatii s-au comportat mai agresiv decât femeile atunci când persoanele puteau fi identificate. La adapos­tul anonimatului însa, femeile s-au dovedit la fel de agresive ca si bar­batii.

Parametrii atentiei reprezinta un al doilea factor de mediu care poate spori devianta. Individul uita de sine si îsi concentreaza întreaga atentie în alta directie. Atunci când se diminueaza autosupravegherea, are loc o modificare a starii de constiinta. În aceasta "stare de depersonalizare", individul e mai putin constrâns de normele sale interne de conduita, reactioneaza mai direct fata de situatia imediata în care se gaseste si e mai putin sensibil fata de consecintele pe termen lung ale actelor sale. Comportamentul scapa din frânele con­trolului cognitiv, iar oamenii actioneaza impulsiv.

Stimularea intensa de catre mediu este, probabil, cea mai obis­nuita metoda de diminuare a gradului de autosupraveghere. În studiile de laborator, grupurile de participanti situati într-un mediu extrem de agresiv asupra simturilor (muzica rock sau heavy metal la maxima intensitate, jocuri video si de lumini naucitoare) s-au dovedit mult mai agresivi, dezinhibati si extremisti în actele lor.

În 1976, Edward Diener si Arthur Beaman au efectuat câteva studii de teren foarte ingenioase, privind responsabilitatea si atentia în timpul noptii de Halloween - care ofera conditii ideale pentru studierea depersonalizarii: copiii sunt costumati si mascati, umbla noaptea pe strazi în grupuri numeroase si sunt foarte surescitati. Iata cu ce rezultate s-a soldat un studiu, în care a fost observat discret compor­tamentul a peste 1300 de copii, veniti "sa sperie lumea" în noaptea de Halloween, în doua­zecisisapte de case din Seattle. În fie­care dintre aceste case, un cercetator i-a întâmpinat si i-a invi­tat înauntru pe copii, care au venit fie singuri, fie în gru­puri. În prima conditie, cercetatorul i-a întrebat pe copii cum îi cheama si unde locuiesc; în cea de-a doua conditie, nu le-a pus nici o întrebare legata de identitatea lor. Ipoteza a fost aceea ca, daca li se cere sa se identifice, copiii si-ar supra­veghea comportamentul cu mai multa grija si ar fi mai respon­sabili de actele lor. În schimb, copiii care nu au fost identificati ar trebui sa se simta întrucâtva depersonalizati, feriti de responsabilitate, anonimi sub deghizarea lor.

Dupa ce au fost primiti în casa, copiii au fost poftiti sa ia câte o bomboana dintr-un vas de pe masa. Observatori ascunsi au urmarit câte bomboane a luat fiecare copil. Ce au remarcat? Cele mai multe bomboane au fost luate de catre subiectii cei mai depersonalizati: cei care se aflau în grup si care nu fusesera identificati. Într-un alt experi­ment, cercetatorii au plasat o oglinda în dreptul vasului cu bomboane. Dupa cum am remarcat în Capitolul 2, prezenta unei oglinzi tinde sa sporeasca automonitorizarea. Copiii care-si spusesera numele, mai ales cei mai marisori, care se gaseau în fata unei oglinzi, au furat bomboane mult mai rar decât cei care au fost primiti într-o camera fara oglinda. E de presupus ca niste copii mai mari si-au interiorizat norma sociala care interzice furtul, astfel încât stimularea autosupra­vegherii lor sporeste probabilitatea ca ei sa se comporte con­form nor­mei interiorizate.

Multimile si identitatea individuala

Sub aspectul responsabilitatii personale, exista o mare diferenta între efectele parametrilor de responsabilitate si efectele parametrilor de atentie. A savârsi un act interzis deoarece crezi ca nu vei fi prins este rezultatul unei decizii deliberate. A-ti pierde autocontrolul este un caz de diminuare a capacitatilor mintale. Desi dis­tinctia teoretica este clara, aplicarea ei în viata reala este mai complicata. Faptul de a face parte dintr-o multime numeroasa, de exemplu, poate sa accentueze anoni­matul si, totodata, sa diminueze autocontrolul. Probabil ca acest dublu impact explica de ce cu cât grupurile sunt mai numeroase, cu atât violenta lor creste. În 1986, Brian Mullen a cercetat relatarile din ziare a 60 de cazuri de linsare a unor negri americani, ce au avut loc între anii 1899 si 1946, si a constatat ca cu cât a fost mai mare raportul dintre multimea furioasa si numarul victimelor, cu atât s-a intensificat brutalitatea linsajului. În 1981, Leon Mann a descoperit ca, atunci când cineva ameninta ca se va sinucide, aruncându-se de la înaltime, cei din multimea care asista sunt mai puternic înclinati sa-l îndemne pe nefericit sa se arunce în gol atunci când grupul este mai numeros, îndeosebi noaptea, când cei din multime se simt mai bine protejati de anonimat.

În pofida asocierii dintre multimi si violenta, pierderea identitatii personale nu conduce întotdeauna la un comportament antisocial. Într-un studiu efectuat în 1979 de catre Robert Johnson si Leslie Downing, un grup de studente au fost îmbracate în niste mantii albe, semanând fie cu robele purtate de membrii Ku Klux Klan, fie cu halatele asisten­telor medicale. Jumatate dintre participante au fost identificate în timpul experimentului; celelalte nu. Toate participantele au avut posi­bilitatea sa amplifice ori sa diminueze intensitatea socurilor electrice administrate unei alte participante (de fapt, o complice a experimen­tatorilor), dupa ce aceasta se purtase, în prealabil, de o maniera anti­patica sau necuviincioasa. Participantele îmbracate în robe Ku Klux Klan au marit intensitatea socului în ambele conditii - fie ca fusesera identificate sau nu. În schimb, participantele îmbracate în halate albe de asistente medicale au fost mai înclinate sa scada intensitatea socu­rilor electrice; faptul reve­lator în acest caz este acela ca participantele anonime au facut acest lucru de patru ori mai des decât cele identifi­cate (vezi Graficul 7.2).

Graficul 7.2 Bunatatea anonima (Johnson si Downing, 1979)

Sursa: Brehm, Kassin, Fein (1999)

De aici se desprinde o idee importanta. Uneori, scaderea respon­sabilitatii ori a autocontrolului ne face mai sensibili si mai receptivi fata de nevoile celorlalti. Daca deindividualizarea îi afecteaza pe oameni în bine sau în rau pare sa reflecte caracteristicile grupului. În masura în care se diminueaza identitatea personala si autocontrolul, identitatea sociala si normele sociale se amplifica. Daca un grup se autodefineste (ca 'noi') prin ura si prejudecati fata de un alt grup ('ei'), deindi­vidualizarea poate sa declanseze o explozie de vio­lenta. Dar daca un grup se autodefineste prin grija fata de ceilalti, deindividualizarea poate sa declanseze un acces de bunatate si compasiune. Consecintele pierderii identitatii personale depind de ceea ce îi face pe indivizi sa si-o piarda.

Procese de grup: interactiunea cu ceilalti

Oricât ar fi de influente, colectivitatile sunt sociale în cel mai redus grad. Oamenii se gasesc în acelasi loc si în acelasi timp, îndeplinind o sarcina comuna sau reac­tionând la acelasi eveniment, dar nu inter­actioneaza intens unii cu ceilalti. În aceasta sectiune vom examina influenta sociala si alte procese de grup, în cadrul carora interactiunea dintre membrii grupului este mai directa si mai substantiala.

Aderarea la un grup

Grupurile sunt de diferite forme si dimensiuni: mari sau mici, riguros organizate sau cu totul informale, de scurta sau de lunga durata. Câte­odata, apartenenta indi­vidului la un anumit grup este involuntara. De exemplu, nu îti poti alege familia. Dar de cele mai multe ori, aparte­nenta la un grup este voluntara. Individul decide sa se alature unui grup ori sa se asocieze cu altii pentru formarea unui grup nou. De ce indivizii se asociaza în grupuri? Cum se dezvolta grupurile de-a lungul timpului? Vom încerca sa raspundem acestor doua întrebari.

De ce se alatura indivizii unor grupuri?

Exista mai multe motive de aderare la un grup. La un nivel foarte profund, s-ar putea ca oamenii sa posede o nevoie înnascuta de apar­tenenta la un grup, izvorâta din presiunea procesului de evolutie, în care grupul oferea sanse sporite de supra­vietuire si reproducere decât traiul în izolare.

Apoi, oamenii se alatura unor grupuri ca sa poata realiza lucruri ce nu pot fi obtinute pe cont propriu. Nu se pot interpreta simfonii si nici juca partide de fotbal de unul singur; multe alte ocupatii si activitati presupun un efort colectiv si lucrul în echipa. În al treilea rând, oamenii mai doresc apartenenta la diferite grupuri datorita sta­tutu­lui si identitatii sociale pe care le confera acestea. Potrivit teoriei identitatii sociale, la care ne-am referit în Capitolul 4 (per­ceptia grupurilor), con­stiinta valorii proprii a indivizilor se bazeaza în mare masura pe identificarea lor cu anumite grupuri. Chiar si un grup de prestigiu scazut în societate poate fi o sursa de mân­drie pentru indivizii care se bucura de respect în cadrul grupului; a fi un peste mare într-un banc de pesti mici îi poate face pe oameni sa fie încântati de propria persoana, mai ales în culturile individu­a­liste. În sfârsit, oamenii pot sa adere la grupuri pur si simplu fiindca le plac membrii lor si doresc sa aiba ocazia sa interactioneze cu ei.

Oricare ar fi motivele care îi determina sa adere la grupuri, indivizii care se pregatesc sa o faca privesc, de regula, cu optimism experienta lor viitoare în cadrul grupului, asteptându-se ca aceasta sa le ofere prilejuri de satisfactii. Din contra, respingerea de catre un grup este una din cele mai dureroase experiente de viata.

Evolutia grupurilor

Odata ce un individ a aderat la un grup, are loc un proces de adaptare. Individul se lasa asimilat de catre grup, suferind anumite schimbari, necesare pentru integrarea sa. În acelasi timp, grupul se acomodeaza cu noul venit, suferind, la rândul sau, modificarile nece­sare pentru includerea lui. Nu e surprinzator faptul ca grupurile sunt cu atât mai dispuse sa se acomodeze cu noii veniti cu cât este mai mare nevoia lor de a coopta noi membri.

Socializarea unui nou membru într-un grup se bazeaza adesea într-o masura considerabila pe natura relatiilor dintre noii veniti si membrii cu vechime si statut consolidat în cadrul grupului. Neofitii îsi modeleaza comportamentul imitându-i pe "veterani"; acestia pot chiar sa le impuna neofitilor un program de antrenament si instructie. În calitate de mentori, seniorii grupului pot stabili relatii apropiate cu neofitii, ajutându-i sa se integreze lin si armonios în cadrul grupului. A avea un mentor este în avantajul oricarui neofit, dar poate fi de mare ajutor acelora care, precum femeile sau oamenii de culoare, adera la anumite grupuri din care anterior fusesera exclusi.

Socializarea membrilor grupului este una dintre modalitatile în care se dez­volta si se conserva grupurile. Evolutia grupurilor poate parcurge mai multe etape. În primul rând, membrii grupului se eva­lueaza unii pe ceilalti si grupul în an­samblu. În masura în care ei se accepta reciproc si grupul ca atare, devotamentul lor fata de grup se accentueaza. Mai devreme sau mai târziu, însa, unii indivizii încep sa aiba divergente fata de grup, iar acesta încearca sa îi resocializeze. Daca resocializarea da gres, acesti indivizi pot parasi grupul sau grupul se poate des­trama.

În 1965, Bruce Tuckman propune un memorabil scenariu al proce­sului de evolutie a grupului, în care se succed urmatoarele etape: formarea, tulburarea, normarea, performarea si plecarea (forming, storm­ing, norming, performing, adjourning). Aceste etape sunt de­scrise în Tabelul 7.1. Potrivit acestui model, grupurile progreseaza treptat de la o perioada initiala de tatonare si orientare, urmata de perioade de conflict, de compromis si de actiune, care se încheie cu retragerea membrilor, pe masura ce grupul le satisface nevoile în tot mai mica masura. Desi multe grupuri parcurg aceste etape, nu toate se înscriu neaparat pe aceeasi traiectorie. De exemplu, în 1988 Connie Gersick remarca faptul ca adesea grupurile nu evolueaza gradual, de-a lungul unei succesiuni invariante de etape, ci discontinuu, fiind active în anumite perioade, ce alterneaza cu perioade de acalmie si inactivitate, întrerupte de apropierea unor termene fixe, la care trebuie sa fie obtinute anumite rezultate colective. Gersick sustine ca multe grupuri adopta foarte rapid o strategie de solutionare a problemelor - mult mai rapid decât o sugereaza teoria lui Tuckman - dar dupa aceea taraganeaza finalizarea lucrurilor începute, irosind jumatate din tim­pul alocat rezolvarii sarcinii comune, dupa care intra din nou în actiune. Gânditi-va la grupurile de lucru din care voi ati facut parte: vi se pare ca etapele din Tabelul 7.1 sunt aplicabile sau grupurile descrise de Gersick vi se par mai familiare?

Tabelul 7.1 Stadiile de evolutie a grupului

Roluri, norme si coeziune

În pofida diversitatii lor în numeroase privinte, toate grupurile poseda trei compo­nente esentiale: roluri, norme si coeziune. Rolurile indivi­vizilor în cadrul grupului constau într-un set de comportamente care se asteapta din partea lor. Rolurile formale sunt desemnate prin anumite titluri: profesor sau student la facultate, vice­presedinte sau sef contabil într-o firma. Rolurile informale sunt mai putin evidente, însa destul de puternice. În 1958, Robert Bales afirma ca, indiferent de titlurile indivizilor, în grupurile de lunga durata iau fiinta doua tipuri fundamentale de roluri: cele instrumentale permit grupului sa îsi atinga scopurile, pe când rolurile expresive ofera suport emotional si mentin moralul grupului. Aceeasi persoana poate juca ambele tipuri de roluri, însa de regula fiecare tip este asumat de indivizi diferiti.

