Evaluarea candidatilor si metode de selectie

3.1 Selectia ca process de evaluarea candidatilor

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesul de recrutare a resurselor umane. Scopul selectiei consta în identificarea dintr-un grup de candidati a acelor persoane care vor fi angajate si care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul de selectie Ideal, oamenii care sunt angajati trebuie sa fie mai bine pregatiti, în medie, decât cei respinsi. Daca metodele de selectie utilizate au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.

Organizatiile utilizeaza diferite sisteme de selectie. Unele se bazeaza, în principal, pe folosirea formularelor de angajare si pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testari interviuri repetate, verificari amanuntite ale biografiei etc. Desi al doilea tip de sistem de selectie este mai costisitor si dureaza mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selectia atenta si meticuloasa a candidatilor si reducerea riscului angajarii unor personae nepotrivite..

Organizatiile trebuie sa aiba personal care sa fie atât calificat, cât si motivat, pentru a-si putea îndeplini rolul în cadrul organizatiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o selectie foarte atenta, ori poate fi specializata dupa angajare, prin programe de pregatire extensive. Din aceste motive, o selectie superficiala poate duce la o crestere puternica a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selectie corespunzatoare reduce cheltuielile postangajare.

Detinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil sa genereze si sa implementeze un spectru larg de strategii, care sa raspund rapid unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gasiti, persoane capabile sa se adapteze schimbarilor strategice ale organizatiei si nu a celor corespunzatori numai unei anumite abordari strategice. În acest context, conceptul "cei mai buni oameni" vizeaza calitati precum inteligenta, abilitatile de comunicare imterpersonala , negocierea si legatura permanenta cu managementul.

Metode de selectie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numarul de persoane din care se face selectia, timp disponibil pentru selectie, nivelul de pregatire al candidatilor si presiunea fortelor exterioare cum ar fi legislatia.. Acest proces poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.

Adeseori, aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramâne în cursa si a fi evaluati în continuare. În figura 14 se arata ordinea în care pot fi folosite metodele de selectie. Adeseori, departamentul de resurse umane îsi asuma responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor - cerere de angajare, a conduce primele interviuri si teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai mulsi manageri sau supervizori intervieveaza candidatii care au trecut de prima etapa. În cele din urma se face verificarea referintelor, se prezinta ofertele, are loc examinarea medicala si apoi se finalizeaza angajarea. În tabelul 10 se prezinta procentajul de companii din SUA care utilizeaza diferite metode de selectie de personal, pentru angajare în 5 grupe diferite.

Tabelul 10 - Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru câteva clase de slujbe în SUA (Sursa: Mathis R. Jackson J. - Personnel / Human Resources Management, 1996)

Figura 14. - Ordinea obisnuita în care sunt folosite metodele de selectie

Un alt studiu a încercat sa afle cine influenteaza hotarâtor decizia de angajare; s-a observat ca supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia, sau o influenteaza, în cazul a 19% dintre companii.

În organizatii, deseori activitati de selectie sunt facute într-o mai mica sau mai mare masura de specialistii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva si angaja separat. Multi manageri au insistat sa-si selectioneze personal singuri, deoarece erau siguri ca nimeni nu va selectiona mai bine decât ei. Acesta practica înca mai exista în unele organizatii , în special în cele mai mici. Manager are foarte multe alte responsabilitati si pierderea inutila timpului pentru recrutarea si selectionarea influientiaza negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredintarea recrutarii si selectiei specialistilor în acest domeniu .

În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialisti din departamentul resurselor umane si apoi conducerea face alegerea finala dintre candidati propusi.

Selectia angajatilor deseori se centralizeaza într-o unitate organizationala specializata, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului de resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta specializare, de obicei depinde de marimea organizatiei.

Cateva motive importante în coordonarea functiilor angajarii într-o asemenea unitate sunt:

Permite managerilor sa se concentreze asupra responsabilitatilor proprii. Acesta este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.

Poate duce la o selectie mai buna, deoarece e facuta de un specialist în domeniu cu experienta.

Solicitantul este mai multumit de variatia de job-uri ce i se ofera, pentru ca departamentul coordoneaza recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toata întreprindere.

Costurile de selectie pot fi micsorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selectie are o importanta mare si pentru relatiile publice. Practicile de audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase si prost organizate, asteptarile inutile , testarile nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proasta. Selectia prost executata poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cladeasca sau întreprinderii în totalitate.

Un factor care n-ar trebui sa difere în procesul de selectie este felul în care este tratat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai multi membrii ai aceluiasi grup sunt tratati diferit . De exemplu , o firma avea nevoie de niste muncitori si în procesul selectiei femile aveau nevoie sa treaca un test de aptitudini mecanice , dar în cazul barbatilor, testul nu mai era necesar.

Este important ca procesul de selectie sa fie vazut ca o colectare de date care sa fie la fel pentru orice solicitant.

Patronul trebuie sa acorde atentia stadiului de receptie candidatilor. Prima impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei impresii bune nu poate fi contestata. Impresia persoanei despre firma sau despre produsele si serviciile pe care le ofera poate fi influentata în acest moment. Orice angajat care intampina pe solicitanti, trebuie sa fie pregatit pentru ca sa se poarte curtenitor si prietenos cu candidatii. Daca nu sunt posturi libere, solicitantii trebuie anuntati în acest moment. Posibilitatile de angajare trebuie prezentate clar si onest.

L. Piter în cartea sa "Principiul lui Piter" a destins câteva tipuri de selectie cu o parte de umor. Dupa abordarea lui sunt doua categorii principale de selectie, care se divizeaza în mai multe tipuri.

Selectia "Engleza". Aici rolul principal în selectia joaca genealogie si cunostintele candidatului. Se evidentiaza mai multe tipuri de selectia engleza si anume:

Selectia "Engleza" veche. Aceasta metoda se bazeaza numai pe genealogia candidatului;

Selectia "de amiral" ia în considerare traditiile familiale. Parintii cu aceiasi profesia este cea mai buna dovada în favoarea candidatului.

Selectia "Engleza" noua. Criteriu de selectie numai joaca parintii candidatului, ci calitatea si nivelul educatiei ( absolvirea scolii elite, Certificatul MBA, cunoasterea limbilor straine etc.)

Selectia "Chineza" presupune testarea amanuntita si din toate domeniile al candidatului.

Selectia "Chineza" veche deseori se transforma în "curse de supravetuire" care dureaza mai multe zile. Candidatii sunt verificatii în toate domeniile, înclusiv si în filosofie si literatura.

Selectia "Chineza" noua presupune folosirea testelor, chiar si daca mare parte a testelor au fost elaborate în afara Chinei.

Selectia "Chineza" moderna presupune renuntarea la diferite teste si concursuri si redactarea anuntului de recrutare în asa fel, încât raspunsul sa vina numai de la o persoana, care o sa potriveasca ideal cerintelor postului vacant

Metode de selectie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidatilor în majoritatea cazurilor pe baza datelor prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanti furnizau voluntar informatii incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent sa analizeze datele din CV-uri si "date suspecte" trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice alta metoda.

Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni ca si cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare ca fata de un formular pregatit de un patron, CV-urile contin doar informatii pe care candidatii doresc sa le ofere.

Unii patroni solicita pe langa CV-uri si completarea unui formular pentru ca aceleasi informatii sa fie cunoscute despre toti candidati. În acest caz, indivizilor care trimit prin posta CV-uri trebuie trimise o scrisoare de multumire si un formular pe care sa-l returneze completat pâna data stabilita.

Evaluarea obiectiva a CV-urilor (resume-urilor) atunci când acestea sunt în numar foarte mare, se poate face daca le grupati în 3 categorii:

grupa candidatilor pe care, cu siguranta, îi veti intervieva;

grupa candidatilor pe care ar fi posibil sa-i intervievati;

grupa candidatilor pe care nu îi veti intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercati sa raspundeti la urmatoarele întrebari:

Cât de bine date prezentate în CV corespund cerintelor postului?

Sunt compatibile educatia si experienta de lucru a candidatului cu cerintele postului?

Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade "albe" (ascunse) în istoricul angajarii sale?

S-a dat mai multa importanta sectiunii referitoare la hobby-uri decât celei referitoare la angajarile anterioare ale candidatului?

Cum arata resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?

Este realizat resume-ul dupa un anumit sablon?

Primul interviu de selectie

În unele cazuri , înainte ca solicitantul sa completeze formularul pentru un post liber , trebuie sa dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea daca este posibil sa se potriveasca vreunui post liber. În alte situatii interviul poate avea loc si dupa completarea formularului.

Întrebarile sunt astfel formulate pentru a arata daca individul are abilitatile necesare job-ului. Aceste întrebari se refera la lucruri ca: cerintele job-ului, salariul dorit si disponibilitatile de munca daca are carnet de conducere , daca are vreo condamnare în ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste si altele, se constituie standardul minim.

