Evaluarea performantelor resurselor umane
Continutul procesului de evaluare a performantelor
6.1.1 Caracteristicile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor individuale reprezinta aprecierea gradului in care salariatul isi indeplineste responsabilitatile ce ii revin in raport cu postul ocupat.
Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesonal al personalului.
O alta definitie a procesului de evaluare e cea data de P. Lemaitre si anume aceea ca evaluarea e operatiunea de elaborare periodica a bilantuui muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.
O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:
Este o operatiune periodica scrisa: evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru evaluat;
Este un bilant al muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic;
Permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;
Presupune discutii cu personalul; evaluarea permite prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii avand posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare.
In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile conc 14314n1320o rete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate.
Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, atat pentru organizatie cat si pentru indivizi numai daca este efectuata in mod corect. Corectitudinea depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
Validitatea rezultatelor(capacitatea de a reflecta adevarul);
Fidelitatea determintarilor( capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);
Echivalenta rezultatelor( evaluatorii independenti ajung la acelasi rezultat);
Omogenitatea interna( mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);
Sensibilitatea intrumentelor folosite( capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).
Evaluarea poate fi si o sursa de nemultumiri mai ales atunci cand se pune accent pe vechime nu pe performante.
Exista doua tipuri de evaluari, diferentiate dupa gradul lor de formalizare:
a) Informale(neoficiale)
Realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor;
Reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat;
b) Formale(oficiale):
Activitati elaborate, realizate in mod planificat si sistematic (in conformitate cu prevederile legii).
Factorii care influenteaza evaluarea performantelor
Analiza modului in care organizatiile evalueaza performantele personalului propriu, ne conduc la ideea ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate fiind expresia actiunii unor factori, acestia fiind:
a) Cultura organizationala. Un sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce membrii asociatiei considera ca fiind normal risca sa genereze neintelegeri si o puternica adversitate din partea personalului. In acelasi timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizatie la alta, facand imposibila determinarea unei configuratii optime a structurii de personalitate si a performantelor care sa defineasca salariul ideal. Un salariat excelent intr-o firma inovativa, cu un manager competitiv, poate fi inaceptabil intr-o intreprindere traditionala, in care "adevarul" si "competenta" se recunoaste in functie de pozitia ierarhica.
b) Felul in care este abordata evaluarea E nevoie de o percepere corecta a scopului evaluarii de catre toate partile implicate, de credibilitatea evaluatorilor in fata persoanelor evaluate.
c) Marimea firmei si domeniul de activitate Exista o diferenta destul de mare intre domeniul privat si cel public intrucat institutiile publice beneficiaza de un cadrul legislativ ce reglementeaza problemele evaluarii performantelor profesionale si ale acordarii unei renumeratii corespunatoare, impunand o metodologie standard cu criterii si metode de calcul specifice.
In ultimii ani, atat firmele mici, cat si cele mari, au inceput sa dezvolte sisteme proprii de evaluare a performantelor personalului.
d) Orientarile strategice Determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunea, obiectivele si strategiile organizationale.
Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in alegerea procedurilor de evaluare a performantelor. Daca nivelul de salarizare este detreminat de alti facotri decat performanta, atunci evaluarea isi pierde ratiunea, transformandu-se intr-o activitate pur formala. La fel, intr-o institutie, in care promovarea se efectueaza la intamplare, va exista tendinta de a nu utiliza evaluarea performantelor ca variabila operationala in managementul resurselor umane.
Obiectivele evaluarii
Dintre obiectivele generale ale evaluarii cele mai evidente ar fi:
Sa identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;
Sa indentifice punctele tari si slabe ale unui angajat;
Sa ajute angajatii sa-si imbunatateasca performantele;
Sa asigure baza recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea scopurilor organizatiei;
Sa motiveze indivizii;
Sa identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala;
Sa identifice performantele potentiale;
Sa asigure informatiile pentru planificarea succesiva.
Dupa cume bine stiut, sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate-evaluarea performantelor-recompensa (R.L. Mathis). Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita.
Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de alte criterii.
In acelasi timp, evaluarea performantelor permite depistarea slabiciunilor, potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala ale salariatilor. Pe de alta parte, salariatii pot fi informati depsre progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le posede pentru a beneficia de marirea salariului sau de promovarea in functie.
Evaluarea performantelor mai este folosita si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer. In astfel de situatii evaluarea se realizeaza prin compararea cu un anumit standard acceptabil (R.L.Mathis, 1997).