Conceptia lui Bales despre roluri îsi are modelul de baza în divi­ziunea muncii din familia traditionala: tatal muncitor, care câstiga pâinea familiei, si mama grijulie, care mentine cu dragoste si tact unitatea, pacea si armonia sufleteasca a familiei. Mai este acest pattern înca actual? Sunt barbatii înclinati sa îsi asume un rol instru­mental, orientat spre îndeplinirea unor sarcini, iar femeile un rol orientat social? În anumite împrejurari, da. În grupuri mixte, având de îndeplinit sarcini care permit asumarea ambelor tipuri de roluri, barba­tii se angajeaza de obicei în activitatile menite sa solutioneze probleme practice, în vreme ce femeile prefera comportamentele cu orientare sociala. În alte circumstante, nu. Atunci când parti­cipantii dintr-un grup mixt au primit un feed-back de natura sa indice o com­petenta înalta sau una scazuta, aceia care au apreciat ca sunt mai com­petenti s-au orientat mai mult spre solutionarea unor probleme practice, pe când aceia care s-au con­siderat mai putin competenti s-au orientat spre comportamente sociale pozitive. Acelasi pattern s-a con­turat atât pentru barbati, cât si pentru femei. Astfel, printre barbatii si femeile care se simt la fel de competenti în îndeplinirea anumitor sar­cini, rolurile si tipurile de comportament pe care si le asuma sunt ade­seori asema­natoare.

Existenta unui set de roluri clar conturate poate fi benefica pentru grup. Atunci când rolul cuiva într-un grup este ambiguu, când acesta vine în conflict cu alte roluri ale individului în cadrul grupului (ca atunci când un membru trebuie sa fie autoritar si totodata sa ofere celorlalti un suport emotional) sau daca un rol trebuie sa se schimbe dupa un anumit timp, este probabil sa apara fenomene de stress si de scadere a productivitatii.

Grupurile stabilesc, de asemenea, o serie de norme - reguli de conduita ale membrilor lor. Ca si rolurile, normele pot fi formale sau informale. Institutiile militare, administrative sau scolare, de exemplu, formuleaza reguli scrise de com­portament, care este asteptat din partea membrilor ce intra în componenta lor. Normele informale sunt mai subtile. Cu ce sa ma îmbrac? Îmi pot permite sa-i dau un telefon ori sa-i fac o vizita? Cine plateste pentru una sau alta? Cine saluta primul? Cine deschide usa si cine trece primul? Sesizarea regulilor nescrise ale unui grup poate fi o misiune care solicita mult timp si care, câteodata, da nastere la anxietate.

Cea de a treia caracteristica a grupurilor, coeziunea, se refera la "fortele" care îi fac pe membrii lor sa se simta legati unii de altii si sa ramâna împreuna. Astfel de forte pot fi pozitive (recompense obtinute în cadrul grupului) sau negative (cos­turi presupuse de parasirea grupu­lui). La întarirea coeziunii grupului contribuie diferiti factori, printre care devotamentul fata de scopurile comune, atractia dintre membri, mândria de grup, frecventa si intensitatea interactiunilor dintre mem­brii grupului. Exista si forte exterioare care afecteaza coeziunea; gru­purile aflate în primejdie sau într-un mediu neobisnuit, ca si cele amenintate de alte grupuri devin de obicei mai coezive, daca membrii lor considera ca se pot adapta mai bine aces­tor conditii nefavorabile actionând uniti.

Coeziunea si performantele grupului sunt legate cauzal, însa rela­tia dintre ele nu este întotdeauna simpla si directa. În primul rând, cauzalitatea este reciproca. Performanta grupului poate influ­enta coeziunea lui si invers. În 1994, Brian Mullen si Carolyn Copper consi­dera ca probele experimentale indica mai degraba efectele performantei asupra coeziunii. În al doilea rând, cercetarile lor au condus la concluzia ca relatia pozitiva dintre coeziune si performanta grupului este mai puter­nica în grupurile re­strânse, comparativ cu cele numeroase.

În 1995, Stanley Gully descopera ca relatia pozitiva dintre coeziune si perfor­manta este mult mai puternica în cazul sarcinilor care pre­supun interde­pen­denta membrilor grupului, comparativ cu sar­cinile care nu solicita inter­dependenta. Sar­cinile interdependente sunt acelea în care membrii grupului trebuie sa interacti­oneze, sa comunice, sa coopereze si sa se supravegheze unii pe ceilalti (cum se întâmpla în operatiile militare sau într-un meci de fotbal).

În al patrulea rând, deoarece sporeste conformismul, coeziunea ar trebui sa contribuie la performanta grupului în situatiile în care devianta si lipsa de coor­donare poate pune grupul în pericol (din nou putem sa ne referim la operatiile militare); ea poate stânjeni însa performanta în situatiile în care este nevoie de idei novatoare si de comportamente creatoare (asa cum se întâmpla în concepe­rea unei campanii publicitare pentru un produs care nu se vinde prea bine).

În sfârsit, efectul coeziunii asupra performantei grupului depinde si de nor­mele stabilite în cadrul grupului. Daca normele sunt pozitive si consistente cu telurile unei organizatii, atunci coeziu­nea ar trebui sa sporeasca performanta grupului. Daca însa un grup instituie norme negative si contraproductive, atunci o coezi­une prea puternica ar fi de natura sa duca la performante slabe. De exemplu, un grup de muncitori ar putea stabili ca norma un stan­dard calitativ scazut în activitatea lor. Daca grupul este coeziv, membrii sai ar putea sa-i ameninte ori sa-i excluda socialmente pe acei membri care deviaza de la norma, muncind cu râvna si cu pricepere; în acest fel, coeziunea afecteaza performanta. Dimpo­triva, alte grupuri îsi fixeaza niste teluri foarte ambitioase si insti­tuie norme pozitive; cu cât sunt mai coezive, cu atât creste proba­bilitatea ca aceste grupuri sa atinga perfor­mante ridicate.

Uneori, încalcarea unei norme într-un grup coeziv poate fi un act foarte dificil si traumatizant pentru acela care se încumeta sa-l comita. Membrii unei echipe se feresc sa demaste compor­tamentul imoral al unor colaboratori, temându-se de con­secintele sociale ale actiunii împotriva unor membri ai grupului, care ar putea sa-i marginalizeze, sa-i excluda ori sa-i pedepseasca pentru ca au atentat la coeziunea echipei din care fac parte.

Polarizarea în grup: formarea convingerilor

Odata format, definindu-si rolurile, normele si capatând un oarecare grad de coeziune, un grup începe sa ia decizii si sa actioneze. Proble­mele grupului pot fi câteodata extrem de banale ("Unde serbam Anul Nou?"), alteori sunt de impor­tanta capitala ("Intram în razboi sau facem pace?"). Oricare ar fi însa problema, atitudinile membrilor grupului influenteaza actiunile lor. Cum influenteaza aparte­nenta la un grup opiniile oamenilor?

Cheia raspunsului la aceasta întrebare este sesizarea faptului ca majoritatea grupurilor sunt alcatuite din indivizi care împartasesc, în linii mari, aceleasi vederi. Oamenii sunt atrasi de grupurile în care îsi regasesc propriile atitudini, iar aceia care sunt în dezacord cu grupul fie îl parasesc de buna voie, fie sunt respinsi de catre ceilalti. Dar ase­manarea nu e totuna cu identitatea opiniilor si atitudinilor. Chiar daca varietatea opiniilor este relativ limitata, anumite diferente persista.

Care credeti ca ar fi rezultatul unei discutii în grup a unor puncte de vedere diferite? De exemplu, imaginati-va ca un grup dezbate pro­blema daca cineva ar trebui sa adopte un comportament riscant sau unul prudent - sa zicem, daca un întreprinzator ar face bine sa riste noi investitii ori daca un salariat, având o slujba plicticoasa, dar sigura, ar face mai bine sa îsi dea demisia si sa-si ia o noua slujba, la o firma noua, dar înca neconsolidata pe piata. Sunt grupurile tentate, în astfel de discutii, sa opteze pentru un comportament riscant sau pentru unul prudent?

Bunul simt sugereaza doua predictii alternative. Poate ca cea mai rezonabila predictie ar fi aceea ca, dupa ce membrii grupului îsi prezinta punctele lor de vedere, decizia grupului va fi un compromis general, întrucât fiecare tinde sa adopte pozitia cea mai des sustinuta. Dar bunul simt mai sugereaza si alta predictie. Multi oameni familia­rizati cu activitatea diverselor comitete si comisii sunt de acord ca înfiintarea lor duce aproape întotdeauna la o fundatura, din care nu iese nici o decizie consistenta si eficienta. Ideea ar fi aceea ca indivizii sunt dornici sa îsi asume riscuri si sa implementeze idei originale, pe când grupurile tind sa fie pre­caute si sa actioneze extrem de lent. Îngrijorati de ideea ca ar putea conduce grupul spre o decizie riscanta, oamenii se situeaza pe pozitii mult mai prudente atunci când discuta problemele decizionale cu ceilalti membri ai grupului.

Ei bine, care predictie este corecta - deplasarea spre atitudinea medie sau înclinatia catre prudenta? În 1961, James Stoner a verificat aceste predictii alter­native, comparând deciziile luate de catre indivizi cu cele adoptate de grupuri, si a constatat ca nici una dintre cele doua predictii nu este corecta: deciziile grupurilor tind sa fie mai riscante decât cele individuale. Sa se fi înselat oare? Mai multe cercetari ulte­rioare au ajuns la rezultate similare, iar tendinta grupurilor de a fi mai dispuse sa îsi asume riscuri decât indivizii a primit denumirea de risky shift (Cartwright, 1971).

Dar povestea nu se termina aici. Alte studii au dat rezultate ce pareau sa contrazica fenomenul risky shift, constatând ca, în cazul anumitor tipuri de pro­bleme, grupurile au tendinta de a fi mai precaute decât indivizii. Cum se pot reconcilia aceste rezultate contra­dictorii?

Cercetatorii au ajuns la concluzia ca dezbaterile în grup tind sa exagereze ori sa amplifice pozitia initiala a celor care participa la dezbatere. Astfel, daca mem­brii grupului sunt de la început înclinati sa abordeze în mod riscant o anumita chestiune, pozitia grupului devine si mai riscanta în urma discutiilor; dar daca membrii grupului sunt de la început înclinati sa adopte o pozitie precauta, discutia în grup conduce la o prudenta sporita. Acest efect se numeste polari­zare în grup - exagerarea, prin discutii în grup, a intentiilor si a opiniilor initiale ale membrilor grupului.

Polarizarea în grup nu se restrânge la deciziile care implica ale­gerea între risc sau prudenta. Orice decizie de grup poate fi influentata de polarizare; cu toate acestea, fenomenul se produce mai ales atunci când sunt în dezbatere decizii asupra unor chestiuni importante. Iata un exemplu revelator, privind prejudecatile rasiale. Într-un studiu, elevi de liceu au raspuns unui chestionar, pe baza caruia au fost împartiti în trei categorii: indivizi cu prejudecati rasiale accentuate, medii si de mica intensitate. Dupa aceea, grupuri de elevi cu atitudini asemanatoare s-au reunit ca sa discute chestiuni rasiale; atitudinile lor au fost estimate înainte si dupa dezba­terile în grup. Polarizarea în grup s-a dovedit dramatica. Elevii cu prejudecati slabe la început au manifestat, în urma discutiilor, prejudecati si mai inofensive; în schimb, elevii cu prejudecati moderate sau accentuate si-au întarit prejudecatile rasiale dupa dezbaterile în grup. (Prin urmare, raspunsul corect la cea de-a doua întrebare-test pentru bunul-simt este: fals.)

Ce anume da nastere polarizarii în grup? De obicei, sunt eviden­tiate urma­toarele trei procese.

Potrivit teoriei argumentelor persuasive, cu cât argumentele pre­zentate mem­brilor grupului sunt mai numeroase si mai convinga­toare, cu atât atitudinea lor devine mai accentuata si mai extrema. Unele argumente ofera membrilor grupului informatii noi, pe care ei nu le cunosteau. Daca, de exemplu, majo­ritatea membrilor sunt în favoarea unei decizii prudente, majoritatea argumen­telor aduse în discutie vor sustine precautia, ceea ce ofera tuturor din ce în ce mai multe motive sa fie prudenti. În plus, sesizând ca ceilalti pre­fera decizia mai cuminte, membrii grupului îsi concentreaza atentia asupra argumentelor în favoarea prudentei atunci când discuta unii cu ceilalti, trecând cu vederea si nepunând în discutie argumentele în favoarea deciziei mai riscante, desi ar fi important sa le analizeze si pe acestea. Simpul fapt de a-i auzi pe altii repetând propriile noastre argumente (fara sa ofere elemente noi) poate fi de natura sa valideze modul nostru de gândire, dându-ne mai multa încredere în ceea ce, la început, putea sa fi fost doar o slaba înclinatie. În acest fel, polarizarea în grup se intensifica atunci când un participant enunta un argument, dupa care îl aude repetat de catre alti membri ai grupului.

Polarizarea în grup se produce si numai prin simpul fapt ca mem­brii grupului vin în contact cu opiniile altor persoane, chiar daca ele nu sunt sustinute cu argumente. În acest caz, functioneaza comparatia sociala. Dupa cum am aratat în Capitolul 2, indivizii îsi formeaza conceptia despre realitatea sociala com­parându-se cu ceilalti (Festinger, 1954). Constructia imaginii asupra realitatii sociale în cadrul unor grupuri cu vederi asemanatoare este un proces în doua etape. Mai întâi, oamenii gasesc un suport supli­mentar al opiniilor lor initiale. În al doilea rând, descoperirea acestui suport instituie o noua norma, si mai autoritara, motivând membrii grupului sa mearga dincolo de limitele normei. Daca se apreciaza ca X este ceva bun, atunci de doua ori X este si mai bine. Adoptând o pozitie atitudinala extrema, oamenii se pot dis­tinge în cadrul grupului de o maniera pe care grupul o aproba.

În plus, polarizarea în grup este influentata si de catre un concept definit în Capitolul 4: categorizarea sociala - tendinta oamenilor de a se categoriza pe ei însisi sau pe ceilalti în termeni de apar­tenenta la un grup. Abordarea din aceasta perspectiva compara modul în care indivizii reactioneaza fata de infor­matia primita din cadrul ingrupului (caruia îi apartin sau doresc sa îi apartina) cu modul în care ei recepteaza informatii dinspre outgrupuri (carora nu le apartin sau nu doresc sa le apartina). Membrii ingrupului pot dori sa marcheze o distinctie între grupul lor si alte grupuri, ceea ce îi poate face sa supra­estimeze pâna la extrem pozitia grupului propriu numai pentru a se distanta în mod evident de pozitia altui grup.