Orice solicitant care nu poate raspunde la întrebari conform cerintelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu initial este omis si întrebarile din acest interviu sunt întroduse în formulare. Iar la fârsitul colectarii formularelor se îngramadeaza sute de formulare, din care peste jumatate nu corespund cerintelor minime si obligatorii. Analiza tuturor formularelor consuma mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu initial.

Interviul structurat, în care intervievatorul are o lista cu întrebari care cer raspunsuri scurte , este cea mai buna metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul - cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare si rezume-ul reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularele au o raspândire larga în selectia angajatilor. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:

este înregistrarea dorintei unei persoane de a obtine un loc de munca;

ofera patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;

este actul de baza al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informatii despre educatie, locurile de munca anterioare, aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si câteva referinte. Acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil cât mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine în ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Multe dintre aceste informatii pot fi verificate; trebuie însa cunoscut faptul ca falsificarea acestor date nu este neobisnuita. Multe studii arata ca circa 20% pâna la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date. La fel si cu unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte utila.

În încercarea de a elimina inacuratetea, multe formulare au o declaratie la sfârsit pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: "Îmi dau seama ca falsificarea acestui act duce la concediere daca voi fi angajat." Aceasta fraza reduce într-o masura oricare inacuratetea. "Reprezentarea gresita" a faptelor a fost folosita de multi patroni pentru a concedia fara probleme pe cineva care a fost deja angajat.

Multe organizatii folosesc formularele-cerere de angajare si resumeu-rile pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului, atât din punct de vedere al edcuatiei, cât si al experientei. În afara de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidati.

O a doua cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare consta în aplicarea unei scheme de notare ponderata. Formularul ponderat este mod în care patronii pot sa faca formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui criteriu. Mai întai se foloseste o analiza a job-ului pentru a determina calitati, abilitati si caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt asociate în functie de rezultatele fiecarui criteriu din formular si raspunsurile solicitantului sunt evaluate.

Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul si efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme mici si pentru slujbe care nu necesita multi angajati, costul unor asemenea formulare este enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o data la câtiva ani

La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebari nedorite. Organizatiile nu trebuie sa faca discriminari la angajare în functie de vârsta, rasa, sex, religie sau nationalitate. În tarile occidentale organizatia care discriminat în functie de sex pe un candidat poate fi data în judecata. Aceasta nu înseamna ca este ilegal pentru cel care recruteaza personal sa se intereseze de aceste probleme în procesul de selectie. Ilegala este doar utilizarea acestor date pentru a actiona într-o maniera discriminatorie. Totusi, se recomanda sa se evite folosirea unor întrebari cu acest subiect, ele fiind permise doar daca sunt strict legate de slujba. Angajatorul, în caz în care vrea sa respinga pe un candidat, trebuie sa gaseasca alt motiv, de exemplu, experienta insuficienta sau nivelul de prigatire slab etc.

În plus, formularele cerere-angajare si interviurile trebuie sa evite întrebarile care par neutre, dar pot cauza un impact negativ, daca sunt folosite ca standarde de selectie - de exemplu, întrebari despre greutate si înaltime, statutul marital, informatii despre sotie si altele

Dar managerul de resurse umane trebuie sa stie ca poate si ca este necesar sa ceara orice informatii relative la postul scos la concurs, daca aceaste informatii sunt necesare. De exemplu, când se itentioneaza selectia unor sofer, candidatii trebuie sa fie întrebati daca au încalcat regulile de circulatie.

Precizam ca, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea sa nu raspunda la anumite întrebari, în situatia în care considera ca informatiile solicitate nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala, sau ca ele privesc viata sa particulara.

Tabelul 11. - Întrebari nerecomandabile

COMPANIA C

Tipul de job preferat  Sunteti dispus sa munciti: Lucruri pe care le puteti face

Locatia preferata  peste 40 de ore pe saptamana

Ati accepta orice alt post?  În schimburi neregulate Batut la masina

DA NU Noaptea Stenografie

Data la care veti fi  Sâmbata sau duminica

disponibil pentru munca Sarbatorile Altele_________

Studii

Liceu_____ _______ ______ _________ 9 10 11 12 absolvit da nu

Facultatea_____ _______ ______ _______ diploma da nu

3.2.4 Testele

Un test reprezinta un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se releva profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în functie de continut, de grila de notare sau de modul de administrare. Aceasta înseamna ca ori se aplica aceste teste, întrebarile pe care le contin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme, întrebarile sunt echivalente. Grila de notare trebuie sa fie aceeasi. Administrarea testelor este aceeasi: toti candidatii primesc aceleasi instructiuni, au acelasi timp de rezolvare, precum si aceleasi conditii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limba engleza, la care candidatii trebuie sa traduca în limba româna ceea ce aud de la magnetofonul asezat în fata în care are loc testarea, vor fi net dezavantajati candidatii aflati în ultimele rânduri, precum si cei aflati lânga un geam deschis, incomodati stradal.Pentru toti candidati trebuie oferite conditii egale.

Deoarece testele sunt standardizate si la fel pentru toti, ele ofera informatii comparabile despre toti candidati. Exista si elementele care nu se pot compara asa usor. De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultati, dar daca unii candidati au absolvit alte scoli, sau daca cursurile au fost diferite, comparatia devine dificila. De exemplu, absolventii ASE-ului au fost mai bine cotati decât absolventii unei facultati economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de exemplu, Universitatea "Valahia" din Târgoviste, chiar si daca absolventul Valahiei va avea media mai mare.

Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selectie. Unele sunt teste "cu creion si hârtie " ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu masini (calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar altii s-i le fac singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de rafinament, pe când altele sunt concepute de experti în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piata sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizatiile trebuie sa le selecteze cu mare atentie. Alegerea testelor se face în functie de anumite caracteristici ale acestora:

q     Evaluarea abilitatilor specifice. Testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati direct legate de postul care va fi ocupat.

q     Omogenitatea. Testul trebuie sa fie omogen si sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), care este foarte raspândit si nu a pierdut actualitatea în prezent, chiar si daca a fost elaborat în 1940.

q     Aplicabilitatea. Specialistii în resurse umane trebuie sa tina seama de faptul ca testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni în acelasi timp, sau s-ar putea sa fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru efectuarea si evaluarea testelor, precum si costul acestor operatiuni.

q     Succesul înregistrat în trecut. Specialistii în resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, în domeniul în care va avea loc testarea.

q     Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folositi numai teste certificate, care sunt elaborate de profesionisti si testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste chiar si din reviste"Cosmopolitan" sau "Unica"

Testarea utilizând computerul.

În tarile avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau în rapiditate si în numarul redus de specialisti care sa se ocupe de administrarea testelor. O metoda foarte moderna de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiva, folosirea manuala carei este dificila si în unele cazuri imposibila. Prin aceasta metoda, computerul creeaza un test adaptabil particularitatilor fiecarui candidat. De exemplu, daca se raspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un nivel ridicat de dificultate; daca la prima întrebare nu s-a raspuns corect, computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.

În prezent, sunt elaborate la scara mondiala alte metode de testare prin intermediul computerului. De exemplu, computerele ofera posibilitatea masurarii abilitatilor care nu pot fi evaluate usor prin testare scrisa. Astfel, computere echipate cu videodiscuri interactive ofera stimuli vizuali si sonori si pot înregistra cât de repede se raspund la acesti stimuli. Aceste metode ofera avantaje mari în testarea abilitatilor de perceptie si spatiale.

Testarea potentialului profesional al candidatului

Testarea potentialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât si practice, dupa cum urmeaza:

Teste de aptitudini care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, în ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume înca de la începutul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea în selectia personalului oricarei organizatii. Bineânteles ca fiecarui post sau fiecarei categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie îi corespunde un anumit tip de teste. Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini.

Teste de cunostinte care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobândite în rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza.

Teste de performanta uzual numite "probe practice" sau "probe de lucru", care solicita candidatului sa duca la bun sfârsit o activitate (motorie, verbala etc) în conditiile unui examen. Scopul urmarit nu consta atât în determinarea cunostintelor, îndemânarilor si/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitatilor prescrise postului. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele ai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta în motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidatilor sa execute o anumita lucrare sau operatie, pentru a se vedea astfel daca pot face fata slujbei sau daca au capacitatea de a învata operatiile care trebuie efectuate la noul loc de munca. Proba de lucru si testare capacitatii de a învata sunt foarte populare, fiind preferate, în prezent si sunt folosite în majoritatea întreprinderilor.

Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmareste identificarea unor îndemânari specifice pe care angajatul trebuie sa le detina pentru a face fata cerintelor postului si atunci când organizatia nu are în vedere un trainig al proaspetilor angajati. Probele de lucru trebuie sa fie standardizate si egale pentru toti candidati pentru compararea cât mai obiectiva. De exemplu, daca 80% din munca de secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va consta în dactilografierea unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceeasi perioada de timp pentru efectuarea probei de lucru.

