EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

8.1. Prezent si perspective

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

evaluarea comportamentului;

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.

Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor.

In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor si a sporurilor, precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atit pentru personalul de birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

8.2. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor.

I. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici :

- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

- procedurile sant standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

- pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile;

- sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in strinsa concordanta cu ierarhia manageriala . Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;

- un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei 323f56d relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.

II. Evaluarea mai poate fi definita ca operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:
- este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;

- este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic;

- permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

- presupune discutii cu personalul;

8.3. Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.

Obiectivele evaluarii performantelor

Tabel nr. 1

8.4. Criterii de evaluare si standarde de performanta

8.4.1. Criterii de performanta

Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa fie:

- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

- in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata;

- clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si de cei evaluati;

- usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;

- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuiesc indeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.

Criteriile sint "cantarite" cu o cat mai mare precizie, determinandu-se importanta lor relativa in indeplinirea responsabilitatilor postului. De exemplu , viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de doua ori mai importanta decat corectitudinea scrierii poate avea aceeasi importanta cu punctualitatea la serviciu si lipsa absentelor de orice fel.

Performantele sant aproape intotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sant evaluati de studenti in functie de trei dimensiuni ale performantei lor: predarea, corectitudinea evaluarii la examen si comportamentul in relatiile profesor - student; predarea este si ea multidimensionala. Dar in cazul profesorilor mai sant, cel putin, inca doua dimensiuni la fel de importante si pe care studentii deseori nu le sesizeaza : cercetarea si experienta. In functie de misiunea si specializarea dorita, in unele universitati predarea este mai apreciata decit cercetarea iar in altele invers. La fel, unii studenti intalnesc profesori de notorietate ca cercetatori, dar care nu sant deosebiti in activitatea de predare. Astfel de cazuri se intalnesc in orice domeniu de activitate.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de executie sau de catre grupul / organizatia condusa , in cazul managerilor.

8.4.2. Standarde de performanta

Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine.

Aceste caracteristici sant definite prin urmatorii indicatori:

- cantitate (cat de mult sau cat de multe)

- calitate (cat de bine sau cat de complet)

- cost (care va fi cheltuiala implicata)

- timp (cand va fi realizat obiectivul)

- utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate)

- mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile)

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatul. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Identificarea acestor termeni este esentiala dar reprezinta o operatie foarte dificila.

In general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfacator; slab; foarte slab), ale caror semnificatii sunt urmatoarele:

- foarte bun, de exceptie (FB) - persoana este atat de buna in indeplinirea criteriilor functiei, incat este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeaza in primii 2 - 5%;

- bun (B) - performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;

- satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor acceptabile ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

- slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existand posibilitatea imbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat;

- foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. In acest caz se pune in mod serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

8.5. Cine face evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii; subordonatii isi evalueaza / clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza / clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluarii este cea mai folosita. In majoritatea organizatiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluarii, aprobarea rezultatelor apartinand sefului ierarhic al acestuia. In practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de mai sus.

Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. In acest scop, multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati. Aceste jurnale permit existenta exemplelor necesare in momentul evaluarii. In acelasi timp, jurnalele reprezinta un suport pentru memorie, deoarece managerii nu pot retine toate detaliile aparute in sase luni sau un an.

Daca evaluarea se efectueaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, cantitatea de informatii fiind mai mare. Dispunand de un volum mai mare de informatii, o firma poate depista mai usor salariatii potriviti pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.

Ca si in cazul altor activitati, pot apare unele dezavantaje ale evaluarii resurselor umane de catre un grup de persoane. Un volum mai mare de informatii nu presupune, in mod necesar, o informare mai buna, putand apare ceea ce numim ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scara larga in universitatile americane, pentru evaluarea de catre studenti a performantelor profesorilor la ore, capata o tot mai mare aplicabilitate in diferite tipuri de organizatii, datorita avantajelor pe care le ofera. In acest fel este posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor si potentialului managerial, precum si identificarea managerilor incompetenti.

La "PHOTOCIRCUITS" , o companie care produce circuite integrale, managerii si supraveghetorii sunt evaluati sistematic de catre muncitori. Salariatii completeaza chestionare care cuprind o serie de intrebari de genul:

- managerul tau manifesta interes fata de tine ca persoana ?

- accepta usor sugestiile tale ?

- critica in mod obiectiv ?

In felul acesta, salariatii pun in evidenta punctele tari si pe cele slabe, apoi discuta evaluarea cu seful lor. La inceput, salariatii nu erau in stare sa fie critici cu seful ierarhic, primele evaluari fiind neconcludente iar managerii "stralucitori". Presedintele companiei, John Endee, a incurajat evaluarile cinstite, convingandu-i pe salariati ca nu au de ce sa le fie frica si i-a invitat sa inceapa evaluarea cu el.