Obiectivele evaluarii performantelor salariatilor se pot grupa in patru mari categorii astfel:
a) Obiectivele organizationale
Evaluarea concordantei performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale;
Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor;
Ameliorarea eficacitatii organizationale;
Garantarea ca responsabilitatile sunt bine definite si planurile sunt echilibrate;
Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizationala.
b) Obiectivele psihologice
Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor;
Sansa dialogului sef-subordonat;
Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei;
Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.
c) Obiective de dezvoltare(individuale):
Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie, in functie de performantele proprii si obiectivele organizatiei.
d) Obiectivele proceduale:
Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
Gestiunea carierei( promovarea, retrogradare, schimbare din functie);
Indentificarea nevoilor de formare si perfectionare;
Dimensionarea salariilor;
Ameliorarea relatiilor inter-personale;
Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.
Pornind de la aceste informatii generale, se poate concluziona ca in cadrul Inspectoratului Teritorial de Munca Cluj, obiectivele de evaluare sunt mai mult de natura psihologica si de dezvoltare si mai putin de natura proceduala si organizationala.
Indiferent de obiectivele evaluarii, intelegerea scopului final al evaluarii are un rol esential. Rezultatele sunt bune atunci cand managerii inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect.
Metode de evaluare a performantelor
a. Metoda incidentelor critice. Managerul inregistreaza actiunile cele mai favorabile si cele mai nefavorabile care apar in ceea ce priveste performanta fiecarui angajat. Cand se intampla ceva, managerul isi noteaza acest lucru. O lista a incidentelor critice e tinuta de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat si se are in vedere la evaluarea periodica. Poate fi folosita impreuna cu alte metode, ca o documentatie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Exista unele incoveniente: ceea ce constituie un incident critic nu este definit si interpretat in acelasi mod de catre toti managerii: notarea zilnica sau saptamanala a incidentelor critice ale fiecarui angajat necesita un consum important de timp: angajatii devin preocupati de ceea ce scrie superiorul despre ei.
b. Metoda eseului. Cere managerului sa scrie un eseu scurt, care sa descrie performantele fiecarui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Se urmareste evitarea restrictionarii evaluatorului. Dificultatile metodei constau in: unii manageri comunica in scris mai bine decat altii. Metoda poate fi consumatoare de timp si este dificil de a cuantifica sau exprima numeric performantele pentru scopuri administrative.
c. Revizuirea domeniului. Un specialist al compartimentului de management intervieveaza managerul despre performantele fiecarui angajat, revizuieste si aduna notele fiecarui interviu intr-o evaluare pentru fiecare angajat. Apoi evaluarea este revazuta de catre superiorul imediat. Un aspect dificil al metodei este faptul ca specialistii in domeniul personalului au un anumit control asupra evaluarii performantelor, iar managerii pot vedea acest lucru ca pe o provocare la autoritate manageriala.
6.4. Evaluarea personalului Inspectoratului Teritorial de Munca Cluj
Responsabilitatea privind evaluarea performantelor revine atat managerului cat si compartimentului de personal, mergandu-se pe principiul coresponsabilitatii, astfel:
a) Compartimentul de personal:
proiectarea, mentinerea si actualizarea sistemului formal de evaluare;
stabilirea sistemului de raportare a rezultatelor;
pregatirea si instruirea celor ce fac evaluarea performantelor.
b) Managerul:
actualizeaza modelul de evaluare;
intocmeste rapoartele formale privind evaluarea;
analizeaza evaluarea cu angajatii.
Organizarea sistemului de evaluare pentru a obtine rezultate reale in organizatie se realizeaza in mod treptat, atat pentru a diminua rezistenta personalului cat si pentru a constientiza importanta lui.
Pentru a reusi, sistemul va fi astfel conceput incat:
sa presupuna participarea celor supusi procesului de evaluare;
sa permita colaborarea managerilor si a subordonatilor in elaborarea instrumentelor de evaluare;
sa inceapa de la functiile superioare spre cele inferioare;
sa nu presupuna o schimbare brusca fata de practicile existente in cadrul organizatiei, noile proceduri aplicandu-se in mod gradual.
E foarte important sa se aiba in vedere cine face evaluarea performantelor.
a. Managerii isi evalueaza subordonatii:
este cea mai des intalnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizatorica;
completarea de catre manageri a unor jurnale in care inregistreaza evenimentele si atitudinile relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj.
b. Autoevaluarea:
aplicabila mai ales cand un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica;
aplicata si ca etapa preliminara in cadrul primei evaluari;
permite autoeducarea salariatilor in vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei.
c. Evaluarea de catre evaluatorii externi:
in general, foarte eficienta cand e realizata de catre specialisti;
prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorita lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica;
principalul dezavantaj e costul ridicat al realizarii evaluarii.
In cadrul Inspectoratului Teritorial de Munca Cluj, s-a recurs la combinarea a doua metode de evaluare si anume managerii isi evalueaza angajatii, combinata cu metoda de autoevaluare.