Probele de lucru pot fi reprezentate si de teste scrise, care sa evidentieze detinerea cunostintelor necesare locului de munca respectiv.

Exista înca aspecte ale probelor de lucru care trebuie retinute. În primul rând, probele de lucru nu trebuie sa reprezinte slujba în întregul ei. De exemplu, este de ajuns sa-i ceri unei persoane care solicita un post de sofer de camion sa întoarca un camion. Daca a-ti întors vreodata un camion sau o masina cu remorca stiti de ce un asemenea test este necesar.

Anumite abilitati pot fi puse în evidenta mai bine la un interviu, sau în urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu usurinta ulterior si nu trebuie sa fie testate în aceasta etapa.

Testarea capacitatii de a învata este folosita pentru slujbe care nu necesita o calificare înalta. Prima parte a procesului de testare consta în instruirea candidatului în legatura cu ce anume are de facut si cu executarea operatiilor respective cu ajutorul instructorului. A doua parte este reprezentata de testul propriu-zis, în timpul caruia candidatul executa operatiile de câteva ori, fara a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa si va nota erorile pe care le-a facut candidatul.

Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc). Datorita faptului ca testele de perfotmanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testarii psihosociologice se face o apreciere a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. În acceptiunea sa cea mai larga, termenul" personalitate" defineste fiinta umana considerata în existenta ei sociala si având o înzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale în care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, în scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, în primul rând, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, în sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gândi si simti. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o releva stabilitate, se manifesta constant în conduita, ei nefiind radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu rabdare, cu stapânire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele în mod exceptional. În cel de-al treilea rând, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si îl caracterizeaza pe om în ansamblul sau, si nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea în atitudini etc., care se manifesta în cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, în al patrulea rând, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi, putându-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza în fata fortei transformarilor revolutionare. În fine, factorii dominanti în sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).

Totalitatea structurala a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezinta o stare de fapt si este însasi "substanta" personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului într-o situatie data sau în fata unei sarcini ce i se încredinteaza.

Spre deosibire de tipurile de teste descrise pâna cum, testele de personalitate nu presupun raspunsuri corecte din partea candidatilor. Scopul lor în aface candidati sa se descrie pe ei însisi. Testele de personalitate utilizeaza de specialistii în resurse umane în porcesul de selectie sunt cu mult mai complexe pe care le întalnim uneori în revistele de divertisment. Unele teste de personalitate contin pâna la 600 de întrebari (de exemplu, Testul MMPI contine 550 de afirmatii), iar unele folosesc chiar întrebari extrem de personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respective si de care specialistul în resurse umane, care conduce un interviu, nu va întreba niciodata. Uneori, candidatii se pot simti ofensati de unele întrebari prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când justitia a hotarât interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential descriminatorii.

Un test de personalitate bine elaborat contine un numar mare de întrebari, care trebuie sa puna în evidenta trasaturile de personalitate ale celor chestionati. Cele mai multe teste de personalitate se preocupa de trasaturi precum nevoia de dominare, gradul de tolenta, extroversiune, agresiune, autoritate, independenta, trasaturi care primesc un anumit punctaj în functie de intensitatea lor. Chiar daca se obtine un punctaj corespunzator, este nevoie de o mare experienta pentru a putea face o interpretare corecta a personalitatii candidatului, asa cum este relevata de test.

Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorita definitiei nebuloase a personalitatii si datorita dificultatii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalitatii cu un job.

Se stie ca putine locuri de munca necesita un personal cu un profil strict al personalitatii. Exista mai multe cai de aduce sfârsit aproape orice munca, de exemplu, prin mai multa seriozitate, prin mai multa creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea, psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate sa nu fie totusi utilizate pentru selectia candidatilor sau în ultimul caz sa fie întrepretate de profesionisti. Exista însa si un numar care au indicat faptul ca testele de personalitate care contin elemente legate de cerintele locului de munca ajuta, de multe ori, la o mai buna selectie si asigura succesul pe mai departe.

Pâna acum câtiva ani, nu exista un consens referitor la elementele ce definesc în totalitate personalitate unui individ. În cele din urma, s-a ajuns la concluzia ca o pondere foarte mare în continuare personalitati o detin 5 trasaturi de caracter, prezentate în tabelul 12.

Tabelul 12 - Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au aratat ca, de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul în pregatirea profesionala viitoare, ca deschidrea catre noi experiente este legata de succesul trainigului si ca gradul de extrovertire experiente este legata de succesul trainingului si ca gradul de extrovertire influenteaza succesul managamentul vânzarilor.

Regula cea mai importanta pe care trebuie sa retina managerul este ca teste profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, si rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când persoane fara pregatire speciala si fara experienta foloseau în procesul selectiei teste psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetarii persoanelor cu deviatii grave în psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau întrepretate neprofesional, si patronul întelegea rezultatele total diferite. De exemplu, "înclinatie spre agresiune" poate spune persoane nepregatite, ca persoana testata este agresiva si periculoasa si o sa trimite sa se lecuiasca putin , pe când un specialist poate interpreta total altfel.

Specialistul niciodata nu o sa foloseasca teste elaborate de neprofesionisti si publicate, de exemplu, în "Cosmopolitan", iar folosirea acestor teste pentru distractie în selectia personalului este des practicata.

Pentru perioada selectiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari trebuie sa aiba un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de doua categorii:

Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaza o singura trasatura a personalitatii) si multifazice ( vizeaza mai multe trasaturi ale personalitatii);

Teste de personalitate proiective urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta într-o varietate de activitati.

În continuare va prezentam câteva cele mai raspândite teste de personalitate.

Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea Minnesota (SUA) S. Hatuam si D. McKinly în 1940. Acest test realizeaza abordarea tipologica ale personalitatii umane si ocupa primul loc între toate teste de personalitare.

Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenta peste 80. Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.

Testul contine 550 afirmatii la care persoana testata trebuie sa raspunda "Adevarat", "Neadevarat" si "Nu stiu". Scale de baza folosite în testul MMPI sunt:

Scara ipohondriei (Hs);

Scara depresiei (D);

Scara isteriei (Hy);

Scara psihopatiei (Pd);

Scara masculinitate - feminitate (Mf);

Scara paroniei (Pa);

Scara psihasteniei (Pt);

Scara schizofraniei (Sc);

Scara hipomaniei (Ma);

Scara introversiei sociale (Si);

În afara de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate înca 50 scari speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacitatilor academice, scara responsabilitatilor si altele, care pot fi foarte utile în procesul selectiei. Intrepretarea corecta rezultatelor furnizate de acest test poate fi facuta numai de un specialist în psihologie. Întrepretarea gresita si neprofesonala de catre persoane fara pregatire în domeniu poate furniza informatii gresite si influienta negativ psihicul persoanei testate (de exemplu, ea poate întradevar sa creada ca este schizofrenic)

Un alt test de personalitate des folosit în procesul selectiei este Testul Propozitiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectiva a cercetarii personalitatii. Propozitii neterminate ca un instrument al cercetarii personalitatii a fost propus de catre A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un sir de propozitii fara sfârsit (neterminate) pe care trebuie sa termine, având la dispozitie toata imaginatia sa. Propozitii sunt formulate în asa fel încât sa corespunda particularitatilor personalitatii care sunt cercetate.

Exemple propozitiilor neterminate:

Viitorul mi se pare..

Prieten adevarat, cred ca, ..

Femeile..

Felul de încheiere propozitiei poate spune foarte mult despre motivatia persoanei, modul de gândire, caracterul, atitudini fata de familie prieteni munca, etc. Avantajul acestei metode este flexibilitatea si adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metodice este foarte ridicata.

Cele mai cunoscute teste bazate pe propozitii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda proiectiva a cercetarii personalitatii si este bazata pe preferinte subiective a colorilor. Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.

În Testarea se folosesc patrate colorate cu lungimea 28 mm (asa a hotarât autorul). În total sunt 73 de patrate de diferite culori si nuante. Varianta mai scurta a testului contine numai 8 patrate colorate (albastru, verde, rosu, galben, violet, maro, negru, gri). Persoanei supuse testarii se propune sa aleaga cea mai placuta culoare. Patrat ales se pune aparte si persoanei iarasi se propune sa aleaga cel mai placut patrat din cele ramase. La sfârsit avem un sir de culori care sunt asezate în ordinea atractiei.

În caz în care se aplica testul cu 8 patrate, primele doua culori sunt cele mai preferate pentru persoana testata, a treia si a patra culoare sunt mai putin preferate, a cincia si a sasea culoare sunt neutrale, a saptea si a opta sunt culori negative si antipatice pentru persoana data.