Folosirea acestui tip de evaluare ii poate determina pe manageri sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Uneori, managerii incearca sa fie "amabili", diminuand preocuparea si exigenta fata de performantele subordonatilor. In aceasta ipostaza poate apare profesorul care da note mari la examene doar pentru a nu avea "probleme" cu studentii.

Datorita fricii de represalii, subordonatii pot sa nu fie suficienti de critici, descriindu-si sefii in cei mai favorabili termeni.

Un dezavantaj major al acestei proceduri il constituie reactia negativa pe care o au multi manageri atunci cand sunt evaluati de catre subordonati. Apoi, frica de represalii face ca salariatii sa nu-si evalueze seful in mod obiectiv.

Datorita subiectivismului ce poate apare, aceasta metoda pare sa fie mai adecvata anumitor situatii, cum ar fi evaluarea in universitati si in institute de cercetare. Metoda poate fi utilizata si in alte categorii de organizatii, insa numai dupa o pregatire prealabila.

Evaluarea de catre salariati aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale. O exceptie notabila este Corporatia ODS din Tokyo unde salariatii negociaza anual marirea salariilor, intai cu egalii lor, apoi cu presedintele firmei. Majoritatea cercetarilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofiteri si subofiteri)si nu la firme comerciale sau industriale.

Levi Strauss &Company a folosit clasificarea intre egali pentru a lua o decizie privind selectia salariatilor care urmau sa fie disponibilizati. In cadrul unui program in care este necesara reducerea a 3600 de salariati, aproximativ 20.000 dintre vanzatori si functionari, au fost pusi sa-si evalueze si sa-si clasifice egalii. Aceste clasificari, impreuna cu cele ale sefilor ierarhici au fost folosite pentru identificarea celor care urmau sa-si piarda locurile de munca.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic, cat si cele ale colegilor. Avantajele unei astfel de proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea reprezentand un instrument de autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele de imbunatatire; daca un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul indreptatit sa-si evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursa valoroasa de informatii.

Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei. In unele cazuri expertii sunt chemati sa analizeze munca directorului general sausa evalueze potentialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluari constau in obiectivitatea aprecierilor. Lipsa orcarei dependente ierarhice face ca evaluarile cat mai corecte iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul unei astfel de proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele importante ale acelei organizatii. De asemenea, evaluarile lor iau timp si sunt costisitoare. Clientii unei firme pot deveni o buna sursa de evaluare externa. Corporatia XEROX foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de satisfactie ca indicator de acordare a gratificatilor pentru personalul compartimentului de marketing.

8.6. Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in: metode de clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata); metode comparative ( clasificare simpla; comparare pe perechi; distributie fortata); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea in revista a unui domeniu) metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare; managementul prin obiective).

8.6.1. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai larga aplicabilitate in firmele americane si vest - europene datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor), indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaza evaluarea.

Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii / calificative / dexteritati / obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod direct, evaluoarea. Aceste liste cuprind informatii de genul : termina lucrul la timp; rareori este de acord sa faca ore suplimentare; este cooperant si saritor, accepta critica; se straduieste sa-si imbunatateasca performantele. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in care se gaseste cel evaluat.

8.6.2. Metodele comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantelor salariatilor. De exemplu, performanta unui operator la calculator poate fi comparata cu performanta unui alt operator. Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista compararea simpla, comparare pe perechi si distributie fortata.

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste on care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Procedandu-se astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ce nu corespunde situatiei reale. De exemplu, poate exista o diferenta mica de performanta intre salariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult mai mare intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea unui numar de puncte, corespunzator distantei dintr performantele salariatilor. Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de : valoarea grupului din care fac parte indivizii a caror performante sunt comparate (ultimul clasat intr-un grup poate fi primul dintr-un alt gup); subiectivismul celui care evalueaza; aplicarea unor standarde variabile de performanta.

Pentru diminuarea unor astfel de influente, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare. Evitarea unor situatii in care managerul ar considera toti salariatii ca fiind de exceptie au egali ca performanta, se realizeaza prin efectuarea clasificarii atat de managerul direct cat si de superiorul acestuia.

Compararea pe perechi Prin aceasta metoda, evaluatorul compara fiecare salariat cu toti ceilalti, numarul comparatiilor fiind

N_C =

unde n este numarul de salariati

Rezultatele compararii se trec intr-o matrice D, in care elementele d_ij se obtin astfel:

- daca P_i este mai performant decat Pj (xi > xj), atunci dij

- daca Pi > Pj , atunci dij = o

- daca Pi Pj , deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea M printr-o singura linie si coloana;

- persoanele se autodomina , deci Pi - Pj si dij

Pentru exemplificare, se considera cinci persoane caresunt evaluate de catre un manager. Comparand fiecare persoana cu toate celelalte patru se obtine:

P1 > P2 P2 < P3 P3 > P4 P4 < P5

P1 < P3 P2 < P4 P3 > P5

P1 > P4 P2 < P5

P1 < P5

Matricea D va fi:

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Conform acestei metode se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele cinci zone (excelenti, buni, medii, slabi, si foarte slabi) dupa o pondere care urmeaza distributia normala a lui Gauss.