Gândirea în grup

Procesele implicate de polarizarea în grup pot crea premisele unei tendinte defor­matoare (bias) si mai profunde, poate chiar si mai peri­culoase, în luarea deciziilor în grup. Sa ne reamintim cele spuse la începutul acestui capitol despre invazia din Golful Porcilor din 1961. Acesta nu a fost singurul caz în care grupuri de nivel decizional înalt, din administratia americana, au luat decizii care, privite retro­spectiv, s-au dovedit remarcabil de rau concepute. Iata si alte câteva exemple:

Spre sfârsitul anului 1941, comandantii armatei americane au primit infor­matii ca japonezii planuiau un atac aerian asupra SUA, undeva în Pacific. Chiar înainte de atacul de la Pearl Harbor, serviciile de contrainformatii mili­tare au raportat ca au pierdut din observatie portavioanele japoneze, care începusera sa se deplaseze catre Pearl Harbor. În loc sa-si ia masuri de pre­cautie, coman­dantii militari americani au nesocotit avertismentele si au decis sa nu întreprinda nimic, lasând importanta baza navala cu totul ne­pregatita si vulnerabila. Atacul s-a dovedit un dezastru pentru Statele Unite, soldându-se cu aproape patru mii de morti si cu distrugerea unei importante parti din arsenalul naval si aerian al armatei americane.

Trei spargatori, asociati cu un comitet de sprijin al realegerii presedintelui Richard Nixon, au fost prinsi în cartierul general al Partidului Democrat din complexul Watergate, în timpul campa­niei electorale din 1972. Nixon si consilierii lui s-au întrunit ca sa discute cum sa reactioneze fata de acest incident. Grupul a decis sa-i plateasca pe spargatori, pentru ca acestia sa nu dezvaluie legaturile lor cu administratia; dupa care au pus la punct un plan foarte elaborat de musamalizare a scandalului, plan pe care au continuat sa-l puna riguros în aplicare, în pofida unei crescânde evidente a faptului ca el nu avea cum sa reuseasca. Când musa­malizarea a fost, în cele din urma, data în vileag, Nixon a trebuit sa demisioneze.

La mijlocul anilor '80, presedintele Ronald Reagan si consilierii lui au deli­berat în legatura cu ideea de a vinde arme Iranului, în schimbul promisiunii iranienilor de a obtine eliberarea unor ostatici americani si occidentali, deti­nuti de gruparile teroriste din Orientul Apropiat - desi anterior Statele Unite decretasera inter­dictia vânzarilor de armament catre Iran. Mai multi membri ai administratiei au avut serioase rezerve fata de acest plan riscant, dar s-au ferit sa îsi exprime obiectiile. Pe lânga faptul ca armele au fost vândute Iranului, profiturile obtinute în urma tranzactiei au fost, secret si ilegal, folosite pentru sustinerea trupelor contras, forte rebele ce încercau sa rastoarne guvernul din Nicaragua. Scurgerea de informatii privind întreaga afacere nu a putut fi îm­pie­dicata, declansându-se o ampla investigatie, ce a durat peste un an, sol­dându-se cu o lunga lista de acuzatii de activitati ilegale la Casa Alba, printre care complot, frauda, furt si musamalizare.

Pe data de 28 ianuarie 1986, NASA a decis sa aprobe lansarea nave­tei spatiale Challenger, desi conditiile de lansare erau foarte riscante. Mai multi ingineri de la Morton Thiokol Corporation, care fabricasera reactoarele navetei, au avertizat ca o lansare în conditii de temperatura foarte scazuta poate face ca anumite parti ale reactoarelor sa nu reziste, ceea ce ar provoca o explozie cata­strofala. Unii responsabili ai NASA ar fi dorit sa contramandeze lansarea la o temperatura de sub 50 de grade Farenheit. În dimi­neata zilei de 28 ianuarie, temperatura la nivelul rampei de lan­sare se situa sub limita de înghet. Dar înaltii oficiali de la Morton Thiokol si de la NASA nu doreau sa amâne lansarea. Misiunea fusese intens popularizata de NASA, fiind prima în care un "ceta­tean obisnuit", o profesoara de liceu din New Hampshire, pe nume Christa McAuliffe, urma sa calatoreasca în spatiu alaturi de astronauti. S-a hotarât ca lansarea sa aiba loc. La numai 73 de secunde dupa desprinderea de la sol, Challenger a explodat si toti cei sapte membri ai echipajului au murit. Dupa cât se pare, duzele navetei au fost, într­-adevar, cele care au cedat.

Dupa cum o stim astazi, aceste decizii au fost total nefericite si s-au soldat cu consecinte dezastruoase. stim, totodata, ca majoritatea indivizilor din grupurile care au luat acest decizii erau niste persoane deosebit de inteligente. si-atunci, ce nu a mers cum trebuie? În 1982, Irving Janis considera ca vina acestor catastrofe decizio­nale o poarta gândirea în grup: tendinta excesiva spre obtinerea si menti­nerea cu orice pret a consensului în cadrul grupului. Gândirea în grup se iveste atunci când nevoia de consens devine prioritara fata de motivatia de a obtine informatii obiective si de a lua decizii juste. În opinia lui Janis, trei caracteristici contribuie la instalarea gândirii în grup: (1) Deoarece grupurile foarte coezive au tendinte mai pronuntate de a-i respinge pe membrii cu opinii deviante, Janis considera ca ele sunt mai susceptibile de gândire de grup. (2) Structura grupului este, de asemenea, importanta. Grupurile alca­tuite din oameni provenind din acelasi mediu si având aceeasi educatie, izolati de alte grupuri, condusi de un leader puternic si lipsiti de niste proceduri sistematice de adoptare si revizuire a deciziilor sunt predispuse la gândire de grup. (3) În sfârsit, Janis accentueaza ca situatiile tensionate pot provoca gândirea de grup. Sub presiune, urgenta poate sa prevaleze fata de chibzuinta, iar suportul încurajator al celorlalti membri ai grupu­lui devine extrem de pretios.

Simptome comportamentale

În formularea lui Janis, gândirea în grup este un fel de 'boala soci­ala', iar grupurile 'infectate' prezinta anumite simptome compor­ta­men­tale:

Supraestimarea grupului. Membrii pastreaza o iluzie de invul­ne­ra­bilitate si o credinta exagerata în moralitatea pozitiilor detinute de grup. Poate ca John F. Kennedy si consilierii sai nu au pus în suficienta masura la îndoiala întelep­ciunea planului de invazie pe care îl mostenisera de la administratia Eisen­hower. si poate ca, stiindu-se "cei mai buni si cei mai sclipitori", au socotit ca este imposibil sa nu poata scoate cu bine la capat o mica invazie. La fel, este posibil ca vârfurile armatei americane sa fi nesocotit avertismentele privind iminenta unui atac japonez deoarece nu au considerat Japonia drept o amenin­tare serioasa.

Gândirea dogmatica. Membrii rationalizeaza corectitudinea actiu­nilor grupu­lui si îsi însusesc orbeste stereotipurile privind carac­teristicile obiectivelor urmarite de aceste actiuni. Se vor fi gândit oare serios Nixon si consilierii sai la ceea ce este compatibil cu activitatea politica într-o democratie? Ori au fost convinsi de faptul ca "împotriva inamicului" sunt permise orice mijloace?

Presiuni sporite spre uniformitate. Presiunile în directia sustinerii coeziunii grupului sunt din ce în ce mai mari. Membrii grupului îsi cenzureaza propriile gânduri si actioneaza ca niste inchizitori, spre a descuraja ideile deviante ale celorlalti membri. Cei care refuza sa se conformeze sunt exclusi. De aici poate sa rezulte o iluzie de unanimitate - impresia ca toti membrii sunt în deplin consens, chiar daca unii dintre ei ar putea avea serioase rezerve, pe care însa nu le rostesc. De exemplu, în timp ce se planuia invazia din Golful Porcilor, fratele presedintelui american, Robert Kennedy, a jucat rolul de inchizitor, avertizându-i pe membrii dizidenti ai cabinetului sa-si tina gura. În timpul afacerii Iran-Contras, fostul consilier în probleme de securitate nationala Robert McFarlane a avut rezerve fata de planul pus la cale dar, dupa cum el însusi a marturisit ulterior, nu a avut curajul sa i le împartaseasca presedin­telui, fiindu-i teama ca daca ar fi vorbit, ceilalti membri ai grupului l-ar fi taxat drept pro-comunist. Un inginer de rang înalt de la Morton Thiokol a depus marturie ca superiorii sai au exercitat presiuni asupra lui, cerându-i insistent sa renunte la a se mai opune lansarii lui Challenger. Dupa ce a rezis­tat o vreme, în cele din urma si-a schimbat pozitia, dupa ce i s-a cerut "sa-si scoata palaria de inginer si sa-si puna pe cap una de manager".

Împiedicând considerarea impartiala a tuturor alternativelor, simp­­tomele comportamentale ale gândirii de grup pot conduce la o deliberare defectuoasa care, la rândul ei, sporeste probabilitatea luarii unor decizii eronate. (vezi Figura 7.3)

Figura 7.3 Traseul gândirii de grup în adoptarea deciziilor (modelul propus de Janis)

Cercetarea gândirii în grup

Mare parte din cercetarea gândirii în grup s-a bazat pe studii de caz si pe analize istorice, cel mai adesea concentrându-se asupra deli­be­rarilor si actiunilor oficiali­tatilor guvernamentale sau militare. Dar câmpul potential de manifestare a gândirii de grup este mult mai vast. Fenomenul a putut fi identificat si în senatele univer­sitare sau în echipele de muncitori lucrând la banda rulanta.

Daca vrem sa testam în mod adecvat modelul lui Janis, sunt nece­sare studii experimentale sau corelationale mai riguroase. Unii cerce­tatori sunt în dezacord cu Janis în ceea ce priveste conditiile specifice care fac adoptarea colectiva a decizi­ilor vulnerabila fata de gândirea în grup. si rolul atribuit coeziunii este contro­versat. Unele probe par sa sustina opinia lui Janis potrivit careia coeziunea poate influenta negativ procesarea informatiei de catre grup. De exemplu, în 1993 Tatsuya Kameda si Shinkichi Sugimori au constatat ca presiunile spre coeziune duc la luarea unor decizii proaste. Cerinta de unanimitate, în locul majoritatii, în procesul deliberarii îi face pe membrii grupului sa ignore informatiile care contra­zic decizia lor initiala. Combinatia dintre o coeziune puternica si amenintarea cunoasterii de catre public a unei decizii rele s-a dovedit a fi, la rândul ei, un factor de natura sa influenteze negativ adoptarea deciziilor. Alte cercetari, însa, arata ca gradul de coeziune poate avea un efect nesemnificativ asupra gândirii în grup. Este chiar posibil ca uneori coeziunea sa reduca sansele de a se ajunge la gândire în grup. Opiniile deviante sunt mai usor de expri­mat si de luat în serios într-un grup bine structurat, ai carui membri întretin relatii personale foarte strânse.

Ce concluzii se pot trage în legatura cu rolul coeziunii asupra gândirii de grup? Sa ne reamintim discutia anterioara privind rolul coeziunii asupra perfor­mantei de grup. Am aratat ca aceasta caracte­ristica a grupului poate avea efecte pozitive sau negative în functie de modul în care se coreleaza cu alti factori, cum ar fi normele grupului. Acelasi lucru se poate spune si despre gândirea în grup. O coeziune ridicata afecteaza negativ deciziile grupului atunci când sunt întrunite alte conditii ce stimuleaza gândirea în grup, dar nu si în absenta lor.

Dupa cum se poate vedea în Figura 7.3, conditiile antecedente, care contribuie la gândirea în grup, includ anumite aspecte structurale ale grupului. Unii factori structurali pot avea o importanta deosebita în crearea premiselor gândirii în grup. Grupurile percepute de catre membrii lor ca fiind izolate de celelalte iau decizii mai rele decât grupurile percepute ca fiind mai deschise celor din afara. Totodata, grupurile conduse de lideri foarte autoritari, care exprima preferinta lor pentru un anumit gen de actiune, sunt mai susceptibile de gândire în grup. Cu toate acestea, în 1993 Ramon Aldag si Sally Fuller atrag atentia asupra faptului ca este riscant sa tratam dogmatic ideea ca o conducere autoritara afecteaza întotdeauna negativ per­formanta grupu­lui. Dupa cum vom vedea în Capitolul 11, consacrat activitatii eco­no­mice, un lider puternic si mobilizator se dovedeste adeseori eficient.

Sub presiune, indivizii difera prin rezistenta lor fata de gândirea în grup. Dar grupurile au, în general, tendinta de a strânge rândurile si de a respinge opiniile deviante atunci când se confrunta cu eveni­mente stresante. Ca si în cazul coeziunii, presiunea poate favoriza gândirea în grup numai în asociere cu alti factori ante­cedenti. Stresul si coeziunea, de exemplu, pot sa încurajeze gândirea în grup. Într-un experiment de laborator din 1993, Marlene Turner a format câteva gru­puri mici de participanti, carora li s-a cerut sa caute împreuna solutiile unor probleme (educationale, manageriale, administrative etc.). S-a constatat ca grupurile coezive si aflate sub presiune (teama de conse­cintele unor decizii eronate) au luat deciziile cele mai rele.

În sfârsit, personalitatea membrilor grupului poate si ea sa inter­actioneze cu unele antecedente ale gândirii în grup, afectând pozitiv sau negativ procesul de luare a deciziilor. În 1997, Gordon Hodson si Richard Sorrentino au efectuat un experiment, în care li s-a cerut mai multor grupuri de participanti sa se pronunte asupra unui caz penal. Unele grupuri au fost alcatuite din participanti orientati spre certitu­dine - indivizi care prefera sa sustina pâna la capat ceea ce stiu deja, evitând sa ia în considerare noi informatii care le-ar putea diminua sentimentul de certitudine a ceea ce stiu. Alte grupuri au fost alcatuite din participanti orientati spre incertitudine - indivizi care, în situatii de incertitudine, se simt stimulati si motivati sa încerce gasirea unei solutii obiectiv întemeiate. Cercetatorii au mani­pulat, de asemenea, si tipul de lider în fiecare grup. Unele grupuri au fost conduse de lideri puternici si autoritari, care si-au exprimat opiniile la modul categoric, neîncurajând câtusi de putin dezbaterile; alte grupuri au fost conduse de lideri mai putin autoritari si mai toleranti fata de cei cu opinii devi­ante. Rezultatele au aratat ca grupurile cu lideri autoritari au luat decizii mai partinitoare decât cele conduse de lideri toleranti, mai ales în cazul grupurilor formate din membri orientati spre certitudine. Ast­fel de grupuri pot fi înclinate sa evite incertitudinea creata prin pune­rea sub semnul întrebarii a pozitiei stabilite de catre un lider autoritar.

Prevenirea gândirii în grup

Ca sa previna inconvenientele gândirii în grup, Janis recomanda grupurilor sa faca un efort constient de procesare mai atenta si mai corecta a informatiei. În opinia lui, grupurile decizionale ar trebui sa adopte urmatoarele strategii:

Pentru a se evita izolarea, grupurile ar trebui sa consulte cât mai multi out­sideri.