Interpretarea psihologica a sirului preferintelor colorate se bazeaza, în primul rând, pe ipoteza ca fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, rosu înseamna tendinta catre putere si dominatie, iar verde înseamna încapatinare, perseverenta. În al doilea rând, ordinea culorilor reflecta caracteristici individuale a personalitatii testate.

Se considera ca primele doua culori determina scopuri individului si cai de atingere, iar ultimele doua reflecta trebuinte înabusite care sunt simbolice acestei culori.

Acest test este folosit în orientarea profesionala a personalului în momentul recrutarii.

Chestionarul Orientarii lui B. Bass este utilizat în scopul determinarii orientarii personalitatii. Chestionarul contine 27 de aprecieri la care individ poata sa alega unul din trei raspunsuri posibile, care corespund urmatoarelor trei tipuri de orientari a personalitatii:

Orientare catre sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor , iratibilitate, înclinatii catre rivalitate, agitare dupa putere, etc;

Orientare catre comunicare. Aspiratie spre pastrarea relatiilor cu alti indivizi, orientare spre lucru în echipa, dependenta de grup, necesitatea comunicatiilor si relatiilor emotionale cu alte persoane;

Orientare catre afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresata în antrenarea în afaceri, este cointeresata în executarea cât mai buna a muncii, orientare catre colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selectiei, orientarii si repartizarii cadrelor.

Testul lui Catell sau Chestionarul "16 Factori Personale" (Sixteen Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care profund descrie personalitatea analizata. În acest test a fost folosita total alta abordare decât în MMPI.

Cele 16 factori ale personalitatii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în urmatorul tabel.

Testul contine 187 de întrebari. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt variante scurte cu 105 întrebari.

Testarea matriciala lui G. Raven este unul din cele mai performante teste pentru testarea inteligentei non-verbale. Acest test se foloseste pentru determinarea nivelului dezvoltarii logicii gândirii si constatarii legitatilor. În procesul testarii se folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.

TAT - candidatului i se arata un desen sau o poza si i se cere sa creeze o poveste în legatura cu ea.

Chiestionarul lui Leongard se foloseste pentru determinarea orientarii personalitatii.

Teste de intelegenta.

Teste de intelegenta sunt destinate determinarii coeficientului de inteligenta, care masoara nivelul de dezvoltarii inteligentei.

Inteligenta este un fenomen si o carecteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului printr-o activitatea mentala complexa, flexibila, mereu confruntata cu situatii noi si probleme în care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile.

Inteligenta este pluridimensionala. Se disting mai multe tipuri de inteligenta, cum sunt inteligenta generala, verbala, non-verbala, sociala, motrica, tehnica. La diferite persoane aceste tipuri de inteligenta sunt dezvoltate în proportii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.

Coeficientul de inteligenta masoara raportul între vârsta mintala si vârsta cronologica. El variaza între 0 si 200 si mai mult si arata cu cât dezvoltarea mentala depaseste dezvoltarea cronologica (biologica).

Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligenta.

Testarea onestitatii.

Multe organizatii sunt interesate sa elimine acei candidati care ar putea savarsi infractiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizatiilor datorate furturilor în care sunt implicati proprii angajati se ridica la circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au înterprins studii care sa estimeze aceste pierderi, dar se presupune ca, respestând proportiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Multi manageri sunt de parere ca eliminarea potentialilor infractori în timpul procesului de selectie reduce substantial pierderile organizatiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este partial corect, deoarece cercetarile au demonstrat ca dupa angajare, anumiti factori, cum ar fi corectitudinea platii muncii prestate si oportunitatea de a delapida joaca un rol important la aparitia pierdirilor datorate furturilor.

În mod traditional, se folosesc doua metode de identificare a angajatilor mai putin onesti: testele scrise si poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urma nu este utilizat în România decât de catre politie. Char si în SUA, testele utilizând poligraful au fost restrictionate, cu câteva exceptii.

De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate de poligraf.

Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidenta înclinatia catre acte infractionale. Printre întrebarile folosite în astfel de teste ar putea fi incluse urmatoarele:

Daca se descopera ca un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta concediat?

Ce procent din angajatii organizatiei obtin în mod ilegal, de pe urma activitatii în cadrul organizatiei, mai mult de3 10 000 Um pe saptamâna?

Comparativ cu alti oameni, cât de onest va considerati?

Ati furat vreodata ceva de la fostele locuri de munca?

Ai spune sefului daca ai sti ca un alt angajat prejudiciaza firma ?

Ţi se pare normal sa împrumuti echipament din firma pentru a-l folosi acasa daca îl returnezi întotdeauna la timp?

Ai mintit vreodata?

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor care au fost prinse furând în trecut, dar si a celor care au asemenea înclinatii. Reid Report si Stanton Survey sunt doua din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si hartie.

Recent, au fost elaborate teste de personalitate care sa puna în evidenta si înclinatia catre acte infractionale. Aceste teste pun în evidenta, de asemenea, alte tipuri de compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea regulilor si normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizatiile.

Detectarea predispozitiei la violenta la locul de munca.

Violenta, fizica sau verbala, constituie o alta problema cu care se confrunta o mare parte a organizatiilor. Din acest motiv, exista un mare interes pentru descoperirea tendintelor catre violenta a viitorilor angajati. O solutie completa a acestei probleme trebuie sa includa educarea, recunoasterea unor indicii a violentei eficare si actiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de munca, în schimb este posibila evidentierea trasaturilor de personalitate care tind sa fie associate cu ostilitatea si comportamentul impulsiv.

Testarea sociologica

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acorda o importanta foarte mare. Aceste teste se folosesc când se face selectia pentru un post de Manager Relatii Publice, Agenti Comerciali, si alte posturi care implica relatii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interactiunii personalitatii cu mediul se foloseste Chestionar lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluiaza tipul comportamentului individului în situatii conflictuale si atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenta, evitare conflictului, compromis, colaborare si adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în situatie de conflict.

3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informatiilor despre candidat obtinute în urma analizei calitative si cantitative a exprimatiilor orale si observatiei comportamentul candidatului.

Dupa cum rezulta din cercetarile efectuate atât în unele tari ale Uniunii Europene, cât si în România, interviul se situeaza pe primul loc în criteriile utilizate în selectie. Însa interviul este utilizat atât în selectia, cât si promovarea, transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o tehnica apelata în relatiile interpersonale, prin intermediul sau intervievatorul având posibilitatea cunoasterii nevoilor si a obiectivelor intervievatorului, precum si a felului în care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective.

Interviul de selectie constituie "momentul crucial" în procesul asigurarii cu personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui.

Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Dar, de mai multe ori candidatii sunt intervievati de 2 specialisti. De obicei, un specialist în resurse umane si seful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru pozitii manageriale, sau locuri de munca ce reclama un grad înalt de calificare, se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate dupa gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dupa perioada de timp în care sunt planificate întrebarile în avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri în functie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

În cazul acestor interviuri, intrebarile nu sunt planificate si, în plus, pentru fiecare candidat în parte, întrebarile pot fi total diferite, în functie de biografie, atitudinile sau planurile de viitor ale fiecaruia.

Interviurile nestructurate au cea mai mica valoare. Deoarece întrebarile nu sunt planificate si pot ramâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului si, în plus, pot scapa întrebari catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se poate întâmpla sa apara întrebarile de utilitate îndoielnica, cum ar fi: "daca ai fi într-o salata, ce fel de leguma ai vrea sa fii?". De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie utilizate la evaluarea candidatilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implica planificarea într-o anumita masura a acestora, pastrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare, Thomas Moffat, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care îsi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita "metoda a conului", pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un "con" este un miniinterviu centrat în jurul unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea sa despre lucrul în echipa, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare "con" este întrodus de o întrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe întrebari specifice. Aceste întrebari pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului "con". Conducatorul interviului poate planifica includerea de la 4 pâna la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o ora.

Interviurile structurate.

Cercetarile au aratat ca cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebarile sunt planificate si sunt formulate pentru fiecare candidat în acelasi fel. Singura diferenta dintre interviurile cu diferiti candidati poate aparea la întrebarile de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidatii nu raspund clar la o întrebare.

Interviurile structurate asigura, de obicei, un instrument de evaluare a candidatilor, dupa ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstantial si interviul comportamental.

În interviurile standartizate traditionale, întrebarile tind sa se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Întrebarile pot avea legatura cu slujba, sau pot fi cele care se pun în mod usual, cum ar fi: "Care considerati ca sunt punctele dumneavoastra forte? Dar cele slabe?", sau "Ce intentionati sa faceti în urmatorii 5 ani?". Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficienta unui interviu depinde de obtinerea unor date si informatii relevante despre candidat, cum ar fi unele abilitati sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv.

Interviul circumstantial si cel compartamental pot conduce la obtinerea de informatii mult mai relevante.