I I I I I I

Foarte slabi Slabi Medii Buni Foarte buni

[BRB2] 

Distributia normala a salariatilor in functie de performante

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.

8.6.3. Teste de personalitate

Testele de personalitate sunt folosite de regula la selectia resurselor umane. In anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelere cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

Datorita faptului ca testele de personalitate pot fi utulizate numai de catre personalul calificat, ele sunt protejate si exista interdictia publicarii lor.

8.6.4. Metode descriptive

Incidentul critic Prin aceasta metoda, managerul inregistreaza toate elementele extreme (incidente - critice) privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului.   Lista incidentelor-critice este intocmita pentru fiecare salariat, pe intreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un "incident", evitandu-se astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este necesar ca managerul sa-si noteze zilnic unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei "liste negre".

Eseul este o forma de evaluare libera, prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Avand la dispozitie unele metode privind domeniile asupra caraora trebuie sa-si orienteze comentariile, managerul poate oferi informatii semnificative despre performantele celui evaluat. Dejavantajul acestei metode consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale. Concluziile vizeaza o perioada mai indelunaata, metoda nefiind adecvata pentru cuantificarea performantelor la anumite momente.

Trecerea in revista (analiza) a unui domeniu Prin aceasta metoda, compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. El completeaza notele fiecarui interviu si le transforma in evaluari, acestea fiind verificate, in continuare, de seful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostiinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua, impreuna cu seful direct al salariatului, evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitar, eliminandu-se subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanta. Principalele limite ale acestei metode sunt: serviciul personal dobandeste controlul asupra evaluarii tuturor salariatilor; daca numarul de salariati este mare, evaluarea poate duce la un consum exagerat de timp.

8.6.5 Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare (clasificare) pe baza comportamentului, numita si scara comportamentului asteptat, consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil

si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita indeosebi in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii metodei de evaluare si clasificare pe baza comportamentului sunt urmatoarele:

- identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei. In exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evaluarii sunt: organizarea activitatii; atitudinea fata de subordonati; tratarea obiectiva a acestora; competenta;

- elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;

- intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de cat de buna sau cat de rea este comportarea / performanta celui evaluat.

Managementul prin obiective (MBO). Metoda, fiind cunoscuta si sub denumirile de evaluarea prin rezultate sau planificarea si evaluarea muncii, consta intr-un sistem de " autoevaluari ghidate", servind indeosebi la evaluarea performantelor managerilor superiori.

Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Obiectivele orcarui manager deriva din obiectivele generale ale organizatiei.

In aplicarea metodei de management prin obiective sunt in vedere urmatoarele elemente-cheie :

- daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

- daca ceea ce are de realizat un salariat este precis si clar definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare. Ambiguitatea siconfuzia duc la o diminuare a performantei. Solicitandu-i unui salariat sa-si stabileasca obiectivele, acesta va intelege mai binece se asteapta de la el;

-obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

Obiectivele vizeaza diferite aspecte, de genul: veti depune raportulvanzarilor pana cel tarziu a treia zi lucratoare a fiecarei luni; veti obtine comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe luna; veti mentine cheltuielile de salarizare la cel mult 10% din volumul vanzarilor, veti realiza un profit de minimum 5%; veti angaja titulari pe posturile vacante in maxim 30 de zile.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu si stabilirea noilor obiective; stabilireastandardelor de performanta; stabilirea obiectivelor; analiza performantelor.

8.7. Sistem tranzitoriu de evaluare a performantelor

Introducerea sistemului de evaluare se poate realiza in mod treptat pentru a diminua rezistenta personalului. Pentru a reusi, sistemul va fi astfelconceput incat: sa presupuna participarea celor supusi procesului de evaluare; sa permita colaborarea managerilor si a subordonatilor in elaborarea instrumentelor de evaluare; sa inceapa de la functiile superioare spre celeinferioare; sa nu presupuna o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul organizatiei, noile proceduri aplicandu-se in mod gradual.

Obiectivele acestui sistem sunt: stabilirea nivelului minim de performanta si al gradului de competenta; stimularea salariatilor in stabilirea si orientrea propriilor lor performante; asigurarea evaluarii corecte a performantelor salariatilor, astfel incat aceasta sa fie luate in considerare la adoptarea deciziilor vizand promovarea, acordarea salariilor si a premiilor,mentinerea sau schimbarea din functiesi concedierea.

Sefii de compartimente / subunitati vor prezenta problemele majore, proiectele de viitor si obiectivele pentru urmatoarea perioada de un an, oferind salariatilor o imagine cat mai clara asupra a ceea ce ei au facut in modconcret. Pe aceasta baza, salariatii vor formula cerintele de performanta iar sefii ierarhici le vor revedea si, atunci cand este nevoie, le vor reformula.