Pentru reducerea presiunii conformiste, liderii ar trebui sa încura­jeze explicit atitudinile critice si sa nu îsi formuleze de la bun început, în termeni cate­gorici, propria pozitie.

Pentru normarea examinarii critice, ar trebui realizate câteva conditii: mai multe sub­grupuri sa discute separat si independent aceeasi problema; un mem­bru din fiecare sub-grup sa fie desem­nat sa joace rolul de "avocat al diavo­lului", punând la îndoiala toate ideile si toate deciziile propuse de ceilalti; programarea unei a doua dezbateri, menite sa reconsidere decizia grupului înainte de a se trece la actiune.

Se pare ca, dupa dezastrul din Golful Porcilor, însusi presedintele Kennedy a ajuns la concluzii similare. În anul urmator, 1962, Statele Unite si Uniunea Sovie­tica s-au aflat în pragul unui razboi nuclear, dupa ce serviciile de informatii americane au descoperit ca sovieticii instalasera în Cuba rachete ce tinteau teritoriul SUA. În timpul crizei, Kennedy nu a participat la primele întruniri menite sa elaboreze o strategie de gestionare a crizei; s-a consultat cu experti din afara cer­cului sau de consilieri personali; si i-a cerut fratelui sau Robert sa fie avocatul diavolului, combatând toate ideile avansate - un rol cu totul opus celui de inchi­zitor, pe care acelasi Robert îl jucase în timpul elaborarii planului de invadare a Cubei. De aceasta data, criza rache­telor din Cuba s-a terminat exact asa cum sperase Kennedy: Uniunea Sovietica si-a retras rachetele din Cuba si razboiul a fost evitat.

Cercetari recente sugereaza si alte strategii de evitare a gândirii în grup. Daca membrii grupului se asteapta ca vor raspunde personal de hotarârile luate, creste probabilitatea ca ei sa îsi exprime sincer adeva­ratele lor opinii, riscând sa intre în dezacord cu grupul. Benefica poate fi si introducerea în grup a unui membru care sa reaminteasca mereu celorlalti pericolele unei decizii subiective, unilaterale sau nedocu­mentate suficient. Cu cât membrii grupului sunt mai preocupati de consens, cu atât creste probabilitatea unor decizii partinitoare, influen­tate negativ de gândi­rea în grup; prin urmare, liderii sau alti membri ai grupului ar trebui sa încerce sa orienteze atentia grupului nu catre stabilirea consensului, ci spre gândire indepen­denta, informare cât mai completa si procesare obiectiva, lucida a informatiei.

Performanta de grup

Polarizarea si gândirea în grup exemplifica modul în care grupurile pot functiona rau, sfârsind prin adoptarea unor atitudini extremiste si a unor decizii eronate. Dar nu sunt doua sau mai multe capete mai bune decât unul singur? Ce rezulta din comparatia între performanta unui grup si performantele aceluiasi numar de oameni lucrând individual? În 1972, Ivan Steiner sustine ca raspunsul depinde de natura activitatii.

În cazul unei sarcini aditive, produsul grupului este suma contri­bu­tiilor indivi­duale. Donatiile de caritate reprezinta o sarcina aditiva; la fel galagia de la o petrecere. Dupa cum am vazut, oamenii se complac adesea în lene sociala atunci când au de înde­plinit sarcini aditive. Chiar si asa, grupurile realizeaza o perfor­manta superioara celei accesibile unui singur individ. Contributia fiecarui membru poate fi inferioara celei realizate de catre individ lucrând de unul singur, însa tota­lul realizat de grup depaseste ceea ce ar putea oferi o singura persoana.

În cazul sarcinilor conjunctive, produsul grupului este determinat de ceea ce realizeaza individul cu performanta cea mai slaba. Echipele de alpinisti se gasesc în astfel de situatii: 'veriga cea mai slaba' determina succesul ori esecul ascen­siunii. Din cauza vulne­rabilitatii fata de slaba performanta a unui singur membru, perfor­manta grupului în cazul sarcinilor conjunctive tinde sa fie inferi­oara celei înregistrate de individul mediu.

În cazul sarcinilor disjunctive, produsul grupului este (sau poate fi) determinat de rezultatele individului cu cea mai buna perfor­manta. Rezolvarea unei probleme sau conceperea unei strategii sunt activitati disjunctive. Ceea ce îi trebuie grupului este o singura idee reusita, indiferent cât de multe altele ar fi lipsite de valoare. În principiu, grupurile sunt în avantaj fata de individ în rezolvarea sarcinilor dis­junctive: cu cât sunt implicati mai multi indivizi, cu atât sporesc sansele ca unul din ei sa vina cu solutia cea buna. Practic însa, dinamica grupului poate sa influ­enteze negativ elaborarea ideilor creatoare si acceptarea lor - fenomen pe care Steiner îl numeste process loss - irosirea resurselor de creativitate ale grupului.

Procesul de irosire a resurselor nu se produce numai în cazul sar­cinilor dis­junctive. El poate rezulta din lipsa de motivatie, asa cum se întâmpla cu lenea sociala în cazul sarcinilor aditive. Lipsa de coordo­nare poate cauza de asemenea process loss, asa cum se întâmpla când grupul este tras înapoi de membrii cei mai putin performanti, în cazul sarcinilor conjunctive. Daca avem de-a face cu sarcini disjunctive, grupul poate sa nu îsi dea seama care dintre membrii sai au ideile cele mai bune sau care dintre ei sunt cei mai competenti. Exceptând situa­tiile în care solutia optima a unei probleme este evidenta, putând fi recunoscuta de îndata ce este formulata, grupul poate sa esueze atât în ceea ce priveste recunoasterea valabilitatii solutiei optime, cât si în ceea ce priveste implementarea ei. Drept consecinta, performanta gru­pului este inferioara celei realizate de cei mai buni membri ai sai. Ati avut vreodata experienta faptului de a sti ca aveti o idee buna, fara sa reusiti însa a-i convinge pe ceilalti de acest lucru, înainte de a fi prea târziu? Daca vi s-a întâmplat asa ceva, atunci ati experimentat direct, pe propria piele, irosirea de resurse în rezolvarea unei sarcini disjunc­tive. Din fericire, atunci când grupurile sunt încurajate sa încerce a-i depista pe membrii lor cei mai com­petenti în rezolvarea unei anumite sarcini, performantele lor sunt mai bune. Pe masura ce grupurile capata mai multa experienta, ele devin din ce în ce mai capa­bile sa recunoasca si sa utilizeze competenta membrilor lor.

Grupurile pot înregistra performante inferioare si datorita faptului ca nu îsi fixeaza niste obiective suficient de ambitioase. În 1995, Verlin Hinsz a constatat ca grupurile îsi propun obiective mai facile decât indivizii - poate datorita faptului ca astfel li se asigura membrilor sanse sporite de reusita. Unele grupuri sunt mai predispuse decât altele sa îsi fixeze obiective modeste. Grupurile cu grad înalt de eficienta - credinta ca pot fi eficiente în rezolvarea unor sarcini - îsi propun teluri mai înalte si obtin performante superioare. Chiar daca urmaresc obiective mai putin ambitioase decât indivizii, grupurile care îsi definesc clar niste obiective au, de regula, performante mult mai bune decât grupurile care nu stiu ce urmaresc.

Alte deficiente de coordonare si comunicare pot reduce, la rândul lor, nivelul de performanta al grupului. În cele ce urmeaza, vom privi mai îndeaproape unele dintre aceste probleme, precum si strategiile menite sa îmbunatateasca performanta grupului, valorificând avanta­jele potentiale ale colaborarii dintre mai multi indivizi în vederea atingerii unor scopuri comune.

Brainstorming

Dupa 1950, Alex Osborn (expert în publicitate) a elaborat o teh­nica numita de el brainstorming, menita sa amplifice productivitatea grupu­rilor întrunite pentru solutionarea unor probleme. Regulile de baza ale acestei tehnici solicita o abordare creativa si libera:

Exprimati toate ideile care va vin în minte, oricât de traznite si de absurde vi s-ar parea.

Cu cât mai multe idei, cu atât mai bine.

Sa nu va pese daca ideile sunt bune sau rele si nu criticati ideile nimanui; toate pot fi evaluate mai târziu.

Toate ideile apartin grupului, astfel încât membrii lui sa se simta liberi a con­strui mai departe, pe cele spuse anterior de catre oricine altcineva.

Osborn a pretins ca, prin utilizarea acestor proceduri, gru­purile pot genera idei mai multe si mai bune decât indivizii care ar lucra pe cont propriu. Scamatoria a prins. Brainstorming a devenit în scurt timp un exercitiu foarte popular în afaceri, administratie si edu­catie; asa a ramas pâna în zilele noastre. Dar cercetarile psiho­so­cio­logice au dovedit ca încrederea lui Osborn în creativitatea grupului era nefon­data. În realitate, "grupurile nominale" (mai multi indivizi care lucreaza indepen­dent) produc mai multe idei valoroase decât grupurile ai caror membri interacti­oneaza. Brainstorming poate fi eficient, dar indivizii care fac acest exercitiu pe cont propriu produc mai multe idei si mai bune decât acelasi numar de persoane practicând brainstorming împreuna. O meta-analiza întreprinsa de Mullen în 1991 a dovedit ca grupurile de brainstorming realizeaza o productivitate ideatica repre­zentând o jumatate din ceea ce pot realiza aceiasi indivizi lucrând independent. În loc sa se inspire unii pe ceilalti si sa valorifice unii ideile altora, oamenii angajati în brainstorming obtin performante sub posibilitatile lor.

S-au propus mai multe explicatii posibile ale ineficientei acestei tehnici. O prima explicatie ar fi blocarea productiei. Lucrând independent, fiecare individ produce idei în ritmul sau propriu, fara a i se dis­trage atentia. În grup, indivizii trebuie sa asculte ceea ce spun ceilalti, asteptând sa le vina rândul sa vorbeasca. Atenti la ceea ce spun ceilalti, oamenii îsi uita o parte din ideile proprii.

Un alt factor inhibitor este free riding: gândurile sunt lasate sa o ia razna, sa zboare la întâmplare, deviind de la tema pusa în discutie. Aceasta este o forma de lenevire sociala. Membrii grupului îi lasa pe ceilalti sa faca toata treaba, având sentimentul ca efortu­rile lor proprii nu sunt prea importante.

Un al treilea factor care inhiba brainstorming în grup este teama de evaluare critica. În pofida faptului ca sunt încurajati sa îsi exprime toate ideile care le vin în minte, oricât ar fi de traznite, oamenii se tem ca vor fi apreciati negativ de catre ceilalti si, din acest motiv, sunt mai putin creativi si mai inhibati.

Al patrulea factor este adaptarea nivelului de performanta. Când lucreaza independent, fiecare individ îsi fixeaza un anumit stand­ard. În grup, standardul individului poate fi influentat de perfor­mantele celorlalti participanti. O perfor­manta initiala slaba a gru­pului se poate perpetua, pe masura ce fiecare participant se alini­aza standardului scazut ce domina în grup. Din cauza celor trei factori anterior mentionati, performanta initiala a grupului este, de regula, slaba - iar adaptarea nivelului de performanta contribuie apoi la mentinerea unui standard de performanta scazut. (Asadar, raspunsul corect la cea de-a treia întrebare-test pentru bunul-simt este. fals.)

Este amuzant faptul ca oamenii care practica brainstorming în grup sunt, cel mai adesea, convinsi ca treaba merge de minune. În pofida probelor experimentale, brainstorming continua sa fie o teh­nica foarte populara în multe organizatii. Per­soanele care participa la brainstorming interactiv îsi autoevalueaza performanta în termeni mai favorabili decât o fac indivizii ce lucreaza în grupuri nominale. În acelasi timp, lucrul în grup li se pare mult mai amuzant. Iar cei care nu au parti­cipat niciodata la o sedinta de brainstorming cred ca aceste grupuri sunt deosebit de eficiente.

Brainstorming poate fi într-adevar benefic pentru grup în modali­tati indirecte - de exemplu, poate fi o experienta distractiva, care pro­moveaza bunavointa si coeziunea - dar, dupa cum am vazut, efectele sale asupra nascocirii de idei noi si valoroase sunt mult mai slabe decât îsi pot da seama membrii grupului. O strategie menita sa creasca productivitatea, promovând totodata placerea si amuzamentul pe care le poate oferi brainstorming, consta în alternarea sedintelor de lucru laolalta cu cele de brainstorming individual. O alta strategie implica prezenta unui modera­tor expert, bun cunoscator al factorilor care perturba tehnica de brainstorming în grup. Moderatorul poate sa îi atentioneze pe aceia care deviaza de la tema în discutie, sa des­cura­jeze evaluarea critica, sa îi stimuleze pe aceia care sunt tentati sa-si lase gândul s-o ia razna, motivându-i pe toti sa dea tot ce pot ("Haideti va rog, câteva idei înca si am trecut de cincizeci!").

Computerele ofera solutii promitatoare de îmbunatatire a tehnicii de brain­storming în grup. Brainstorming-ul electronic combina liber­tatea lucrului indepen­dent la un computer cu stimularea receptarii ideilor celorlalti pe monitor. Iata câteva dintre avantajele cooperarii prin intermediul comunicarii electronice:

Blocarea productiei se reduce pentru ca participantii pot sa îsi noteze ideile pe tastatura de îndata ce le vin în minte.

Free riding se poate reduce întrucât computerul tine evidenta tutu­ror intrarilor fiecarui membru.

Teama de evaluare critica se diminueaza deoarece membrii gru­pu­lui îsi formuleaza ideile sub protectia anonimatului.

Adaptarea nivelului de performanta este temperata deoarece par­ticipantii con­suma mai putin timp concentrându-se asupra perfor­mantei celorlalti, în timp ce scriu pe tastatura propriile idei. În plus, fenomenul pune mai putine pro­bleme, deoarece performanta initiala a grupului în brainstorming-ul electronic tinde sa fie una ridicata.

Membrii grupului pot beneficia de afisarea pe monitor a ideilor propuse de ceilalti, fapt de natura sa le sugereze idei noi, la care nu s-ar fi gândit daca nu ar fi fost inspirati de colaboratori.

Cercetarea brainstorming-ului electronic este încurajatoare, suge­rând faptul ca grupurile interactive lucreaza adeseori la fel de bine ca si grupurile nominale si - în unele situatii, mai ales atunci când grupul interactiv este numeros - chiar mai bine decât grupurile nominale. S-ar putea crede ca brainstorming si-a gasit mediul cel mai propice pe magistrala informationala.