Interviul circumstantial se concentreaza în primul rând pe întrebari referitoare la posibile actiuni din viitor, cum ar fi: "Ce ati face daca ati fi în situatia X?", situatia legata, evident, de activitatea la locul de munca. Interviul comportamental este caracterizat de întrebari referitoare la experienta din trecut, de exemplu: "Cum ati procedat la fostul loc de munca în situatia X?".

În baza întrebarilor se afla "situatii critice" în care candidatul trebuie sa ia o decizie. Întrebarile nu neaparat trebuie sa fie legate de locului de munca. De exemplu, urmatoarea întrebarea, care are la baza o "situatie critica" viata obisnuita poate spune foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de munca. Aceasta întrebarea suna în felul urmator:

"Imaginativa, ca afara iarna si pe strada ghetus. Dumneavoasta mergeti pe o strada si într-un moment în fata voastra alunica pe ghetus si cade o persoana. Dumneavoastra ati ajutat, iar aceasta persoana necunoscuta spune ca voi ati impins-o si toata vina cade pe Dms. Cum o sa procedati în acest caz?"

Reactia candidatului la aceasta situatia din viata în afara întreprinderii poate spune si cum el se va comporta cu un client nemultumit care o sa vina la el.

Planificarea interviului

Multi oameni cred ca a putea lua un interviu tine de talent. Doar pentru ca cineva are placerea sa vorbeasca, nu este nici o garantie ca va fi un bun intervievator. Abilitatile de intervievator se dobândesc în timp, prin pregatire si prin urmarirea unor sugestii subliniate în continuare.

În primul rând, pentru derularea eficienta unui interviu el trebuie sa fie planificat. Interviurile eficiente nu se întâmpla pur si simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

Pre-interviu;

Interviu propriu zis, care are urmatoarele etape:

Partea introductiva;

Partea de baza;

Partea de închidere a interviu;

Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esentiala pentru un interviu care o sa duca la o selectie buna. Intervievatorul trebuie sa se pregateasca pentru interviu. În aceasta etapa se elaboreaza lista cu întrebari pentru interviu structurat sau semistructurat.

Intervievatorul trebuie sa studieze formularul si alte date înainte de interviu. În urma analizei CV-ului, formularului si altor surse de informatii, intervievatorul trebuie sa noteze toate întrebarile care au aparut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul interviului.

De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificata ora intervievarii pentru fiecare candidat, pentru reducerea asteptarii din partea candidatilor. În caz în care, asteptari interviului din partea candidatilor nu poate fi eliminata, pentru ei trebuie pregatita o camera speciala cu ziare si reviste sau brosure cu informatii despre întreprinderea unde ei pot astepta.

De înainte trebuie pregatita si încaperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie sa fie curata.

Interviu bun are la baza eticheta si intervievator trebuie sa se tina de niste reguli elementare.

Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitati pe candidatul în camera unde se va desfasura interviu. Propuneti sa ocupe locul. Prezentati-va. Mai întâi povestiti candidatului pe scurt despre întreprinderea si despre postul vacant. Întrebati, dacâ are niste întrebari în privinta întreprinderii, postului sau interviului.

Multi candidati vin la interviu ca la examen si se steseaza înainte si în timpul interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebari simple. Înainte de a începe interviu de baza candidatul trebuie sa fie "încazit" cu întrebari simple. De exemplu propuneti sa va povesteasca despre ultimul locul de munca sau despre ani de studii la facultate sau sa spune ce stie despre firma voasta.

În timpul înterviu de baza trebuie puse întrebari pregatite de înainte.

Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu controleaza interviul, atunci candidatul o va face cu siguranta. Controlul presupune sa stii dinainte ce întrebari trebuie puse , ce informatii trebuie colectate si sa te opresti atunci când tot ce trebuia facut s-a terminat. Sa ai controlul asupra interviului nu inseamna sa vorbesti doar tu. Intervievatorul nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 20 - 25 % din interviu. Daca intervievatorul vorbeste mai mult de-atât atunci devine intervievat. Daca doriti ca candidatul sa povesteasca mai mult la întrebarea pusa atunci:

Uitati-va drept în ochi si putin zâmbiti;

Nu întrerupeti;

Formulati întrebari mai generale la care nu se poate da raspuns scurt (Da, Nu si alte) ;

În procesul interviului trebuie sa trageti atentie si pe semne non-verbale. Interviuvatorul trebuie sa atraga atentia pe urmatoare aspecte:

Cât de ferm candidatul se tine în timpul înterviului si raspunde la întrebari?

Condamna pe fostii patroni?

Cât de clar si cu grija a comlectat formularul?

Cum vorbeste?

Cum este îmbracat?

Cum reactioneaza la întrebari?

În ce pozitie sede?

si altele.

La fârsit de interviu candidatul trebuie multumit pentru interviu. Propuneti sa completeze cu informatii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebati daca nu are întrebari la Dms. Spuneti data precisa când vor fi anuntate rezultatele si locul (Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.

Toata informatia importanta trebuie sa fie notata imediat dupa interviu. Nu se recomanda notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul si atrage atentia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop. Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).

La sfârsit de interviu datele notate în acest tabel pot fi usor comparate si pot fi eliminate multe erori în timpul interviului.

Dupa luarea deciziei de angajarea, toti candidati respinsi trebuie sa fie anuntate. Iar candidatul (candidati) acceptat trebuie oficial sa primeasca oferta de angajare sau invitatie.

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidatilor în urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot si chiar afecteaza în mod semnificativ tipul si calitatea informatiilor obtinute. În continuare cateva sugestii specifice:

Întrebarile care apar în cadrul unui interviu se pot încadra destul de bine în niste categorii bine definite. Tipuri de întrebari si când pot apare:

Întrebari inchise. Întrebarile închise sunt cele la care se raspunde prin "DA" sau "NU" sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: "Va place sa desfasurati activitatea X?" Avantajul este ca se cer informatii exacte, dezavantajul ca informatii obtinute pot fi limitate daca nu dati alte întrebari pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebari trebuie cât mai rar folosite în timpul înterogarii.

Întrebari deschise-informative Aceste întrebari sunt formulate astfel încât sa solicite prezentarea cunostintelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebari nu se poate raspunde cu "DA" sau "NU". De exemplu, " Ce stiti dumneavoastra despre activitatea noastra în orasul acesta?"

Întrebari deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebari prin care se urmareste atitudinea candidatului fata de anumite aspecte. "Ce parere aveti despre pensionarea la vârsta X?". Se investigheaza felul de a gândi, cât de organizata este gândirea, sau cât de înclinat sunteti spre vorbire, modul de expunere.

Întrebari de verificare. O astfel de întrebare este urmarirea unei anterioare. Persoanele cele mai bine pregatite pentru luarea interviurilor utilizeaza foarte des astfel de întrebari. Este un mijloc eficient de a obtine raspunsuri complete si de a controla desfasurarea interviului.

Întrebari de clarificare. Este de fapt o reformare a unui raspuns anterior urmata de solicitarea unei clarificari. "Spuneti ca apreciati faptul ca avem o activitatea dinamica. Ce va face se credeti acest lucru?" Acest tip de întrebare se foloseste pentru a verifica consecventa candidatului.

Întrebari cu raspuns implicit. La aceste întrebari se asteapta un anume raspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de înteles celui intervievat ce se asteapta de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o parere sau de a rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE

Multe întrebari pe care le pune un intervievator presupun ca trecutul este cel mai bun prevazator al viitorului si de obicei asa si este. Unui intervievator îi este mult mai usor sa puna întrebari care sa arate performantele anterioare ale candidatului decât sa pune întrebari vagi despre viitor.

Unele tipuri de întrebari ofera mai multe informatii importante decât altele. O tehnica buna de interogare este cea a întrebarilor cu final deschis care de fapt au un scop clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se poate raspunde cu da sau nu. Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei întrebari care va aduce mai multe informatii în raspunsuri. "Care a fost cea mai lunga perioada în care ai lucrat pe acelasi post ?" este mai buna decât "Ai lucrat o perioada îndelungata la acelasi post" pentru ca la ultima întrebare poti raspunde simplu cu "da".

Exemple unor întrebari care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.

Care este cel mai mare defect al tau?

Care este cel mai mare esec al tau?

De ce ati plecat de la ultima slujba?

Cum credeti ca iti putea folositor firmei noastre de pe aceasta pozitie?

De ce credeti ca sunteti potrivit pentru acest post?

În cariera, care îti sunt obiectivele în urmatorii cinci ani?

Îti place sa citesti? Ce anume îti place sa citesti?

Ce îti placea/displacea la ultimul loc de munca?

Ai fost vreodata concediat? De ce?

Ai avut vreodata dificultati în a te întelege cu ceilalti?

De ce doriti sa lucrati pentru societatea noastra?

Ce anume v-a trezit interesul când ati citit anuntul nostru din ziar?

Ce va intereseaza cel mai mult în legatura cu produsele sau cu serviciile noastre?

Expuneti pe scurt experienta dumneavoastra de munca.

