FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE

FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE MANAGEMETULUI RESURSELOR UMANE

Sistemul de management si functiunile organizatiei

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei firme - societate comerciala sau regie autonoma - se realizeaza prin sistemul de management. La baza sistemului de management din întreprinderea moderna, competitiva pe plan national si international, se afla un complex de principii, reguli, cerinte care asigura modelarea sa, corespunzator preceptelor stiintei managementului¹.

1.1. 1. Sistemul de management al organizatiei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul organizatiei, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, în vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cât mai mari.

. In conceperea si realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele specifice fiecarei firme, în special profilul, dimensiunea si structura resurselor umane, materiale si financiare, potentialul si mentalitatea personalului, pozitia organizatiei în contextul economic national si, daca este cazul, international.

Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente, ce se deosebesc în functie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat, si anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informational;

subsistemul decizional;

subsistemul metode si tehnici de management;

alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric poate fi definit ca ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca în vederea realizarii obiectivelor previzionate.în cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele doua principale categorii de organizare existente în orice firma:

organizarea formala;

organizarea informala.

Organizarea formala reprezinta ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizatiei, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare, organigrame, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.

Din punct de vedere procesual organizarea formala are drept continut principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. In cadrul organizatiilor exista, de regula, cinci functiuni: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila si de personal.

Structura organizatorica este alcatuita din ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice în vederea realizarii obiectivelor previzionate.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

Organizarea informala consta în totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta în mod spontan si natural între componentii firmei.

Principalele componente ale organizarii informale sunt: grupa informala, norma de conduita a grupei, relatiile informale, rolul informai, leaderul informai etc.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultanta a interactiunii elementelor organizatorice formale cu cele informale, îndeplineste mai multe functii:

stabileste principalele componente oganizatorice ale firmei;

interconecteaza subdiviziunile organizatorice;

combina resursele firmei;

asigura cadrul organizatoric pentru desfasurarea ansamblului activitatilor înreprinderii.

In concluzie, structura organizatorica constituie armatura de rezistenta a organizatiei, prin caracteristicile sale constructive si functionale conditionând sensibil continutul si eficacitatea activitatilor desfasurate în cadrul sau.

Subsistemul informational este constituit din totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente într-o organizatie, care au drept scop sa asigure suportul informational necesar pentru previzionarea si îndeplinirea obiectivelor.

Componentele de baza ale unui subsistem informational sunt: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiei.

Sistemul decizional consta în ansamblul deciziilor adoptate si aplicate în cadrul organizatiei de catre manageri.

Prin intermediul sistemului decizional se exercita toate functiile managementului, o pondere superioara înregistrând-o previziunea nelipsita de nici un act sau proces decizional.

în cadrul organizatiei subsistemul decizional îndeplineste urmatoarele functii:

directioneaza dezvoltarea de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale;

declanseaza actiunile personalului din cadrul organizatiei si al componentilor acesteia;

armonizeaza activitatile personalului organizatiei.
Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic-

managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate în managementul organizatiei.

Subsistemul metodologic contribuie la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezinta metodele si sistemele de management propriu-zise, cum ar fi: diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

In cadrul organizatiei subsistemul de management îndeplineste mai multe functii, dintre care cele mai importante sunt:

asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management;

dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie;

scientizarea muncii de management.

1.1.2. Functiunile organizatiei

Functiunile organizatiei sunt urmatoarele: cercetare-dezvoltare, comerciala, de productie, finaciar-contabila, de personal.

a)Functiunea de cercetare-dezvoltare desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate în organizatie prin care se concepe si se implementeaza progresul stiintifico-tehnic.

In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale:

previzionare;

conceptie tehnica;

organizare.

Activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii
organizatiei

Activitatea de previzionare consta în elaborarea proiectelor strategiilor si politicilor firmei, concretizate în prognoze si planuri, în defalcarea pe perioade si principalele subdiviziuni organizatorice si în urmarirea realizarii lor.