Selectia si comunicarea deformata a informatiei

Brainstorming pune accentul pe stimularea creativitatii. În soluti­onarea anumitor sarcini însa, cruciala este simpla difuzare a informa­tiei între membrii grupului. Din pacate, dupa cum arata Garold Stasser în 1992, nu toate informatiile de care dispun indivizii sunt difuzate la scara întregului grup. Informatia cunoscuta de majoritatea membrilor are cele mai mari sanse de a fi considerata în cadrul discutiilor, în vreme ce informatia accesibila unui singur membru sau unui numar restrâns de membri este ignorata. Stasser numeste acest proces biased sampling - selectie eronata, partinitoare a informatiei. Din cauza acestui proces, un grup poate sa nu ia în consideratie informatii impor­tante, întrucât ele nu sunt bine cunoscute de catre majoritate. Prost si insuficient informat, grupul poate lua decizii inadecvate.

Cercetari recente au scos la iveala câteva conditii care scad proba­bilitatea selectiei deformate a informatiei. De exemplu, daca indivizii care detin informatii rare sunt constienti de faptul ca ceilalti nu au cunostinta de ele, creste probabi­litatea ca ei sa difuzeze informatiile în cadrul grupului. Închipuiti-va, de exemplu, ca grupul din care faceti parte pune în dezbatere sustinerea unuia dintre candidatii la o functie politica: "noi cu cine votam?". Detineti câteva informatii compro­mita­toare despre unul dintre candidati si presupuneti ca si ceilalti au intrat în posesia lor. Pe de o parte, daca observati ca, în timpul discu­tiilor, nimeni nu se refera la informatiile respective, puteti presupune ca asociatii dumneavoastra le considera irelevante sau incredibile; drept urmare, nu spuneti nici dumneavoastra nimic în legatura cu acele informatii. Pe de alta parte, daca banuiti ca sunteti singurul care detine informatiile, veti fi mult mai înclinat sa le împartasiti si celor­lalti. De ase­menea, daca membrilor grupului li se atribuie competente clar definite si li se spune cine detine informatii în exclusivitate, e de presupus ca grupul va fi dornic sa cunoasca toate informatiile rele­vante, luând decizii juste. În plus, atunci când doi membri cunosc informatia privilegiata, cresc sansele ca ea sa fie luata în consi­derare de catre grup, deoarece al doilea membru poate sa confirme cele spuse de primul. Este însa important ca membrii care aduc la cunos­tinta grupului infor­matiile noi sa fie credibili si luati în serios. Într-un studiu din 1995, Kathleen Propp a constatat ca atunci când informatia rara este prezentata de catre o femeie, sansele ca grupul sa considere informatia sunt mai mici decât daca noutatea ar fi fost prezentata de catre un barbat. O alta problema rezida în faptul ca, pe masura ce grupul capata experienta, membrii sai obisnuindu-se unii cu ceilalti si cu un anumit gen de activitate, se întareste în cadrul grupu­lui tendinta de a se lua decizii numai pe baza informatiilor comune, ignorându-se cele stiute de catre un singur membru.

Câteodata, selectia deformata a informatiei poate avea consecinte tragice. Comisia care a investigat explozia navetei spatiale Challenger a ajuns la concluzia ca difuzarea incompleta a informatiilor a avut o contributie importanta în produ­cerea dezastrului. Unii ingineri aveau informatii de natura sa indice faptul ca lansarea navetei la temperaturi joase ar fi nesigura, dar aceste informatii nu au fost transmise tuturor. Drept urmare, cei care au luat decizia finala de lansare nu au fost în posesia tuturor datelor relevante. Concluzia comisiei a fost aceea ca "daca fac­torii de decizie ar fi cunoscut toate faptele, este extrem de putin probabil sa fi dispus lansarea".

La nefericita decizie a contribuit si faptul ca reteaua de comuni­catie, care defineste cine cu cine poate discuta, pe baza structurii grupului, a împiedicat difuzarea informatiilor la toate nivelurile deci­zionale. În multe organizatii, infor­matia se transmite de-a lungul unui lant de comanda, trebuind sa treaca de diferite niveluri intermediare de management, care o filtreaza, astfel încât doar unele infor­matii ajung la nivelul executiv cel mai înalt. Poate ca asa s-a întâmplat la NASA. Inginerii care cunosteau cel mai îndeaproape detaliile privind duzele reactoarelor nu se aflau în comunicare directa cu oficialitatile de la NASA aflate la vârful lan­tului de comanda. Cei care ocupau pozitii intermediare în acest lant erau presati din ambele directii - de catre inginerii subordonati sa se amâne lansarea si de catre superiorii lor din administratie sa nu se amâne. Inginerul de rang înalt caruia i s-a cerut sa-si schimbe palaria de inginer cu una de manager este ilustrativ în acest sens. Întrucât avertismentele au fost eliminate din fluxul informatiilor de-a lungul canalului de comanda, persoanele din vârful ierarhiei nu au stiut nimic despre îngrijorarea celor de la baza.

Nu toata lumea este de acord ca aceasta ar fi fost cauza majora a teribilului accident. Dupa cum am aratat ceva mai devreme în acest capitol, gândirea în grup pare sa fi fost unul dintre factorii activi în aceasta situatie. În plus, în 1987 Barbara Romzek si Melvin Dubnick mentioneaza presiunile politice exercitate asupra NASA pentru ca lansarea navetei spatiale sa aiba loc în momentul programat, ca si transferul autoritatii decizionale în cadrul NASA dinspre expertii pro­fesionisti catre administratie. Toate aceste influente si evolutii au modificat temeiurile si argumentele deciziei de lansare, astfel încât securitatea misiunii nu a mai fost pusa pe primul plan. În astfel de împre­jurari, discutiile în grup au un impact minor asupra deciziilor finale, ele servind în primul rând ca justificari ale indivizilor de a acti­ona în conformitate cu judecatile lor initiale.

Procesarea informatiei

Odata ce un grup dispune de toate informatiile accesibile, mem­brii sai trebuie sa proceseze acele informatii, pentru a emite judecati ori pentru îndeplinirea unor sarcini. Cât de bine proceseaza informatia grupurile, comparativ cu indivizii? În general, grupurile sunt suscepti­bile de comiterea acelorasi erori de procesare deformatoare a informa­tiei ca si indivizii, dar într-un grad sporit. De exemplu, dupa cum s-a aratat în Capitolul 3, atunci când indivizii prelucreaza informatiile si emit judecati pe baza lor, ei se bazeaza frecvent pe euristici cognitive - reguli empirice de analiza si interpretare a datelor, care le dau posi­bilitatea de a gândi rapid si usor, dar care conduc adsea la erori de judecata. Aceste euristici defor­meaza judecatile emise de grupuri într-o masura mult mai mare decât în cazul judecatilor emise de catre indivizi. De exemplu, indivizii sunt înclinati sa abuzeze de reprezen­tativitate - altfel spus, tind sa aprecieze probabilitatea producerii unui eveniment în functie de cât de tipic li se pare a fi evenimentul respec­tiv. Grupurile sunt si mai tentate sa abuzeze de aceasta euristica. De asemenea, grupurile exage­reaza si mai mult tendinta individuala de a comite eroarea statistica - subestimarea datelor statistice si a proba­bilitatilor estimate obiectiv si formularea judecatilor mai mult pe baza unor informatii partiale, cu o vivacitate sporita, însa de o valoare pre­dictiva foarte scazuta. Trecând în revista cercetarile asupra procesarii infor­matiei de catre grupuri, Verlin Hinsz ajunge în 1997 la concluzia ca "daca o anumita înclinatie deformatoare (bias), eroare sau tendinta îi predispune pe indivizi sa proceseze informatia într-un anumit mod, atunci grupurile exagereaza aceasta tendinta. Dar daca aceasta încli­natie, eroare sau tendinta este putin pro­babil sa se mani­feste la nivel individual (cu alte cuvinte, se înregistreaza la mai putin de jumatate din esantion), atunci grupurile sunt si mai putin predispuse sa proce­seze informatia în maniera respectiva."

O eroare de procesare a informatiei, ce poate fi deosebit de costi­sitoare pentru organizatii sau în afaceri, se numeste entrapment - "caderea în capcana" sau "prin­derea în cursa". Fenomenul se produce atunci când se urmareste cu obstinatie si cu energii sporite un traseu actional perdant, condamnat sa esueze, numai spre a se justifica investitiile deja facute. De nenumarate ori, diferite grupuri, firme sau organizatii guvernamentale au suportat costuri imense deoarece s-au încapatânat sa iroseasca bani, timp si alte resurse într-un proiect care trebuia sa fi fost terminat cu mult timp înainte. Un exemplu în acest sens este ambitia Columbiei Britanice de a gazdui, în 1986, un târg international, în pofida cresterii rapide a deficitelor buge­tare (de la o estimare initiala de 6 milioane de dolari în 1978 pâna la peste 300 de milioane de dolari în 1985). Un alt exemplu este escaladarea razbo­iului purtat de SUA în Vietnam la mijlocul anilor '60, în pofida unor indicii tot mai evidente ca aceasta strategie nu poate izbuti. Experi­mentele de laborator arata ca grupurile sunt si mai tentate decât indivizii sa amplifice progresiv energia cu care sustin proiecte pagu­boase, facând acest lucru în modalitati si mai exagerate. (Raspunsul corect la cea de-a patra întrebare-test pentru bunul-simt este: fals.)

O alta problema a celor care lucreaza în grup consta în aceea ca îsi amintesc informatia stocata în memorie mai prost decât ar face-o aceiasi indivizi, lucrând independent. Cu toate acestea, procesarea informatiei nu este întotdeauna defec­tuoasa în cazul grupurilor. De exemplu, programele educative care se desfasoara la nivelul unor echipe ai caror membri coopereaza pot fi foarte eficiente în procesul de învatare. În plus, asa cum indivizii pot sa îsi formeze si sa îsi dez­volte capa­citatile o data cu trecerea timpului, la fel pot face si grupu­rile. Pe masura ce grupurile capata experienta în productie, de pilda, productivitatea lor creste semni­ficativ, mai ales daca structura si componenta grupului sunt stabile.

Diversitatea

La începutul celui de-al treilea mileniu, grupurile existente în lumea de azi - în scoli, organizatii, afaceri, sport, arta sau politica - sunt tot mai diversificate, mai ales în ceea ce priveste sexul, rasa, etni­citatea si originile culturale. Cum afecteaza aceasta diversitate perfor­mantele grupurilor? Cum ar putea un grup sa foloseasca diversitatea spre maximul sau beneficiu? E de presupus ca raspunsurile la aceste întrebari - si chiar sensul notiunii de diversitate - se vor modifica pe masura ce societatea se schimba sub aspect demografic si atitudinal. Prin urmare, problemele privind diversitatea sunt deosebit de sensibile si de provocatoare. Nu-i de mirare, de aceea, ca multe cercetari foarte recente îi acorda o mare atentie.

Cel mai adesea, studiile empirice au demonstrat ca grupurile diver­sificate obtin performante mai slabe decât grupurile omogene si ca diversitatea se asociaza cu o dinamica negativa a grupurilor. Lipsa de comunicare si neîntelegerile sunt mai probabile între membrii unor grupuri eterogene, generând frustrari si resenti­mente, care submineaza per­formanta grupului, întrucât slabesc moralul, coordo­narea si devota­mentul fata de grup. În grupurile diversificate se formeaza adeseori clici si "bisericute", ceea ce îi face pe unii dintre membri sa se simta înstrainati. si chiar daca diversitatea nu face, în mod obiectiv, nici un rau grupului, membrii sai pot sa creada ori sa simta, pe plan subiectiv, ca ea dauneaza grupului. De pilda, S. Gayle Baugh si George Graen au comparat în 1997 modul în care îsi autoevalueaza perfor­man­tele grupurile omogene si cele eterogene. Echipele angajate în realiza­rea unui proiect, formate din indivizi de sexe si rase diferite, s-au autoestimat ca fiind mai putin eficiente - chiar daca evaluatori externi au constatat ca nu sunt cu nimic mai prejos decât grupurile omogene.

Cercetarile au demonstrat însa si unele efecte pozitive ale diver­sitatii. Aceasta poate înzestra un grup cu mai multa flexibilitate, crea­tivitate si capacitati sporite de îndeplinire cu succes a unor sarcini care solicita o abordare inovatoare. Pe masura ce tot mai multe orga­nizatii încearca sa atraga investitori si clienti apartinând unor culturi diferite, diversitatea personalului de care dispun ofera din ce în ce mai multe avantaje. Într-un studiu, de exemplu, grupuri diversificate etnic si grupuri alcatuite numai din albi au organizat sedinte de brain­storming, cu intentia de a gasi noi modalitati de atragere a turistilor sa viziteze Statele Unite - o tema pe care cercetatorii au apreciat-o ca fiind relevanta pentru diversitate. Ideile propuse de grupurile diversi­ficate etnic au fost apreciate ca fiind mai eficiente si mai realizabile decât cele propuse de grupurile formate numai din albi.

În 1994, Martha Maznevski considera ca diversitatea poate ridica performanta grupului daca acesta este integrat. Este putin probabil ca eterogeneitatea sa avan­tajeze grupul daca exista mai multe clici, daca exista o slaba comunicare sau inter­actiune de pe pozitii de egalitate între membrii grupului si daca lipseste constiinta identitatii grupului. În consecinta, strategiile de natura sa amelioreze comunicarea pot sa promoveze integrarea diferitilor membri ai grupului, ceea ce ar crea posibi­litatea ca acesta sa beneficieze de avantajele diversitatii.

Cooperare, competitie si conflict

Importanta actiunii grupurilor este extrem de limpede în raport cu anumite probleme cruciale cu care se confrunta lumea de astazi. De ce anume depinde ca oamenii sa actioneze responsabil, îngrijindu-se de protectia mediului înconjurator? Ce factori contribuie la escaladarea conflictelor? Exista modalitati de aplanare a unor conflicte, odata ce acestea au fost declansate? Pentru a raspunde acestor între­bari, trebuie luate în considerare atât caracteristicile individuale, cât si dinamica grupurilor. Problema centrala pe care o vom discuta în cele ce urmeaza este urma­toarea: cum reactionam atunci când între noi exista anumite diferente?