Care au fost îndatoririle si responsabilitatile dumneavoastra la locul de munca?

Care post v-a placut mai mult si de ce?

Ce anume doriti sa evitati la viitorul loc de munca?

Ati primit prime? Pentru ce ati fost promovat?

Ce critici ati primit de-a lungul carierei?

Cum reactionati la critica?

V-ar placea sa aveti o functie care presupune mai multe sarcini?

Preferati sa lucrati sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?

Va place munca de rutina?

Descrieti postul ideal pentru dumneavoastra.

Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în functie? De ce?

Aveti disponibilitatea de a va muta în alta localitate?

Ati accepta o munca ce presupune calatorii numeroase?

Ati pornit vreodata de la zero?

Ati pus vreodata în aplicare o idee personala?

Cum conduceti oamenii? Descrieti stilul si metodele.

În ce domenii aveti cea mai mare pricepere?

Cu ce fel de oameni va place sa lucrati?

Descrieti un incident riscant din viata dumneavoastra profesionala.

În ce post v-ar place sa lucrati?

Privind înapoi, ati schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viata dumneavoastra profesionala?

Cum va întelegeti cu sefii? Preferati o supraveghere stricta?

Care va sunt aptitudinile specifice?

V-ati evaluat vreodata subalternii? Ce criterii ati folosit?

Cum reactionati când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastra?

Descrieti relatiile profesionale pe care le-ati avut cu sefii.

Preferati sa lucrati împreuna cu altii sau independent? De ce?

Care erau obiectivele dumneavoastra, atunci când ati început activitatea la fostul loc de munca? Ati reusit sa atingeti acele obiective?

Cum credeti ca se încadreaza acest post în planurile si obiectivele dumneavoastra viitoare?

Cum va petreceti timpul liber?

Cum va-ti angajat la fostul loc de munca?

Ce performante ati obtinut în timpul studiilor?

Ce obiective aveti în viata si care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidatilor pentru posturi de conducere pot fi folosite în afara de întrebarile de mai sus si alte întrebari legate de specificul postului de conducere:

Cât de mult ati lucrat pe posturi de conducere?

Ati instruit pe alt cineva? În ce domenii?

Ce ati propus pentru cresterea performantelor subordonatilor la fostul loc de munca?

Câte persoane au parasit întreprinderea în timpul ocuparii postului de conducere de Dms.? Care a fost motivul plecarii?

Câte persoane au fost concediate de dumneavoastra? Care a fost motivul concedierii?

Câte persoane au fost angajate de Dms.?

Au avut loc greve la fostul loc de munca? Cum sau rezolvat problemele aparute?

Cum ati motivat personalul subordonat?

Cum pastrati disciplina între subordonatii?

În ce masura va-ti implicat În relatiile informale cu subordonatii?

Ati avut cabinet propriu sau ati lucrat între subordonatii?

Ce rezultatele au fost atinse de sectia/departamentul condus de dumneavoastra?

ÎNTREBĂRI "SĂRACE"

Anumite tipuri de întrebari ar trebui evitate:

Întrebari care nu prea dau raspunsuri adevarate: Exemplu: "Cum te întelegeai cu colegii tai? "Aceasta întrebare iti ofera inevitabil raspunsul "Bine".

Întrebari cu raspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebari poarta cu ele raspunsul: "Iti place sa vorbesti cu oamenii , nu-i asa?". Raspuns: "Bineînteles!". Folosirea lor trebuie redusa, deoarece nu se obtin informatii suplimentare.

Întrebari ilegale. Întrebari despre rasa , sex , nationalitate , origini, stare civila , numarul copiilor, opinii politice, religie si altele sunt ilegale. Aceste întrebari sunt la fel nepotrivite într-un interviu cum sunt si în formulare.

Întrebari evidente: Întrebarile la care deja intervievatorul si candidatul stiu raspunsul. Întrebarile deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar verificate. "La ce liceu ai studiat?". Candidatul o sa raspunda probabil: "La fel cum am scris în formular (CV) la liceul .." Mai bune ar fi puse întrebari care verifica cele scrise în formular. "si care erau materiile tale preferate la liceu?".

Întrebari care nu sunt legate de job: Toate întrebarile trebuie sa fie în directa legatura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni îsi închipuie ca discutii despre vreme , sport sau politica îl ajuta pe candidat sa se relaxeze . Oricum , aceste întrebari consuma timpul interviului care ar putea fi folosit în alt mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectarii candidatilor

Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede ca este o metoda de selectie foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este asa. Uneori apar erori grave în selectia candidatilor, atunci când se utilizeaza interviul.

S-a constatat ca rezultatele obtinute în urma utilizarii interviului ca metoda de selectie a candidatilor pentru un loc de munca nu sunt întotdeauna foarte bune. Totusi, când interviul este condus de persoane cu experienta, performantele obtinute sunt considerate mai bune. Din pacate, exista si situatii în care persoana conduce interviul nu are experienta necesara, astfel încât concluziile sale mai degraba false. În România asemenea situatii sunt frecventate si se întâlnesc chiar si la companiile straine care îsi desfasoara activitatea aici.

De asemenea, sunt frecvente situatiile când pregatirea si de experienta celor care conduc interviul sunt depasite de nivelul de pregatire si experienta celor intervievati. Ce se întâmpla de fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un numar atât de mare de concluzii gresite? Se pare ca adeseori persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

q     Eroarea de similaritate.

q     Eroarea de contrast.

q     Sublinierea elementelor negative.

q     Patrinirea în functie de sex sau de vârsta.

q     Eroarea datorata primei impresii.

q     Eroarea de tip halou.

q     Factorii nonverbali.

q     Erori de ascultare si de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse sa accepte candidatii care le sunt asemanatori si se respinga pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai multi candidati sunt intervievati succesiv, cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau, în loc de a-l compara cu un standard prestabilit.

De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, daca urmeaza unuia slab pregatit, si poate fi subevaluat, daca urmeaza unui candidat foarte bine pregatit. si la sfârsit va fi comparate numai ultimii doi candidati.

Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus si analiza trebuie facuta la sfarsit de interviu pe baza notarilor facute.

Sublinierea elementelor negative

Multi dintre specialistii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor. Studiile au aratat ca informatiile nefavorabile reprezinta factorul cel mai important luat în considerare în formarea deciziilor negative. Informatiile nefavorabile sunt de doua ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reactiona nejustificat chiar în fata unei minore negative. În acelasi timp, ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.

Patrinirea în functie de sex sau de vârsta

Un intervievator ar trebui sa poata face fata inclinatiilor personale. S-a constat ca specialistii în resurse umane înclina sa dea credit barbatilor în dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc selectia a fost ocupat , în mod traditional, de barbati. Acelasi lucru se întâmpla si în cazul de munca ocupate, traditional de femei. Iarasi, s-a constatat ca femeile sunt vazute mai prost atât de femeile cât si de barbatii care le intervieveaza.

Se poate vorbi, de aesemenea, de patrinie si în functie de fizicul si de farmecul personal. De exemplu, barbatii atragatori vor fi supraevaluati, în timp se femeile atragatoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.

Selectia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un indiciu al partinirii.

Rezolvarea acestei probleme presupune ca un intervievator ar trebui sa fie onest si sa noteze adevaratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Solutia problemei partinirii nu consta in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.

Eroare datorata primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind sa-si formeze impresia despre candidat în urma consultarii formularului-cerere de angajare, sau dupa primele momente ale interviului. Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie si în restul interviului cauta dovezi s-o sustina. Studii în legatura cu interviurile arata ca intervievatorii iau decizia în primele 5 minute ale interviului. Aceasta impresie se bazeaza pe prea putine informatii despre candidat. Cu toate acestea, impresia initiala poate fi cu greu schimbata, chiar daca ies la noi informatii, unele chiar contradictorii. De asemenea, exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga confirme impresia negativa sau pozitiva initiala.

Ideal , intervievatorul trebuie sa colecteze toate informatiile posibile despre un candidat înainte de a lua decizia finala. Rationamentul rezervat este mai usor de recomandat pentru ca e dificil sa nu-ti formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumita caracteristica a intervievatului imprisioneaza puternic, iar acest lucru se rastrânge asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat imprisioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevaluaze alte caracteristici ale candidatului, cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea etc. Aceasta eroare se produce de obicei atunci când se încearca evaluarea prea multor trasaturi sau a acelor trasaturi care pot fi, defapt, puse în evidenta cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte. Cercetarile au demonstrat ca unui câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de factori nonverbali. Candidatii care poarta haine adecvate, zâmbesc, au un ton placut al vocii fac o mai buna impresie. Totusi, pentru locuri dr munca ce necesita îndemnari si cunostinte tehnice si mai putin relatii cu alte personae, aceste tendinte slabesc valoarea interviului.

Greseli de ascultare si memorare.