Previzionarea implica o serie de atributii, dupa cum urmeaza:

elaborarea prognozelor;

elaborarea proiectelor strategiei în ansamblu si pe domenii;

elaborarea proiectului politicii de ansamblu;

participarea la elaborarea de politici pe domenii;

urmarirea îndeplinirii prevederilor strategiei si politicilor si raportarea rezultatelor esalonului managerial superior;

organizarea evidentei capacitatilor de productie;

analiza folosirii capacitatilor de productie;

elaborarea si aplicarea de solutii în vederea cresterii gradului de utilizare a capacitatilor si potentialului plasamentului.

Activitatea de conceptie tehnica

Activitatea de conceptie tehnica include ansamblul cercetarilor aplicative si dezvoltarilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul organizatiei.

Aceasta activitate se concretizeaza, în principal, în conceperea si asimilarea de produse noi si modernizate si conceperea si implementarea de tehnologii noi si modernizate. Pentru realizarea acestor actiuni în bune conditii, organizatiile exercita un ansamblu de atributii, dupa cum urmeaza:

elaborarea proiectelor strategiei si politicii de cercetare si proiectare;

elaborarea de studii, cercetari si proiecte pentru asimilarea de produse noi si modernizate;

elaborarea de studii, cercetari si proiecte pentru înlocuirea si perfectionarea tehnologiilor de fabricatie;

aplicarea în productie a rezultatelor studiilor si cercetarilor;

informarea si documentarea tehnico-stiintifîca în organizatie.

Organizarea

In calitate de activitate principala a firmei, organizarea reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric.

Principalele atributii cu caracter organizatoric ale firmei sunt:

formuleaza proiectul de politica organizatorica a întreprinderii;

elaboreaza si aplica studii si masuri cu caracter organizatoric;

elaboreaza programul de normare a muncii;

colaboreaza cu consultantii în management extern în perfectionarea organizarii firmei.

b)Funtiunea comerciala încorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare a materiilor prime, materialelor etc. necesare desfasurarii productiei firmei si de vânzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia.

în cadrul functiunii comerciale deosebim trei activitati principale:

aprovizionarea;

vânzarea;

marketingul.

Aprovizionarea

Activitatea de aprovizionare a firmei reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura procurarea materiilor prime, materialelor etc. necesare realizarii obiectivelor organizatiei.

Atributiile de aprovizonare sunt:

participarea la elaborarea strategiei si politicii comeciale a organizatiei;

corelarea necesarului si programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori, cu volumul, structura si esalonarea consumurilor de materii prime;

elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;

încheierea de contracte cu furnizorii;

urmarirea si realizarea contractelor economice;

depozitarea materiilor prime si materialelor.

Vânzarea

Activitatea de vânzare reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor si serviciilor din sfera productiei în sfera circulatiei.

Concret, activitatea de vânzare implica urmatoarele atributii:

participa la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;

elaboreaza, pe baza studierii pietei, planul de vânzari;

încheie contracte economice cu clientii;

livreaza produsele si serviciile;

organizeaza depozite si magazine proprii de prezentare si vânzare.

Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vânzarii produselor finite, furnizate de firma, si a satisfacerii cerintelor acestora.

în societatile comerciale activitatea de marketing este reprezentata, în principal, prin urmatoarele atributii:

prospectarea pietei interne;

prospectarea pietei externe;

propunerea structurii, volumului si esalonarii produselor si serviciilor de realizat în firma;

propunerea de modalitati în vederea accelerarii si amplificarii vânzarii produselor.

c)Functiunea de productie reprezinta ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii prin care se transforma obiectele muncii în produse finite, semifabricate si servicii si se creeaza conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei în bune conditii.

Din punct de vedere organizatoric, adica al naturii obiectivelor urmarite si al proceselor care o alcatuiesc, functiunea de productie se poate grupa în cinci activitati principale:

programarea, lansarea si urmarirea productiei;

fabricatia sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întretinerea si repararea utilajelor;

productia auxiliara de energie, aburi etc.

d)Functiunea fînanciar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii întregului sau patrimoniu.

Activitatea financiara o reprezinta ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.