Motive conflictuale si dileme sociale

Închipuiti-va ca trebuie sa alegeti între a coopera cu ceilalti membri ai grupului din care faceti parte si a va urmari interesele personale, ceea ce poate fi în detrimentul altora. Exemple de asemenea motive con­flic­tuale se gasesc la tot pasul. Un actor poate fi ispitit sa confiste o scena dintr-o piesa, pentru a iesi el în evidenta; un fotbalist poate fi tentat sa faca un dribling în plus, ratând o mare ocazie de gol a echipei sale, din acelasi motiv; un membru din consiliul de administratie al unei firme poate fi tentat sa-si însuseasca o cota mai mare din profitul firmei; un copil poate sa râvneasca o bucata de tort mai mare decât cea care i se cuvine; în sfârsit, un locuitor al planetei noastre poate sa doreasca a dispune de mai multe resurse naturale decât altii, chiar daca aceste resurse sunt limitate. În fiecare dintre aceste cazuri, indi­vidul poate sa câstige ceva daca îsi urmareste propriile interese; dar daca toti membrii unui grup îsi urmaresc numai interesele personale, în ultima instanta toti vor avea mai putin de câstigat decât daca ar fi cooperat unii cu ceilalti. Asadar, oricare dintre optiuni face posibile anumite beneficii, dar implica si anu­mite costuri. Când va aflati într-o astfel de situatie, va simtiti sfâsiati de tensiunea între dorinta de coope­rare si dorinta de competitie, iar aceste motive conflictuale va pun în fata unei dileme dificile. Ce veti face?

Ideea ca urmarirea interesului egoist poate fi câteodata autodis­tructiva sta la baza a ceea ce se numeste o dilema sociala. Într-o dilema sociala, ceea ce este bine pentru unul este rau pentru toti. Daca fiecare alege sa urmareasca cele mai mari beneficii pentru sine, în cele din urma fiecare sufera pierderi maxime. Aceasta sec­tiune anali­zeaza modul în care solutioneaza oamenii tensiunea dintre înclinatiile lor cooperative si cele competitive, atunci când sunt pusi în dileme sociale.

"Prisoner's Dilema"

Începem cu o nuvela politista. Doi infractori sunt dusi la politie pentru a fi inte­rogati. Desi politistii cred ca cei doi au comis o farade­lege grava, nu au suficiente probe decât pentru a obtine condamnarea lor pentru o culpa minora. Singura sansa a politistilor de a-i trimite în judecata si de a obtine condamnarea pentru culpa majora este de a-l convinge pe unul dintre cei doi infractori sa depuna marturie împo­triva celuilalt. Fiecare infractor este interogat separat, fara sa poata comunica nicicum cu celalalt. În timpul interogatoriului, infractorii îsi cântaresc alterna­tivele. Daca nici unul nu marturi­seste împotriva celui­lalt, amândoi se vor alege cu o condamnare de scurta durata, pentru infractiunea minora. Daca amândoi martu­risesc, unul împotriva celuilalt, declarându-se vinovati, li se promite de catre an­chetatori o condamnare moderata. Dar daca unul depune marturie împotriva celui­lalt, iar acela îsi tine gura, infractorului care îl acuza pe acolitul sau i se promite imunitate si netrimiterea în judecata (urmând sa fie eliberat de îndata), în vreme ce acuzatul, care nu a depus marturie împo­triva acolitului sau, urmeaza a primi con­damnarea maxima.

Aceasta istorioara sta la baza unei paradigme de cercetare în teo­ria actiunii si în teoria jocurilor, cunoscuta drept prisoner's dilemma - dilema arestatului. În versiunea cu doi jucatori, participantilor li se ofera o serie de optiuni, ei având de ales între cooperare si competitie. Daca ambii jucatori opteaza pentru cooperare, amândoi obtin un câs­tig moderat. Daca ambii jucatori opteaza pentru competitie, amân­doi sufera o pierdere moderata. Dar daca unul coopereaza, pe când cela­lalt se comporta combativ, optând pentru competitie, cel din urma obtine un câstig sub­stantial, în vreme ce primul sufera o pierdere cos­tisitoare. Fie urmatorul exemplu: Închipuiti-va ca sunteti Prizo­nierul A din Figura 7.4.

Figura 7.4 Dilema arestatului

Se pare ca indiferent ce ar face Prizonierul B, iesiti în avantaj daca optati pentru competitie, depunând mar­turie împotriva lui B. În ipoteza ca B tace din gura (cu alte cuvinte, daca el alege sa coopereze), obtineti o condamnare mai usoara depunând marturie împo­triva lui (optând, asadar, pentru competitie) decât daca ati tacea: daca depuneti marturie, scapati de închisoare; daca nu depu­neti marturie, va alegeti cu o condamnare pe un an. În ipoteza ca B depune marturie împotriva dumneavoastra, acuzându-l scapati cu o condamnare de cinci ani, pe când daca pastrati tacerea veti înfunda puscaria timp de zece ani. Prin urmare, trebuie sa depuneti marturie împotriva lui B - e cât se poate de clar, nu? Aici apare însa dilema: daca amândoi depuneti marturie, fiecare se alege cu câte cinci ani de închisoare. Daca nici unul nu depune marturie, fiecare scapa cu un singur an. Este într-adevar o situatie care ne lasa într-o stare de perplexitate. Dumneavoastra ce credeti ca ati face?

Acest gen de dilema sociala nu se limiteaza la situatii în care sa fie implicati numai doi indivizi. Închipuiti-va, de exemplu, ca va aflati pe o nava care se scu­funda sau într-o cladire cuprinsa de flacari. Fie­care s-ar simti tentat sa dea buzna spre barcile de salvare ori spre scarile de evacuare în caz de incendiu, încercând cu disperare sa-i dea pe ceilalti la o parte. Dar daca toti se comporta astfel, mai multi oameni vor muri striviti în îmbulzeala si mai putini vor fi salvati din cauza dezordinii produse de panica. Mai multe vieti ar fi salvate daca oamenii ar parasi nava avariata sau cladirea incendiata în ordine. si natiunile se confrunta cu astfel de dileme. Doua state angajate într-o cursa a înarmarii ar fi în avantaj daca ar decide sa nu mai risipeasca resurse si bani pentru arme de distrugere în masa, dar nici unul dintre cele doua state nu îsi asuma riscul de a ramâne în urma celuilalt.

Pâna în prezent, mii de cercetatori ai dilemei prizonierului au ana­lizat diferite versiuni ale problemei motivelor conflictuale. Trebuie remarcat faptul ca, în versi­unea clasica, dilema prizonierului se joaca o singura data: dupa ce fiecare detinut a luat decizia care i se pare cea mai potrivita, jocul s-a terminat si cei doi parteneri nu se mai întâl­nesc probabil niciodata. De cele mai multe ori însa, în viata reala dilema se repeta - jocul are nedefinit de multe "reprize" sau "seturi", ceea ce schimba radical datele problemei. La fiecare reluare a jocului, partenerii tin minte cum s-a comportat fiecare dintre ei în partidele anterioare, actionând pe baza unei experiente acumulate si pe o rela­tiva cunoastere a stilului de joc al partenerului, astfel încât exista posi­bilitatea unei adaptari reciproce. Se pare ca strategia cea mai eficienta în astfel de reiterari ale dilemei prizonierului este cea gândita si verificata în mai multe turnee de jocuri strategice pe calculator de catre Axelrod. Ea se numeste tit-for-tat ("dinte pentru dinte") si este extrem de simpla: jucatorul care face prima mutare propune întotdea­una cooperarea; daca oferta este acceptata, cooperarea reciproca va continua, în avantajul ambilor parteneri; daca oferta nu este acceptata, partenerul optând pentru competitie, i se raspunde mereu cu aceeasi moneda, spre paguba moderata a ambilor parteneri. Dar în viata coo­perarea si competitia nu au aceeasi forta de atractie. Competitivitatea este o determinanta puternica a reciprocitatii. De îndata ce una dintre parti face o mutare agresiva, e foarte probabil ca partea cealalta sa îi urmeze exemplul. Din contra, o mutare coo­peranta poate sa nu atraga dupa sine o mutare similara. Oamenii care sunt consec­vent si necondi­tionat cooperanti pot fi exploatati de catre profitori. Atunci când Primul Ministru britanic Neville Chamberlain a încercat sa previna razboiul în anii '30 cooperând cu Hitler, i-a dat acestuia posibilitatea de a deveni si mai agresiv.

O strategie alternativa la simpla reciprocitate, adeseori câstiga­toare, se numeste win-stay, lose-shift ("câstigi-stai, pierzi-schimba") - o strategie în acord cu principiile de baza ale învatarii si conditionarii. Adoptând aceasta strategie, indivizii continua sa concureze ori sa coo­pereze atâta timp cât realizeaza beneficii mari, dar inverseaza tactica de îndata ce beneficiile scad.

Dileme privind resursele

Dilema prizonierului întinde o cursa celor care o joaca: încercarea de-a obtine un avantaj se naruie daca si cealalta parte opteaza pentru competitie. Acest conflict motivational sta si la baza unei alte cate­gorii de dileme sociale: dileme privind resursele, referitoare la modul în care doi sau mai multi oameni împart între ei niste resurse limitate. Astfel de dileme se prezinta în doua ipostaze de baza: (1) dilemele folosintei comune si (2) dilemele bunurilor publice.

Dilema folosintei comune este o situatie în care, daca oamenii iau tot ce si cât vor dintr-o resursa limitata si neregenerabila, în cele din urma nu mai ramâne nimic pentru nimeni. În 1968, Garrett Hardin numeste acest proces "tragedia comunelor". Odinioara, oamenii îsi lasau vitele sa pasca pe pasunea comunala. Dar daca animalele pasteau dupa pofta inimii, în beneficiul proprietarilor lor, dupa o vreme pasunile erau epuizate, hrana animalelor se îm­putina, iar buna­starea propri­etarilor era amenintata. Astazi, trage­dia comunelor este un pericol cât se poate de real la scara globala. Despaduririle, poluarea aerului, deversa­rea deseurilor în mari si oceane, irigatiile masive, pescuitul excesiv, dezvol­tarea comerci­ala a zonelor salbatice, cresterea rapida a populatiei în tarile în curs de dezvoltare si supra­con­sumul din tarile cele mai bogate - toate aceste fenomene pun interesul individual împotriva binelui comun. Raspunsurile egoiste la dilemele folosintei comune repre­zinta comiterea unor fapte antiso­ciale: oamenii iau prea mult.

Raspunsurile egoiste la dilemele bunurilor publice repre­zinta omiterea unor fapte sociale benefice. În astfel de dileme, toti indivizii trebuie sa contribuie din resursele lor la ali­mentarea unui fond comun. Exemple de asemenea bunuri publice sunt stocurile de sânge pentru transfuzii, posturile publice de radio si televiziune, scolile, bibliotecile, drumurile sau parcurile. Daca nimeni nu da nimic sau da prea putin, aceste servicii nu pot supra­vietui. si în acest caz, câstigul privat vine în conflict cu binele comun.

Solutionarea dilemelor sociale

Când prevaleaza dorintele individuale în dilemele sociale? Când, dimpotriva, sunt oamenii dispusi sa priveasca dincolo de beneficiul lor imediat si sa ia în consi­derare foloasele pe termen lung ale coope­rarii? Dilemele sociale pun în real pericol calitatea vietii, daca nu chiar viata însasi. Cum încearca oamenii sa le solutioneze? Desi exista numerosi factori care influenteaza încercarile oamenilor de a gasi solu­tii practice dilemelor sociale, în cele ce urmeaza vom analiza numai factorii psihologici si aranjamentele structurale (vezi Tabelul 7.2).

Factorii psihologici care influenteaza comportamentul oamenilor confruntati cu o dilema sociala includ o varietate de caracteristici perso­­nale. Indivizii se deo­sebesc între ei dupa gradul în care sunt pre­ocupati de raportul dintre realizarile lor personale si realizarile altora. Oamenii de orientare cooperativa cauta sa maximi­zeze realizarile însumate ale tuturor. Cei de orientare individualista încearca sa maxi­mizeze doar reusitele lor personale, iar cei de orientare competitiva cauta sa obtina rezultate superioare fata de ceilalti. Oamenii de orien­tare cooperativa sunt mai putin înclinati sa se comporte de o maniera competitiva, consumatoare de resurse, în comparatie cu cei de orien­tare individualista sau competitiva. De pilda, cercetatorii olandezi au constatat ca navetistii de orientare cooperativa sunt mai dispusi sa foloseasca transportul în comun, pe când cei de orientare individu­alista sau competitiva prefera sa se deplaseze cu masinile proprii. O alta diferenta indi­viduala este încrederea sau suspiciunea fata de cei­lalti. Aflati în dilema arestatu­lui, indivizii suspiciosi continua sa concureze împotriva partenerului, chiar daca acesta si-a anuntat dispo­nibilitatea pentru cooperare.

Tabelul 7.2 Solutionarea dilemelor sociale

Exista si diferente culturale în modul de comportament al oame­nilor con­fruntati cu dileme sociale. Oamenii din culturile indivi­dualiste sunt mai putin coo­peranti si mai competitivi fata de cei din culturile colectiviste. În 1991, Taylor Cox a demonstrat ca, mai mult decât atât, chiar în Statele Unite, orientari culturale diferite sunt asoci­ate cu reactii diferite în fata tuturor tipurilor de dileme sociale. În cer­cetarile sale, grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii culturale mai accentuat colectiviste (africane, asiatice sau hispanice) s-au dovedit mai coo­perante în dilema arestatului decât grupurile alcatuite din participanti provenind din traditii culturale individualiste (americani de origine europeana).

Cu siguranta însa ca nici culturile colectiviste nu sunt imune fata de compor­tamentul competitiv în dilemele sociale. În 1987, Kaori Sato a pus mai multe gru­puri de studenti japonezi sa îngrijeasca 20 de pomi dintr-o mica livada. Membrii grupului puteau sa culeaga fructele si sa le vânda pe bani. Daca toti studentii ar fi asteptat pâna la coacerea deplina a fructelor, toti ar fi câstigat mai multi bani. Dar daca un membru al grupului ar fi asteptat, în vreme ce altii s-ar fi grabit sa culeaga roadele înaintea lui, cel rabdator ar fi ramas fara nici un câstig. Pusi în astfel de dileme, studentii americani nu reusesc, cel mai adesea, sa dea dovada de rabdare si încredere; dimpotriva, ei se reped imediat sa valorifice resursele, înainte ca acestea sa ajunga la plafonul maxim. Cum s-au comportat studentii japonezi, formati într-o cultura colectivista? si ei au fost înclinati sa îsi ia partea din recolta prea devreme, culegând fructele înainte ca acestea sa se fi copt în totalitate, dând astfel grupului posibilitatea de a realiza profituri maxime.

Factorii situationali influenteaza, la rândul lor, competitivitatea si cooperarea. Dispozitia sufleteasca, de exemplu, afecteaza comporta­mentul fata de niste resurse limitate. Când sunt prost dispusi, tristi sau furiosi, oamenilor le este greu sa amâne încasarea beneficiului; ei au tendinta sa intre imediat în posesia a ceea ce doresc, prea putin preo­cupati de consecintele pe termen lung. Într-un mediu foarte compe­ti­tiv, buna dispozitie sporeste eforturile de conservare a bunurilor de folosinta comuna. si experienta anterioara joaca rolul ei. Indivizii care au avut sansa de a-si administra propriile resurse private sunt social­mente mai responsabili în utilizarea unor resurse comune decât aceia care nu au avut aceasta oportunitate. Iar oamenii care au avut o expe­rienta pozitiva a cooperarii sunt mai înclinati sa contribuie la patrimo­niul comun.