Astfel, pentru ca metoda de evaluare sa fie cat mai obiectiva, s-a decis ca aceasta sa se realizeze cu doua persoane: managerul resursei umane si managerul compartimentului de evaluat, avand in vedere faptul ca managerul compartimentului a participat si la completarea fisei de post si cunoaste activitatea fiecarui salariat din subordine. Totodata se porneste si de la premisa ca daca evaluarea este efectuata de un grup de sefi ierarhici creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, cantitatea de informatie fiind mai mare.
Comisia constituita in vederea evaluarii are de parcurs mai multe etape, astfel:
se stabileste obiectivul care este realizarea unei concordante mai reale intre oameni si fisa postului, precum si recompensarea salariatilor;
in ceea ce priveste propunerea criteriilor ce vor fi utilizate pentru evaluarea fiecarei functii, s-au precizat criteriile cheie, operatiune realizata de managerul compartimentului;
metoda de evaluare consta in chestionarul de evaluare;
se trece in faza urmatoare la evaluarea propriu-zisa, care se bazeaza pe un real dialog dintre superiorul ierarhic si salariat si avand ca rezultat corectarea si completarea efectiva a chestionarului(autoevaluarea);
urmeaza notarea facuta de superiorul ierarhic;
o etapa importanta o constituie modelul analizei rezultatelor de catre comisia constituita si comunicarea rezultatelor;
etapa finala, cea de control a efectelor evaluarii, se desfasoara pe o perioada mai indelungata, iar informatiile obtinute vor fi utilizate in vederea perfectionarii urmatorului sistem de evaluare ce va fi utilizat.
Stabilirea rezultatului final al evaluarii aparitine in exclusivitate managerului compartimentului evaluat.
In continuare voi prezenta un model de evaluare facut de un sef de servici pentru unul din subordonatii sai.
6.4.1. Surse generatoare de erori in procesul de evaluare
Exista mai multe surse posibile de eroare in procesul de evaluare a performantelor.
Standarde variabile de la un salariat la altul.
determina reactii negative din partea persoanelor ce ocupa posturi similare.
Evaluare de moment.
de regula, evenimentele recente tind sa aiba o influenta mai mare si mai puternica in enaluare decat evenimentele mai vechi; de aceea, angajatii incearca sa fie mai constiinciosi decat de obicei in apropierea perioade de evaluare.
Subiectivismul evaluatorului.
este generat de un sistem de valori gresite si de prejudecatile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi varsta, etnia, religia, sexul, vechimea;
este dificil de eliminat daca evaluatorul nu-si da seama sau nu recuoaste ca este subiectiv.
Severitatea evaluatorului.
ca generatoare de erori in evaluarea performantelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru".
Efectul de halou.
managerul isi evalueaza un subordonat luand in considerare doar unul din criteriile de evaluare si ignorandu-le pe celelalte( exemplu, aprecierea generala a angajatului dupa punctualitatea sosirii si plecarii de la serviciu).
Eroarea de contrast.
Rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu a fiecaruia in parte cu standardele de performanta.
Un aspect important legat de incheierea cu succes a evaluarii performantelor individuale e acela ca intotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluarii sa ramane confidentiale pe cand performerii de exceptie doresc ca acestea sa fie facute publice.
Importanta evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor este o activitate de mare impact si importanta la nivel organizational intrucat influenteaza si afecteaza prin rezultatele ei urmatoarele activitati de baza:
a) Recrutarea,selectarea si promovarea.
Evaluarea performantelor poate releva faptul ca au fost selectate si angajate tipuri neadecvate de indivizi, ca interviurile nu ofera informatii utile sau ca criteriile acestor angajari sunt deficiente.
b) Instruirea si perfectionarea profesionala
Evaluarea performantelor paote releva faptul ca angajatii sunt slabi pregatiti sau ca e necesara intruire suplimentara.
c) Planificarea.
Analiza performantelor poate releva faptul ca anumite compartimente ale institutiei au un deficit iar altele au un exces de personal. De asemenea, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal si la stabilirea concomitenta a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. Totodata, analizele pot indica faptul ca vor fi necesare si solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.
d) Realizarea, modificraea si evaluarea analizei.
Analizele performantei pot indica faptul ca sarcinile de serviciu s-au schimbat si ca trebuie create noi standarde sau ca sistemul insasi este defectuos si necesita schimbari.
e) Sisteme de rertribuire si recompensarea meritelor.
Evaluarea performantelor este deseori strans legata de deciziile conform carora un individ trebuie avansat sau retorgradat, sa-i creasca sau sa-i scada salariul.
f) Administrarea bugetului
Analiza performantei putand afecta toate domeniile vitale mentionate, acest lucru este in strasa legatura cu modul in care institutia si aloca fondurile pentru resursele umane.
g) Factorii motivatonali.
Tipul de analiza si mainera in care este realizata aceasta au o influenta profunda supra atitudinii angajatilor fata de organizatie.
Asadar, evaluarea performantelor unui angajat poate avea un impact deosebit cum putine activitati dintr-o institutie o pot avea.
|
