Functiile de baza, valorile si sistemele managementului resurselor umane in domeniul public

Daca in capitolul introductiv aminteam principalele activitati de care se ocupa managementul resurselor umane, fie ca este vorba de domeniul pu 828e42i blic, fie ca este vorba de domeniul privat (diferentele le subliniem atunci cand exista si atunci cand este cazul), sa vedem in continuare cum putem da un mai mare grad de coerenta strategiilor referitoare la politicile de personal, identificand un numar cat mai mic, intr-un model cat mai sintetic, de functii de baza care sa grupeze intr-o forma cat mai logica si mai articulata toate activitatile cu obiective specifice acestui domeniu de activitate. Mai simplu si mai pe scurt spus, cum sa nu ne complicam prea mult activitatea cand vrem sa punem la punct o strategie eficienta de management al resurselor umane.

Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner si John Nalbandian in lucrarea “Public Personnel Management” (New Jersey: Prentice Hall, 1993), in care acestia reusesc performanta de a grupa multitudinea de activitati specifice managementului resurselor umane in 4 mari categorii corespunzatoare la 4 functii (de baza le-am numit noi), va propunem urmatoarea schema:

Nici una dintre listele de activitati corespunzatoare uneia dintre functiile de baza ale

managementului resurselor umane nu pretinde a fi exhaustiva, ci incearca sa surprinda elementele cele mai importante si mai evidente.

Totusi, credem ca un minim de explicitare este binevenit, cel putin in cazul unora dintre functii sau activitati.

In cazul planificarii, activitatea de management al posturilor (sau management al pozitiilor daca ar fi sa respectam termenul original de “position management”) se bazeaza pe alte 3 activitati complementare, si anume analiza, descrierea si evaluarea posturilor, in vederea organizarii ierarhice a posturilor in functie de gradul de importanta si complexitate al acestora. Rezultatul final il constituie structura articulata a organizatiei (in ansamblul ei), reprezentata prin organigrama.

Functia de achizitie este suficient de clara din punct de vedere al activitatilor corespunzatoare.Totusi, un punct de vedere particular ne permite sa inglobam aici, chiar cu titlul de partialitate, promovarea, ce poate fi considerata ca fiind o forma de achizitie din surse interne a unui angajat ce ocupa o pozitie inferioara pentru ocuparea unei pozitii superioare devenite vacante sau nou infiintate.

Functia de dezvoltare este cea care presupune numarul cel mai mare de activitati corespunzatoare, marea majoritate constituindu-se ca si consecinte alternative dar complementare ale evaluarii performantelor profesionale individuale.

Disciplinarea (numita in modelul original “Sanction”-“Sanctionare”) are, in conceptia initiala a lui Klingner si Nalbandian, scopul de “a stabili si respecta asteptarile si obligatiile pe care angajatii si angajatorii si le asuma unii fata de ceilalti”. In consecinta, activitatile care ii corespund se impun intr-un mod evident.

Dupa cum remarcam, aceste 4 functii de baza le putem regasi si in domeniul privat. Diferenta dintre acesta din urma si cel public apare prin modul in care functiile sunt indeplinite si prin prioritatile care li se acorda. De asemenea, o diferenta importanta constatam si la nivelul gradului de libertate de optiune intre una sau alta dintre metodele oferite de managementul resurselor umane, grad de libertate apreciabil mai restrans in domeniul public, in special din considerente de ordin juridic si bugetar, dar nu numai.

Asupra modului in care aceste functii si activitatile corespunzatoare lor sunt asumate in domeniul public isi pune amprenta felul in care cele 4 sisteme publice de personal identificate de Kligner si Nalbandian reusesc sa colaboreze pe baza unui compromis.

Conform specialistilor americani, “managementul public de personal poate fi vazut ca o interactiune permanenta intre patru valori societale fundamentale aflate adesea in conflict”.

Responsivitatea este prima valoare fundamentala si, conform lui Klingner si Nalbandian, se refera la “convingerea ca guvernamantul (inteles atat ca activitate administrativa publica centrala cat si locala, n.n.) trebuie sa dea curs vointei cetatenilor exprimata prin oficialii alesi”. Adica institutiile din domeniul public sa sprijine cat mai bine posibil pe conducatorii lor, care, fie alesi direct de catre cetateni, fie numiti de catre alti alesi ai cetatenilor, sunt cei mai in masura sa inteleaga si sa reprezinte interesele majoritatii membrilor societatii la acel moment. Aceasta prima valoare genereaza in jurul ei un sistem specific de management al resurselor umane care poarta denumirea de sistem politic de personal. Acest prim sistem este un sistem impus si sustinut de catre oficialii alesi sau numiti care au anumite prioritati de ordin politic pe care le urmaresc si pe care trebuie sa le indeplineasca. De aceea, sistemului politic de personal putem sa spunem ca ii este caracteristic un anumit set de indicatori de merit, primul fiind cel de loialitate personala sau politica a majoritatii angajatilor fata de conducerea superioara. In completarea acestui prim indicator, loialitatea, sunt agreati si cei de foarte buna pregatire profesionala in specialitate si o experienta cat mai bogata in domeniu, calitati care in opinia sustinatorilor acestui tip de sistem, contureaza un corp de functionari publici deosebit de prestigiosi si care maresc apreciabil sansele unui demnitar de a-si indeplini promisiunile facute in campania electorala.