Informatiile despre ceea ce fac sau este probabil ca vor face în viitor ceilalti constituie un alt factor determinant al reactiilor fata de o dilema sociala. Închi­puiti-va ca locuiti într-o regiune foarte secetoasa si ca, din câte stiti, ceilalti oameni fac eforturi serioase de conservare a resurselor de apa. Cum reactionati? Compor­tamentul socialmente responsabil al celorlalti va poate încuraja sa faceti la fel. Chiar si oamenii de orientare competitiva doresc sa coopereze daca sunt încre­dintati ca si ceilalti vor coopera. Expectatiile privind comportamentul cooperant al celorlalti deriva din stereotipurile privind grupurile. În mai multe studii din 1995, la care au participat studenti olandezi, Carsten De Dreu i-a pus pe participanti în dilema arestatului, având ca partener un necunoscut, despre care li s-a spus ca este fie om de afaceri, fie preot. Studentii s-au asteptat la mai multa competitivitate din partea omului de afaceri, adoptând la rândul lor un comportament mai competi­tiv. Dar daca li s-au furnizat informatii despre partener, de natura sa le slabeasca stereo­tipurile, atitudinea lor a fost mai putin influentata de ele.

La fel ca si indivizii, grupurile se pot confrunta cu dilema arestatului sau pot actiona împreuna în dileme privind resursele. În mod tipic, grupurile sunt mai putin cooperante si mai competitive decât indivizii. John Schopler si Chester Insko cred ca mai agresiva competitivitate a grupurilor îsi are radacinile în teama si în lacomie - teama ca vor fi exploatate de alte grupuri si dorinta lacoma de a-si spori beneficiile în dauna altor grupuri. si indivizii pot fi condusi de frica si de lacomie, dar competitia dintre grupuri intensifica aceste motive. O alta explicatie a faptului ca grupurile sunt mai competitive decât indivizii consta în faptul ca membrii unui grup se simt mai greu identificabili de catre membrii altor grupuri. Cu cât grupul ofera indi­vidului un anonimat mai pronuntat, cu atât acesta se simte mai îndemnat sa dea frâu liber pornirilor sale de-a se comporta într-un mod egoist si agresiv.

si marimea grupului influenteaza reactiile fata de dilemele soci­ale. Grupurile numeroase sunt mai înclinate sa exploateze resursele limitate decât grupurile re­strânse. Trei factori fac ca marimea grupului sa afecteze comportamentul în situatii dilematice.

În primul rând, este mai greu sa te identifici cu bunastarea celor­lalti atunci când grupul este numeros; în schimb, oamenii se simt socialmente mai respon­sabili atunci când apartenenta la un grup restrâns îi face sa perceapa mai pregnant legatura dintre realizarile personale si dilemele grupului.

În al doilea rând, oamenii considera ca actiunile lor au consecinte semnifi­cative atunci când fac parte dintr-un grup restrâns; si cu cât sunt mai convinsi de faptul ca propriile lor contributii con­teaza, cu atât sunt mai dispusi sa contribuie la binele public.

În sfârsit, într-un grup restrâns sunt mult mai usor de stabilit relatii directe (face-to-face) si o comunicare permanenta între membrii sai, ceea ce favori­zeaza devotamentul lor fata de grup, instituirea unor norme de cooperare, constientizarea intereselor comune si gândirea pe termen lung.

Multe dileme sociale implica însa grupuri foarte mari - un oras, un stat, o natiune sau chiar lumea întreaga. În astfel de circumstante, factorii psihologici pe care i-am descris pot fi mai putin eficienti. Cea mai des utilizata solutie structurala a dilemelor sociale este instituirea unei autoritati care sa controleze mersul lucru­rilor. Peste tot în tarile dezvoltate exista, de exemplu, autoritati guvernamentale care supra­vegheaza protectia mediului sau a consumatorilor. Mentinerea în functi­une a acestor autoritati nu este lipsita de costuri. Daca ele sunt ineficiente, societatea sufera o pierdere dubla - resursele puse în pericol si fondurile irosite pentru întretinerea unor institutii inutile. Pentru solutionarea dilemelor sociale, oamenii trebuie adeseori sa decida unde sa-si investeasca încrederea: în conceta­tenii lor sau în autoritatile guvernamentale. (Raspunsul corect la ultima întrebare: adevarat).

Escaladarea conflictelor

Dilemele sociale pot genera conflicte majore între grupuri, iar de felul în care acestea înteleg sa le solutioneze depinde, uneori, daca se ajunge la pace sau la razboi. Exista, fireste, si alte surse ale conflic­telor dintre grupuri. Simplul fapt ca grupurile se deosebesc între ele din anumite puncte de vedere - religios, etnic, rasial, cultural, politic - poate sa declanseze conflictul. Mereu de-a lungul istoriei, dife­rentele dintre grupuri au dat nastere unor explozii de ura si varsare de sânge. Ce atâta escaladarea unui conflict? Fara îndoiala, contribuie numerosi factori. Spiralele conflictuale sunt frecvente, odata ce un grup irita un alt grup, care, la rândul sau, riposteaza, antrenând o reactie si mai agresiva din partea primului grup si asa mai departe. Am discutat mai devreme despre entrapment, în care grupurile escala­deaza daruirea fata de niste proiecte sortite esecului pentru a-si putea justi­fica investitiile anterioare. Caderea în cursa contribuie la escalada­rea conflictelor motivându-i pe cei din tabara care pierde sa încerce a-si lua revansa, ceea ce moti­veaza ambele parti sa perseve­reze într-un conflict de durata, chiar faca acesta nu înregistreaza nici un progres semnificativ pentru nimeni. În aceasta sectiune, ne vom concentra atentia asupra a doi alti factori care pot intensifica un con­flict: capacitatea de amenintare si perceptia deformata a celorlalti.

Capacitatea de amenintare

Pare evident ca posibilitatea de a pedepsi pe cineva care adopta un comportament interzis poate actiona ca factor de inhibare a esca­ladarii unui conflict. Esti mai putin înclinat sa te iei la harta cu cineva care te poate pune la punct, putând sa se razbune crunt. Daca ambele parti stau cu degetul pe tragaci, fara sa traga, un echilibru al terorii poate fi eficient pentru prevenirea declansarii conflictului. Dar capaci­tatea de a ataca primul este o tentatie irezistibila.

Un studiu clasic, efectuat în 1960 de catre Morton Deutsch si Robert Kraus demonstreaza acest lucru. Cercetatorii au pus mai multe perechi de femei sa participe la un exercitiu de simulare a competitiei economice. Fiecare participanta a fost pusa în situatia (imaginara) de a conduce o companie de transport auto, având de livrat diferite marfuri la anumite destinatii, pe niste trasee fixe. Întrucât erau nevoite sa împarta anumite parti din traseele stabilite, participantele trebuiau sa îsi coordoneze activitatea. Într-una din conditiile studiului, una dintre cele doua competitoare avea capacitatea sa preia controlul întregului traseu, blocând posi­bilitatile de miscare ale rivalei sale, ceea ce ar fi fost de natura sa-i sporeasca profiturile, reducând, bine­înteles, profiturile celeilalte. Într-o alta conditie, ambele participante aveau aceasta posibilitate. Care au fost rezultatele?

În general, atunci când o participanta a avut posibilitatea sa o blo­chete pe cealalta, a si facut-o - si ambele participante au avut de suferit. În ansamblu, competitoarele au câstigat mai multi bani daca nici una nu a putut sa o blocheze pe cealalta, iar atunci când ambele competi­toare s-au putut bloca reciproc, au avut câstigurile cele mai reduse. Aceste rezultate sugereaza ca atunci când mijloacele de coercitie sunt la îndemâna, oamenii au tendinta sa le utilizeze, chiar daca acest lucru este pagubitor pentru rezultatele lor.

Perceptia celuilalt

Stereotipurile si prejudecatile joaca, la rândul lor, un rol impor­tant în escaladarea conflictelor dintre grupuri. În timpul conflictului, grupul opus si membrii lui sunt adesea perceputi drept 'celalalt' - strainul, veneticul, ciudatul sau anormalul. Ei sunt caracterizati prin tra­saturi îngrosate si simplificate. Ţinut la distanta psiho­logica, cela­lalt devine un ecran, pe care se pot proiecta imaginile si temerile cele cele mai terifiante din sufletul cuiva. Iata ce vad oamenii în celalalt:

În primul rând, o imagine în oglinda: Vedem în dusmanii nostri ceea ce ei vad în noi. Dupa cum a constatat Urie Brofenbrenner în 1961, vizitând Uniunea Sovietica în timpul Razboiului Rece, sovieticii îi considerau pe americani agresivi, exploatatori si nedemni de încredere - exact asa cum îi considerau si americanii pe ei.

În al doilea rând, exista un dublu standard: tot ceea ce facem noi este bine; tot ceea ce face inamicul este rau. Când Stuart Oskamp le-a cerut, în 1965, unor studenti americani sa evalueze actiuni identice întreprinse de Statele Unite si de Uniunea Sovietica, a constatat ca actiunile SUA au fost apreciate mult mai favorabil decât cele sovietice. Acelasi dublu standard a fost regasit si în anii '80 printre studentii americani si, într-o mai mica masura, printre studentii francofoni din Canada (Tobin si Eagles, 1992).

În al treilea rând, exista atribuiri care alimenteaza conflictul: se prefera întot­deauna cea mai rea explicatie. La fel ca si partenerii unei relatii intime nefe­ricite, adversarii au înclinatia de a crede cele mai rele lucruri unul despre celalalt, desconsiderând indiciile favorabile. De exemplu, John Foster Dulles, secretar de stat în anii 1950, si-a explicat scaderea ostilitatii sovieticilor prin slabi­ciunea lor economica, urmarirea unor scopuri ostile pe ter­men lung, esecuri politice si probleme interne. Posibilitatea unor inten­tii ceva mai pas­nice nu a fost niciodata luata în calcul.

Împinse la extrem, reprezentarile negative ale celuilalt pot duce la dezu­manizarea adversarului - perceperea celor din grupul advers ca niste fiinte lipsite de atributele umanitatii ori ca o specie 'subumana'. Bazându-se pe stereotipuri grotesti despre outgrupuri, dezumanizarea este atât o consecinta a ostilitatii dintre grupuri, cât si o incitare a unui conflict intergrupal. Atâtate de perceptii dezumani­zante, niste violente spo­radice între câteva gloate încinse pot sa escaladeze la proportiile unui genocid legitimat printr-o politica de stat: agresiunea împotriva outgrupului este justificata prin dezumanizarea adversarului, folosita ca scuza a unor violente sporite, a caror justificare solicita o si mai accentuata dezumanizare si asa mai departe. Dupa ce au declansat holocaustul, nazistii au lansat propaganda antisemita, prezentâdu-i pe evrei ca pe o rasa subumana - o specie de sobolani ce raspândesc tot felul de molime sociale si care, din acest motiv, trebuie sa fie exter­minati. În timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, americanii si-i reprezentau pe japonezi ca pe niste roboti de gheata, absolut identici. În acelasi timp, japonezii îi înfatisau pe americani ca pe niste animale însetate de sânge, precum se poate vedea în desenele animate ale epocii, reprezentând niste vulturi fiorosi, cu japonezi însângerati în gheare.

Dezumanizarea este versiunea finala a opozitiei dintre 'noi' si 'ei', de natura sa elimine orice inhibitii morale sau religioase fata de scurtarea vietii altor oameni. În timpul Razboiului Civil din Spania, George Orwell a descoperit faptul ca leacul împotriva dezuma­nizarii este restabilirea legaturilor dintre oameni. Zarind un soldat inamic, ce îsi tinea pantalonii cu ambele mâini în timp ce fugea de-a lungul unui transeu aflat la mica distanta, lui Orwell i-a fost imposibil sa traga în tinta atât de expusa: "Venisem aici sa trag în «fascisti» - spune autorul - dar un om care îsi tine pantalonii ca sa nu-i cada în vine nu e un «fascist», ci evident un seaman, o crea­tura asemanatoare cu tine si nu-ti vine sa tragi în el".

Aplanarea conflictelor

Având în vedere fortele care actioneaza în directia stimularii si între­tinerii lor (sintetizate în Tabelul 7.3), nu-i de mirare ca escaladarea conflictelor se produce atât de frecvent. Însa dorinta de pace este, la rândul ei, destul de puternica si de persuasiva. În aceasta sectiune, vom examina strategiile si eforturile necesare pentru aplanarea con­flictelor.

Tabelul 7.3 Factori care stimuleaza si sustin escaladarea conflictelor dintre grupuri

Initiative reciproce de aplanare a conflictului

Din când în când, liderii încearca sa curme conflictele dintre grupuri facând un gest unilateral în directia pacii. Presedintele SUA John F. Kennedy a interzis tes­tele nucleare în atmosfera fara ca sovieticii sa fi solicitat acest lucru. Presedintele egiptean Anwar Sadat s-a dus la Ierusalim fara sa fie sigur de primirea ce i se va face. Secre­tarul General al PCUS, Mihail Gorbaciov a retras fortele sovietice din Afganistan înainte de a se întâlni la Moscova cu Presedintele ameri­can Ronald Reagan. Ideea ca o serie de concesii unilaterale pot stinge un conflict sta la baza strategiei de încheiere a pacii elaborate în 1962 de catre Charles Osgood: gradual and reciprocated initiatives in tension reduction (pe scurt GRIT) - initiative graduale si reciproce de reducere a tensiunilor.

Pentru a întelege cum functioneaza aceasta strategie, închipuiti-va utilizând cele patru componente de baza ale sale (Lindskold, 1986).

Dati o declaratie generala privind intentiile voastre de aplanare a conflictului. Totodata, invitati cealalta parte sa procedeze la fel. Prin aceste initiative, sperati sa obtineti suport public în propria tabara si sa exercitati presiuni în tabara cealalta sa raspunda în mod cooperant.

Duceti la îndeplinire initiativele de reducere a tensiunilor asa cum ati declarat, chiar daca nu exista o reactie imediata de reciproci­tate. Aceste acte va sporesc credibilitatea, care creste cu atât mai mult cu cât dati posibilitatea partii adverse ori unor observatori neutri sa verifice îndeplinirea angajamentelor asumate.

De îndata ce partea opusa face o mutare cooperanta, raspundeti cu aceeasi mo­neda. Raspunsul vostru cooperant trebuie sa fie cel putin la fel de riscant ca si initiativa de cooperare a adversarului.