Se poate pierde o parte substantiala din ceea ce spune interviuevatul, daca interviuevatorul nu este atent, sau daca este preocupat de urmatoarea întrebare. Imediat dupa interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a raspuns candidatul, daca nu si-a luat notite. În ciuda acestor probleme, specialistii în resurse umane cred ca ei ajung întotdeauna la concluzii corecte si ca pot gasi omul potrivit la locul potrivit. Partial, aceasta perceptie deriva din faptul ca arareori se primeste un feedback care se releve performantele persoanelor care au fost recomandate pentru angajare.

Cai de îmbunatatire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metoda de selectie foarte eficienta daca potentialul sau este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber; (2) sa fie bine structurat; (3) sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu atât mai eficiente, cu cât intervievatorii detin mai multa experienta în obtinerea unor informatii utile. Un interviu efecient trebuie sa urmareasca atungerea unui singur obiectiv, care trebuie sa fie punerea în evidenta a caracteristicilor importante ale candidatului si care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selectie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

Selectia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcina importanta si dificila, care cunoaste diverse moduri de abordare. Exista mai multe "retete" ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de numeroase calitati. De aceea, testele care urmaresc sa puna în valoare câteva dintre aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai putin adevarat ca anumite studii au gasit o strânsa corelare între succesul la testele de inteligenta de performantele ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trasaturi de personalitate precum caracterul expansiv, constiinciozitatea, stabilitatea emotionala prefigureaza într-o anumita masura succesul în activitatea manageriala.

O metoda cea mai eficienta de selectie a managerilor reprezinta Centre de evaluare (Assessment Center). Acestea reprezinta, de fapt, o proba de lucru (în aceasta situatie, o anumita activitate manageriala), cel mai adesea folosita pentru selectia angajatilor în vederea promovarii în pozitii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu desfasoara în mod curent activitati manageriale, o îmbunatatire a calitatii muncii lor nu înseamna neaparat ca vor avea succes ca manageri sau supevizori.

Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de vânzari sau managerii care ocupa pozitii de nivel înalt.

Scopuri principale urmarite de centre de evaluare sunt:

Evaluarea potentialului de conducere a candidatilor (aptitudini, experienta, deprinderi, calitatile personale si profesionale, leadership, capacitati organizationale, lucru în echipa);

Selectia managerilor care detin potentialul de conducere cel mai mare

determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacitatilor si eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela la centre de evaluare particulare.

Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi si pâna la o saptamâna si are trei caracteristici:

q     Mijloacele de evaluare multiple;

q     Evaluatori multipli;

q     Evaluati multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exercitii si teste care acopera o gama larga de activitati si situatii cu care se confrunta un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut în SUA sub numele de "in-basket test" si care presupune urmatoarele: candidatului i se înmâneaza un set de scrisori de afaceri si de mesaje. Candidatul va trebui sa aleaga prioritatile si sa le rezolve pe fiecare, delegând subordonati sau solicitând mai multe detalii.

De asemenea, se utilizeaza exercitii de genul discutiei în grup deschis, deoarece o mare parte din timp managerul si-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discutii cu diferite grupuri de persoane. Candidatilor se propune pentru dezbaterea o tema legata de activitatile manageriale. Experti care supravegheaza discutia evaluiaza participarea calitativa si cantitativa a fiecarui candidat. Se poate face chiar si filmarea dezbaterii.

Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligenta si personalitate si uneori, pregatirea si tinerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste si exercitii, candidatii la functia de manager sunt observati si evaluati pe anumite directii, cum ar fi luarea directiilor în care se face evaluarea, precum si a exercitiilor utilizate se bazeaza pe analiza atenta a tipului si nivelului muncii manageriale pentru care candidatii sunt evaluati.

În cazul discutiilor de grup, se alcatuiesc grupuri formate din 6 pâna la 12 candidati. Evaluatorii trebuie sa fie manageri pe o pozitie cu doua sau trei nivele mai înalta decât pozitia pentru care are loc concursul. Ei trebuie sa prezinte un raport la încheierea concursului, în care sa stabileasca potentialul managerial al fiecarui candidat.

S-a constatat ca participarea managerilor la asemenea actiuni le îmbunatateste considerabil abilitatile de comunicare si intervievare. S-a stabilit ca aceste proceduri au avut succes, reusindu-se selectia unor manageri de performanta. Centrele de evaluare reprezinta probabil cele mai costisitoare metode de selectie folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, daca ce gândim ca neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompetenti si, implicit, la aparitia unor mari pierderi.

3.2.7 Testarea starii de sanatate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selectie consta în examinarea starii de sanatate a candidatului. O examinare medicala poate fi ceruta tuturor candidatilor care îndeplinesc celelalte cerinte. Examinarea medicala , este de obicei facuta într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obtine informatii despre starea sanatatii candidatului Aceasta examinare este ceruta prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, sofer sau, în general, orice post care implica mânuirea alimentelor.

Unele firme au formulare de preangajare de sanatate pe care candidatul o completeaza. Apoi, în functie de raspunsul primit , poate fi programata o consultanta medicala efectuata de un specialist .

Informatiile obtinute în urma examinarii fizice pot folosi urmatoarelor scopuri:

Eliminarea din grupul de candidati a persoanelor care nu ar putea îndeplini atributiile postului, din cauza unor probleme de sanatate.

Plasarea oamenilor în posturi carora le pot face fata. De exemplu, persoanele care sufera de bronsita acuta vor fi plasate în locuri de munca în care sa nu fie expusi la mari concentratii de praf, fum sau gaze iritante.

Previnirea raspândirii unor boli contagioase.

Înregistrarea accidentelor produse si a bolilor contractate înaintea angajarii, pentru a împiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire frauduloase.

Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate întâmpla însa ca medicii care nu cunosc foarte bine cerintele locului de munca sa nu poata estima daca un candidat este destul de potrivit din punct de vedere fizic, sau daca poate sa-si îndeplineasca sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste fizice, cum ar fi masurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioada mai lunga de timp.

O organizatie, care include printre testele folosite pentru selectie si examinarea fizica, trebuie sa aplice aceasta examinare tuturor candidatilor, nu numai acelora care par sa aiba probleme de sanatate. Informatiile obtinute trebuie sa fie confidentiale si trebuie sa fie stocate separate de alte informatii referitoare la persoana angajata.

Datorita incovenientelor amintite, examinarea fizica a devenit mai putin utilizata ca tehnica de selectie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumita reticenta din partea candidatilor care au fost supusi acestui test; s-a constatat, de asemenea, ca aceasta atitudine variaza în functie de postul pentru care concureaza candidatii. Astfel, este mai usor acceptat în cazul unor profesii ce implica un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, politist, pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un numar tot mai mare de organizatii prefera sa angajeze nefumatori. Un studiu efectuat în SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pâna la 4500 dolari anual. Aceasta suma este cheltuita în urma:

q     îmbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;

q     costurile mai ridicate pentru protejarea sanatatii;

q     costurile mai mari de întretinere (datorita deprecierii rapide a covoarelor, mobilei etc);

q     risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumeaza.

În ultimii ani se vorbeste tot mai mult si de efectele fumului de tigara asupra nefumatorilor. Efectele imediate variaza de la alergii usoare si pâna la ivirea unor probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se considera totusi ca interdictia de a angaja fumatori este exagerata si nefustificata.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca importanta în ultimii ani în selectia candidatilor. În urma cresterii numarul de persoane consumatoare de droguri. În SUA , de exemplu, la droguri se testeaza aproape toti tineri. Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie sa treaca toti candidati.

3.2.8 Verificarea referintelor

Multe organizatii verifica referintele candidatilor, ca parte a procesului de selectie. Scopul acestei actiuni consta, în primul rând, în verificarea informatiilor furnizate de candidat, informatii cum ar fi diplomele obtinute, datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul. De asemenea, se poate urmari obtinerea unor informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetarile se pot aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agentii specializate de investigatii.

Scopul verificarii referintelor consta mai ales în depistarea acelor candidati care si-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca si nu în evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca.

Referintele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinta. Cel mai bine va fi organizata o întâlnire. Este important sa retineti ca referintele sunt, prin natura lor, subiective, daca un patron pare suparat, dar da raspunsuri pozitive la întrebarile dumneavoastra, ati putea trage concluzia ca patronul a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.

Întrebarile de baza în asemenea cazuri sunt:

Care sunt, în opinia dumneavoastra, punctele forte ale candidatului?

Care sunt punctele vulnerabile?

Care credeti ca ar fost contributia candidatului la succesul departamentului / firmei?

A absentat frecvent?

A fost onest?

si-a îndeplinit sarcinile la timp?

A fost motivat?

Cum comparati activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi similare?

L-ati reangaja?

Referintele pot fi obtinute din diferite surse, referinte academice din locul de studii, referintele din locurile de munca anterioare, referinte personale obtinute de la persoane independente are bine cunosc persoana data.