A doua valoare fundamentala este cea de eficienta si reprezinta tendinta de maximizare a raportului dintre rezultate si investitii ale oricarei activitati manageriale. Sistemul generat in jurul eficientei poarta denumirea consacrata de sistem al serviciilor civile (sau publice, n.n.) si urmareste doua obiective majore: imbunatatirea eficientei administrative si respectarea drepturilor angajatilor. Acest sistem inlocuieste indicatorul de merit de loialitate cu cei de competenta si mai ales de performanta. Cei care il sustin, atat din interiorul institutiilor publice cat si din exterior, din sfera publica, se lupta pentru indepartarea “politicului” din practicile managementului resurselor umane in domeniul public, considerand ca administratia publica ar trebui sa functioneze pe baza unor principii asemanatoare celor din domeniul privat, din mediul de afaceri, care se dovedeste mult mai flexibil, mai dinamic si mai eficace.

A treia valoare fundamentala o constituie drepturile individuale ale cetatenilor in general si ale angajatilor institutiilor din administratia publica in special, de a fi aparati in fata actiunilor incorecte ale demnitarilor care ocupa functii de conducere superioara in acest domeniu. Aici, un rol deosebit de important il are cadrul legislativ care trebuie sa contina precizari referitoare la modul in care functionarii publici de cariera pot sa se apere de tendintele de abuz de autoritate (pe linie ierarhica) sau de presiunile de natura politica la care pot fi supusi de superiorii lor. In completarea sustinerii pe linie juridica/legislativa, se inscrie sistemul public de personal centrat pe drepturile individuale care poarta denumirea de sistem al negocierii colective intrucat se bazeaza pe dreptul functionarilor publici de cariera de a organiza si de a se inscrie in sindicate care sa le reprezinte mai bine interesele si sa le apere drepturile, in primul rand prin negocieri cu reprezentantii conducerii, dar si prin alte tipuri de activitati.

Cea de-a patra si ultima valoare societala fundamentala ce are relevanta in domeniul practicilor managementului resurselor umane in domeniul public este echitatea sociala care este preocupata de asigurarea corectitudinii fata de anumite categorii sociale (de ex. anumite minoritati etnice, persoane cu handicap etc.) care tind sa fie dezavantajate si/sau sa fie discriminate in special la angajare si/sau promovare.

Ca si drepturile individuale, si echitatea sociala este preocupata de corectitudine, dar spre deosebire de cea de a treia valoare fundamentala, ea este orientata spre grup sau categorie sociala.

Sistemul conturat in jurul echitatii sociale poarta denumirea de sistem al actiunii afirmative (al reducerii discriminarii) si este promovat atat din interiorul institutiilor publice cat si din randurile societatii de indivizi care sustin principiul conform caruia eficacitatea unei democratii reprezentative depinde de existenta unei birocratii reprezentative.

Asemenea celor 4 valori in jurul carora s-au format, cele 4 sisteme publice de personal se afla intr-o permanenta relatie competitionala pentru suprematie, adesea cu accente conflictuale.

In acest punct se ridica problema identificarii celui mai bun dintre ele, problema tratata de catre Donald Klingner si John Nalbandian sub aspectul completitudinii si anume comparandu-le dupa modul in care acorda prioritate celor 4 functii de baza ale managementului resurselor umane.

Tabelul de mai sus ilustreaza concluziile specialistilor americani care considera ca, in general, sistemele publice de personal pun accentul pe 2 din cele 4 functii de baza, cu exceptia unuia singur, si anume sistemul serviciilor civile, care acorda prioritate si importanta tuturor functiilor, in consecinta fiind singurul sistem complet. In acelasi timp insa se subliniaza faptul ca complexitatea situatiilor reale intalnite in activitatea administratiei publice si a serviciilor publice cere mai degraba o combinare a tuturor celor patru sisteme intr-o relatie simbiotica (de completare reciproca), lucru ce se si intalneste in practica, insa insuficient de bine articulat. In sistemul american cel putin, sistemele incomplete functioneaza de multe ori ca si subsisteme ale sistemului complet, mai ales sistemul negocierii colective si cel al actiunii afirmative.

Desigur, nu ne asteptam ca sistemul nostru autohton sa verifice in totalitate tabloul schitat pentru caracterizarea sistemului american. Dar consideram ca valorile sistemelor si problemele ridicate de acestea in domeniul managementului public al resurselor umane prezentate in acest capitol se regasesc in orice regim politic, chiar daca cu relevanta si pondere simtitor diferite, deci luarea lor in considerare si pentru situatia din Romania constituie un castig evident.