Va pastrati o capacitate de riposta suficienta ca sa descurajeze eventualele pla­nuri ale adversarului de a exploata în favoarea sa initiativele voastre de reducere a tensiunii. Daca adversarul va ataca, ripostati exact la acelasi nivel de forta. Odata ce ati ripostat, stopati eforturile voastre unilaterale de reducere a tensiunilor.

Reciproc, strategiile de tip tit-for-tat, cum este GRIT, presupun o maxima disponibilitate fata de initiativele celuilalt: la gesturi coope­rante se raspunde prin cooperare, la gesturi agresive se raspunde cu un contraatac. Întrucât partii adverse i se ofera un control sporit asupra interactiunii, riscul perceput al cooperarii se dimi­nueaza. GRIT pre­vine, totodata, posibilitatea de a fi exploatat prin pastrarea capa­citatii de riposta, împiedicând escaladarea conflictului prin mentinerea acti­unilor de riposta la nivelul de agresivitate al atacului suferit. Dar GRIT nu este o strategie exclusiv reactiva. Ea cauta pacea cu rabdare, perseverenta si atitudini proactive. Cercetarile întreprinse asupra aces­tei strategii sunt încurajatoare; chiar si oamenii de orientare competi­tiva au tendinta de a raspunde cooperant acestei strategii, iar efectele GRIT pot fi unele de durata. Rezultatele obtinute sugereaza, de aseme­nea, ca un adversar nu trebuie neaparat sa-ti fie simpatic pentru a coo­pera cu el în diferite directii. Elementele esentiale sunt stabilirea unui nivel minim de încredere si recunoasterea faptului ca, în anumite pri­vinte, cooperarea este (si) în propriul avantaj.

Negocierea

Concesiile unilaterale sunt primi pasi încurajatori în procesul de încheiere a pacii, însa realizarea unei întelegeri finale solicita, de cele mai multe ori, ample nego­cieri. În cazul unor probleme de mare com­plexitate, precum controlul armamen­tului nuclear sau protectia mediu­­lui, ca si eforturile de pace în zone volatile cum sunt Irlanda de Nord sau Orientul Mijlociu, negocierile pot sa dureze ani sau chiar decenii la rând.

Dar negocierile nu se poarta numai pe scena vietii internationale. Sindicatele si patronatul poarta negocieri pentru stabilirea contracte­lor colective. Cuplurile care se despart negociaza termenii divortului, fie direct, fie prin intermediul avo­catilor. Cuplurile care îsi dau întâlnire în oras negociaza asupra filmului pe care doresc sa-l vada împreuna. Familiile negociaza pentru a stabili cine si ce treaba plicticoasa sau obositoare trebuie sa faca în casa. De fapt, negocierile au loc ori de câte ori exista un conflict, pe care partile doresc sa îl solutioneze fara sa se anga­jeze într-o lupta deschisa ori bazându-se exclusiv pe anu­mite prevederi legale anterior impuse de catre o autoritate exterioara. Exista o literatura imensa asupra tratativelor si negocierilor. Aici vom avea în vedere numai descoperirile cele mai relevante pentru aplana­rea conflictelor.

Flexibilitatea reprezinta unul dintre factorii cei mai importanti în negocierile fructuoase. Strategia cea mai eficienta combina flexibi­li­tatea si forta. De exemplu, acceptarea târzie a unui compromis într-o sesiune de negocieri are, cel mai adesea, mai mult succes decât accep­tarea grabita sau respingerea oricarui compromis. Un negociator slab, dispus sa accepte compromisuri la primele propuneri, invita parte­ne­rul cu care poarta tratative sa îl exploateze; unul rigid, care nu accepta nici un compromis, risca sa conduca la întreruperea negocierilor.

Comportamentul flexibil la masa negocierilor necesita o proce­sare complexa a informatiilor, care permite partilor sa ia în calcul diferite perspective si strategii. Din nefericire, escaladarea conflictului interfereaza adesea cu aceasta procesare a informatiei. Un studiu al declaratiilor oficiale, emise de patrusprezece lideri din Orientul Mijlo­ciu în timpul Razboiului din Golful Persic, la începutul anilor 1990', a constatat ca pozitiile unora dintre liderii implicati în negocieri au devenit din ce în ce mai simpliste si mai lipsite de nuantari pe masura ce conflictul s-a agravat.

Alte elemente-cheie într-o negociere reusita sunt comunicarea si efortul de a întelege cât mai bine punctul de vedere al partenerului. Participantilor la o disputa le este întotdeauna greu sa se asculte cu atentie unul pe celalalt, cu scopul sincer de a pricepe cu adevarat si cu maxima detasare perspectiva celuilalt. Dificultatile de comunicare sunt foarte previzibile în timpul negocierilor purtate între indivizi sau grupuri din culturi diferite. Tabelul 7.4 enumera câteva prezumtii comune tuturor negociatorilor occidentali, care nu sunt întotdeauna împartasite de repre­zentantii altor traditii culturale. Daca cei ce poarta tratative ignora aceste diferente interculturale, inevitabile neîntelegeri pot sta în calea obtinerii rezultatelor dorite.

Dar ce înseamna o negociere izbutita? Probabil ca rezultatul cel mai favorabil este un compromis care da satisfactie în proportie de 50% fiecarei parti - ceea ce, în 1994, Jeffrey Rubin numeste "conver­genta concesiilor". În acest caz, negocia­torii pornesc de pe pozitii extreme si se apropie treptat de un reciproc acceptabil punct de mijloc. Rubin sustine ca, în anumite împrejurari, aceasta este o abor­dare pe deplin rationala, cu rezultate pe deplin acceptabile.

Tabelul 7.4 Prezumtii culturale privind negocierile

Unii negociatori obtin însa rezultate superioare. În majoritatea cazurilor, negocierile nu sunt niste situatii simple, cu parametri rigu­ros cuantificabili, în care fiecare dintre parti trebuie sa cedeze câte ceva pâna când se ajunge la punctul de mijloc. Exista câteodata - si nu de putine ori - modalitati de compromis din care pot beneficia ambele parti. Atunci când se ajunge la o întelegere integrativa, am­bele parti pot sa obtina rezultate de peste 50% din miza pusa în joc. În acest sens, e plina de tâlc povestea portocalei si a celor doua surori. Una din ele voia sa faca suc de portocale, storcind carnea fructului; cealalta avea nevoie de coaja portocalei, ca sa faca o prajitura. Drept pentru care au taiat fructul în doua, fiecare luând câte o jumatate. Cele doua surori din poveste sufera la modul acut de sindromul "porti­ilor fixe". Ele au presupus ca orice câstig al uneia dintre ele înseamna o pierdere pentru cealalta. În realitate, fiecare putea sa obtina totul: tot sucul din portocala pentru una, toata coaja pentru cealalta. Desi aveau posibilitatea unei întelegeri inte­grative, n-au izbutit sa o sesizeze. Din pacate, cercetarile arata ca aceasta orbire se produce foarte frecvent. În 1996, la capatul unei meta-analize a treizecisidoua de experimente, Leigh Thompson si Dennis Hrebec au constatat ca în peste 20% dintre negocierile care s-ar fi putut încheia cu întelegeri integrative, partici­pantii au ajuns la acorduri care stabileau termenii cei mai dezavanta­josi pentru ambele parti. Abilitatea de a încheia întelegeri integrative se dobândeste prin exercitiu: negociatorii experimentati obtin astfel de acorduri mult mai des decât cei neexperi­mentati.

Comunicarea transparenta de catre ambele parti a scopurilor si nevoilor fieca­ruia prezinta o importanta critica pentru ca fieca­re parte­ner sa poata sesiza oportu­nitatile unor beneficii comune. Desi acest lucru poate sa para evident, adeseori oamenii care poarta negocieri nu reusesc sa îsi comunice unii altora care le sunt scopurile si nevoile. În negocierile pentru aplanarea conflictelor, fiecare dintre parti este încli­nata spre suspiciune si frica fata de celalalt. Nici unul nu doreste sa dea la iveala prea mult, temându-se sa nu îsi slabeasca pozitia la masa tratativelor. si acest fenomen face parte din sindromul portiilor fixe. Perceptiile deformate de acest sindrom se formeaza foarte devreme, chiar înainte de începerea negocierilor, si pot persista multa vreme dupa încheierea lor. De exemplu, negociatorii dintr-un set de studii întreprinse de Thompson în 1995 au fost mai multumiti de rezul­tatele tratativelor atunci când li s-a comunicat ca partea adversa a fost dezamagita de rezultatele la care s-a ajuns.

Desi perceptiile de tip portie fixa pot împiedica cele doua parti sa faca un schimb de informatii în ceea ce priveste problemele si inten­tiile unora sau altora, daca una din parti transmite celeilate informatii utile, efectele pot fi spectaculoase. Atunci când una din parti pune cartile pe masa, cealalta parte poate fi mult mai dispusa a face acelasi lucru, sporind astfel sansele unei întelegeri integrative. Dar numai cu conditia ca informatia transmisa sa fie autentica si sincera. Uneori oa­menii pretind a urmari în timpul negocierilor scopuri opuse celor care sunt vizate de fapt, astfel încât sa para ca accepta niste compro­misuri, desi, în realitate, nu este cazul. De exemplu, în cadrul unor negocieri de divort, unul dintre soti poate sa doreasca realmente custodia copiilor, pe când celalalt sot numai se preface ca doreste acelasi lucru, dar numai pentru a avea o moneda de schimb, cu care sa obtina anumite bunuri sau concesii de natura financiara.

Pe lânga transmiterea sincera a unor informatii relevante, si alti factori pot sa faciliteze negocierile, sporind sansele unui acord avan­tajos pentru ambele parti. Printre acesti factori se numara pregatirea negociatorilor în vederea solutionarii conflictelor, prin folosirea unor tehnici adecvate, utilizarea unor sisteme informa­tice de modelare a negocierilor sau a strategiei GRIT. Un alt factor, care poate fi benefic în cadrul negocierilor, este purtarea tratativelor de catre echipe de negoci­atori. Având în vedere cele spuse anterior despre faptul ca, de regula, grupurile obtin performante mai slabe decât indivizii, faptul acesta poate parea surprinzator, însa practica dovedeste ca o echipa de negociatori are sanse mai mari decât un negociator individual sa obtina un acord integrativ. De ce? Echipele trebuie sa-si coordo­neze eforturile si sa reduca ambiguitatile în mai mare masura decât indi­vizii. Prin urmare, sunt mai dispuse decât indivizii sa caute toate informatiile disponibile, ceea ce intensifica procesul de comunicare, sporind sansele de desco­perire a opor­tunitatilor de stabilire a unor acorduri integrative.

În timpul unor negocieri deosebit de importante si dificile, se poate apela la o asistenta din exterior. Cu cât conflictul este mai intens, cu atât poate fi mai necesara o interventie din afara. Unele tratative se bazeaza pe autoritatea unui arbitru, având puterea de a impune un aranjament. Dar cel mai adesea partile în conflict solicita serviciile unui mediator, care lucreaza împreuna cu echipele de nego­ciatori, coordonând eforturile de stabilire a unui acord dorit de ambele parti. În mod traditional, mediatorii au fost implicati în negocierile dintre patronat si sindicate sau în conflictele internationale. Din ce în ce mai mult, însa, mediatorii sunt chemati sa asiste la stingerea unei mari diversitati de dispute, precum acelea dintre proprietari si chiriasi sau arendasi, dintre cuplurile care divorteaza sau dintre vecini care au ceva de împartit. Special pregatiti pentru negocieri si gestionarea con­flictelor, mediatorii pot contribui decisiv la gasirea unor solutii bazate pe coo­perare.

Identificarea elementelor de identitate a grupurilor în conflict

Fiecare conflict este unic, la fel si fiecare tentativa de stingere a conflictului. To­tusi, orice efort în directia gasirii unei solutii construc­tive a unui conflict necesita purtarea tratativelor pe baza unor interese si aspiratii fundamentale, comune ambe­lor parti. Recunoasterea unei identitati supraordonate este o cale de stabilire a unui fundament comun grupurilor aflate în conflict. Atunci când membrii lor percep o identitate unificatoare - sentimentul apartenentei tuturor la o comuni­tate mai cuprinzatoare, în care grupurile lor sunt integrate - atractia fata de outgrup sporeste, iar interactiunile dintre grupuri tind sa devina mai pasnice.

Dar cum se pot identifica niste grupuri angajate în conflicte vio­lente, care se agreseaza reciproc fizic si verbal? În Capitolul 4 am descris modul în care Muzafer Sherif s-a confruntat cu aceasta pro­blema în cadrul faimosului Robbers' Cave Experiment: rivalitatea crân­cena dintre cele doua grupuri de copii nu a putut fi aplanata nicicum - nici prin actiuni propagandistice, menite sa creeze o ima­gine mai buna a unui grup în perceptia adversarilor, nici prin actiuni distractiv-recre­ative comune. Perceptiile negative si comportamentele agresive au încetat numai în clipa în care atât "Viperele", cât si "Vulturii" au fost pusi în situatia de a coopera pentru atingerea unui tel comun. Scopurile supraordonate impun cooperarea ape­lând la inte­resele egoiste ale oamenilor. Întrucât fiecare se alege cu un profit, nimeni nu trebuie sa fie altruist sau plin de compasiune pentru a coopera cu ceilalti, atunci când se urmareste un tel comun. În timpul celui de Al Doilea Razboi Mondial, de exemplu, Statele Unite si Uni­unea Sovietica si-au aplanat vechile lor conflicte ideologice, cel putin atâta timp cât au urmarit telul comun de a învinge în lupta cu Germa­nia nazista.

Scopurile supraordonate mai poseda o caracteristica de pret: ele pot crea o identitate supraordonata. Experienta cooperarii intergrupuri amplifica sentimentul de apartenenta la un singur grup supraordonat. Simpla expectatie a unei interac­tiuni cooperante sporeste empatia, care joaca un rol constructiv în relatiile dintre oameni, marind dispo­nibilitatea de într-ajutorare si scazând agresivitatea. Empatia poate fi concentrata asupra unui singur individ, în locul unui întreg grup. Dar legaturile empatice dintre diferiti membri ai fiecarui grup poate pune bazele unei identitati sociale mai curând inclusive, decât exclusive.

Pe calea catre pace, ambele fundamente comune sunt necesare. Cooperarea în vederea atingerii unor scopuri comune face mai vizibile asemanarile dintre oameni, iar sentimentul de identitate comuna usu­reaza si stimuleaza cooperarea. Cei ce vor pace, nu razboi, îsi dau seama ca este în interesul lor sa renunte la agresivitate si înteleg ca mantia umanitatii este destul de larga pentru a cuprinde sub faldurile sale o multime de diferente mai putin semnificative.