Studiile asupra validitatii referintelor indica faptul ca valoarea predictiva a acestora este mica; uneori, poate fi, totusi semnificativa. Cele mai adecvate persoane care pot da referinte despre candidat sunt fostii sau actualii superiori, care cunosc munca prestata de candidat si modul în care si-a îndeplinit acestea sarcinile de munca. În plus, referintele pot fi mai utile daca:

q     Persoana care da referinte cunoaste faptul ca se va face examinare temeinica a candidatului;

q     Persoana care da referintele nu are motive ascunse pentru a nu fi obiectiv, cum ar fi dorinta de a împiedica respectivul candidat sa-si paraseasca vechiul loc de munca.

În validarea referintelor trebuie trasa atentia pe statutul persoanei care a dat referinta. Referinta data de persoana cunoscuta poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliza (Analiza scrisului de mâna)

Catare grafoanaliza se foloseste foarte rar, specialistul în recrutare trebuie sa stie despre aceasta metoda. Rezultatele cercetarilor confira dependnta scrisului de personalitatea. Scrisul la fel depinde si de starea sistemului nervos. Un grafolog analizeaza scrisul de mâna al unui individ si încearca sa descopere calitatile personalitatii.

Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la "i" sau trag liniuta la "t" , scriu aplecat spre stânga sau spre dreapta, marimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviti sunt pentru un post de munca.

De exemplu,

Cu cât litere sunt mai mari, cu atât parerea individului despre sine este mai mare;

Cu cât de puternic persoana apasa pixul, cu atât mai dinamica si plina de energie este ea;

Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit si "detector de minciuni", este un mecanism ce masoara raspunsul pielii umane, pulsul si respiratia. Teoria care sta la baza acestui aparat este detectarea reactiei fizice a corpului la întrebari. Daca o persoana raspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la corporatii. Foarte multe banci folosesc poligraful în procesul selectiei resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau paza si ordine de asemenea folosesc des poligraful .

Folosirea poligrafului în selectionarea personalului poate dezvalui problemele care sunt ascunse de catre candidat legate cu sanatate, consum de droguri, securitatea, urmarirea de politie, abuzuri la locuri de munca anterioare, relatii cu mafia si alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajati.

Încluderea clauzei în contractul de munca care presupune folosirea poligrafului când apare necesitatea si concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate stapâni pe candidatul de la actiuni daunatoare pentru firma.

S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de selectie , în special din motive constitutionale si din cauza violarii intimitatii în aceste teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Managerii de resurse umane trebuie sa rezolve problema alegerii calei mai potrivite metode. Criterii prezentate în continuare ajuta la adoptarea unei decizii în acest sens:

q     Compatibilitatea metodei de selectie cu postul pentru care se tine concursul.

q     Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie. De asemenea, trebuie avuta în vedere contributia metodelor de selectie mai la rezultatele celor deja folosite.

q     Legalitatea. Metodele folosite trebuie sa fie legale, atât în ceea ce priveste continutul, cât si în ceea ce priveste modul de administrare si utilizare.

q     Acceptarea metodelor de selectie de catre manageri.

q     Efectele metodelor de selectie asupra candidatilor. Nu toti candidatii reactioneaza pozitiv la toate metodele de selectie. Câteva dintre metodele care creeaza probleme sunt: interviurile stresante si testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate îndeparta virtuali buni candidati.

q     Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care exista între eficienta unor metode de selectie din punctul de vedere al organizatiei, si impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce. Cercetarile au aratat ca folosirea testelor de inteligenta va îmbunatati calitatea si performantele celor angajati, dar, în acelasi timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.

Analiza comparabila a metodelor de selectie este prezentata în tabelul nr 14 iar eficienta si validitatea metodelor de selectie sunt prezentate în tabelul nr. 15

"+" - metoda recomandata. "++" - metoda cea mai buna.

Tabelul Nr. 14 - Calitatile evaluate si metodele de selectie potrivite.

Tabelul Nr. 15 - Eficienta metodelor de selectie.

În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selectionarii resurserlor umane trebuie luate în considerare si resursele financiare disponibile. Cea mai scumpa metoda de selectie este centrul de evaluare. Costul interviului se masoara în ore*om consumate. Testarea necesita angajarea unui specialist bun si competent. Cele mai ieftine metode de selectie care nu consuma mult timp sunt completarea formularelor si analiza CV-urilor, dar si în acest caz tot este relativ

Cum si am spus mai sus, pe seama recrutari si selectiei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii economisiti acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai mult în viitor.

Eficienta selectiei

Nu toate deciziile luate în procesul selectionarii sunt corecte. Pot aparea urmatoarele momente negative în urma procesului selectionarii de personal:

Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principala este calificarea si pregatirea necorespunzatoare. Toata vina în patrunderea persoanelor nepregatite în firma este suportata de departamentul de resurse umane si alte persoane care participau la recrutare si selectie. Probabilitatea aparitiei problemelor de acest gen creste în cazul nepregatirei corespunzatoare a managerilor care desfasurau selectie. Pentru reducerea probabilitatii luarii deciziei gresite, candidatii trebuie evaluati cât mai bine si din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul trebuie sa elimine aparitia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de similaritate, si altele care duc la luarea deciziilor gresite.

Angajatul nu este cointeresat în munca si repede paraseste organizatia. Aceasta problema apare deseori când angajatii sunt putin motivati sau supercalificati pentru postul de munca dat. Dupa o perioada scurta de timp persoana nemultumita si dezamagita de postul de munca pentru care a fost angajata, deseori pleaca la alta munca. În procesul de selectie trebuie verificata motivatia angajatului si asteptarile de la munca. Recrutarea candidatilor supercalificati poate dezamagi pe ei foarte repede în privinta postului. Bucuria patronul de "stelele" recrutate va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajatilor în timpul selectiei pentru spulberarea visurilor.

Angajatul noi nu se adapteaza în colectiv. Cauza principala aparitiei acestei eroare de recrutare este comunicabilitatea redusa a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea redusa. Sunt cazuri, când candidati nu sunt acceptati de colectivul întreprinderii. Trebuie acordata atentia corespunderii candidatului culturii organizationale existente, capacitatii de comunicare, personalitatii pentru evitarea acestor probleme în viitor.

Angajatul amenintiaza securitatii întreprinderii. În ultima vreme apar tot mai des cazuri când o persona este tremisa de catre concurenti. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea pozitiilor pe piata, clientilor importante, now-haw, secretelor comerciale etc. Apare riscul angajarii unor persoane predespuse la furt. În acest scop, la unele firme mari se organizeaza departamentul special de securitate, care verifica pe toti candidati în privinta relatiilor cu mafia, concurenti, condamnari penale etc.

Scopul neclar si recrutarea si selectionarea necorespunzatoare poate consuma foarte multi bani si timp si sa nu duca la nici un rezultat.

Eficienta procesului de asigurare organizatiei cu personal necesar poate fi evaluata prin urmatorii indicatori :

Rata fluctuatiei de personal.

Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare pâna la concediere.

Cheltuieli financiare în procesul de recrutare si selectie.

Nivelul de încalcarii disciplinei (absente, plecari nemotivate de la locul de muca etc.) între noi angajati.

Rata rebuturilor facute de noi angajati.

Numarul de accidente cu noi angajati.

Numarul de reclamatii din partea clientilor, colegilor, sefilor în privinta noilor angajati.

Numarul de concedieri a noilor angajati initiate de conducerea.

Numarul de persoane care nu ai rezista perioada de proba.

Pierderi si daune suportate de întreprinderea în cazul ineficientei procesului de recrutare si selectie:

Pierderi directe;

Pirderi legate cu productivitatea angajatilor care înclude pierderi suportate de întreprinderea din cauza: productivitatii reduse, calitatii muncii slabe, rebuturi.

Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputatiei proaste din cauza noi angajati (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu judecatorii, avocati, pierderi de clienti importanti etc)

Cheltuieli cu training, transfer sau concediere angajatilor nepotriviti.

Cheltuieli pentru noua anctiune de recrutare si selectionare din cauza neocuparii postului vacant în urma ultimii recrutari sau plecarii noilor angajati.

Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie întra ,fluctuatia cadrelor, climat psihologic, motivatia redusa, satisfacerea redusa si altele

Principalele cauze aparitiei acestor probleme sunt:

Pregatirea necorespunzatoare sau insuficienta a persoanelor care desfasoara selectia.

Criterii de selectie nu sunt bine stabilite.

Lipsa sau insufucienta de resurse financiare sau cheltuirea nejustificata.

Nu sunt elaborate proceduri de selectie.

Folosirea necorespunzatoare a metodelor de recrutare si selectie.

Lipsa planificarii resurselor umane si proceselor de recrutare si selectie în cadrul întreprinderii.

Oferta slaba sau necorespunzatoare postului (salariu etc.)

si altele