Contabilitatea, a doua componenta a functiunii financiar-contabile, reuneste ansamblul proceselor prin care se înregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale firmei.

1.1.3. Functiunea de personal - managementul resurselor umane

Functiunea de personal cuprinde "ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar"².

în orice moment, managementul trebuie sa asigure echilibrul dintre obiectivele organizatiei si interesele angajatilor, acest lucru nefiind usor de realizat daca se au în vedere reactiile diferite ale indivizilor care compun personalul organizatiei.

în cadrul functiunii de personal se pot delimita mai multe activitati:

previzionarea necesarului de personal;

formarea personalului;

selectionarea personalului;

încadrarea personalului;

evaluarea personalului;

motivarea personalului;

perfectionarea personalului;

promovarea personalului;

protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala).

Activitatile de personal se realizeaza printr-un sumum de atributii, dintre care cele mai importante sunt:

participarea la elaborarea strategiei si politicii generale a firmei;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

stabilirea necesarului de personal în perspectiva pe specialitati;

întocmirea planurilor de pregatire a personalului;

organizarea orientarii profesionale a personalului;

efectuarea orientarii profesionale a personalului;

organizarea selectionarii personalului;

efectuarea selectionarii personalului;

organizarea evaluarii personalului;

evaluarea personalului;

organizarea promovarii personalului;

organizarea perfectionarii personalului managerial si de executie;

efectuarea perfectionarii personalului;

asigurarea evidentei personalului;

introducerea de forme si metode perfectionate de motivare a personalului;

luarea de masuri pentru îmbunatatirea conditiilor de munca si de viata a personalului.

Multiplele transformari cu care sunt confruntate organizatiile în conditiile tranzitiei la economia de piata sunt conditionate de actionarea pentru perfectionarea activitatilor de personal pe mai multe planuri:

perfectionarea pregatirii personalului, mai ales a celui managerial si de specialitate pentru a întelege si actiona eficient în conditiile noi ale perioadei de tranzitie;

disciplinarea si cresterea responsabilitatii personalului;

motivarea complexa a salariatilor pentru eforturi si rezultate superioare;

construirea unei noi culturi organizationale a fiecarei firme axate pe valorile specifice economiei de piata, pe atasament si efort ale

salariatilor fata de firma de unde îsi asigura veniturile necesare existentei;

operationalizarea principiilor si abordarilor managementului
resurselor umane.

Managementul resurselor umane cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întretinerea si dezvoltarea socio-umana.

Activitatile cu care departamentul de personal contribuie la functionarea organizatiei³ se împart în trei categorii principale:

activitati strategice, considerate activitati de orientare si conceptie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc);

activitati de consultanta, în esenta, activitati de consiliere (asistarea managerilor în aspectele-cheie ale managementului personalului);

activitati operationale de zi cu zi care asigura o functie de servire (recrutarea de personal, evidentele cu angajati etc).

In concluzie, functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica, pe baze rationale, de activitati specializate, omogene si complementare, desfasurate de persoane cu o anumita pregatire de specialitate folosind metode si tehnici specifice în vederea realizarii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei.

Functiunea de personal s-a transformat cu timpul în functiunea resurselor umane, devenind apoi managementul resurselor umane, care nu reprezinta numai o schimbare de nume, ci si de continut, care se reflecta, în primul rând, în viziunea de perspectiva si în importanta strategica a acestui domeniu stiintific pentru succesul unei organizatii.

Managementul resurselor umane

1.2.1.Resursele umane, principala resursa a orgazatiei

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta si dispar.In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa-cheie, vitala, de azi si de mâine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Aceasta realitate a determinat tot mai multi specialisti în domeniu sa afirme ca "din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizatii rezida în oamenii sai".

Rolul esential al resurselor umane la nivelul întregii societati poate fi regasit si la nivel de organizatie, acest fapt fiind confirmat de firmele competitive pe plan national si international. Elementele care demonstreaza acest lucru sunt urmatoarele:

a)   Forta de munca este singura creatoare de valoare de întrebuintare.In fapt, firma reprezinta celula economica de baza a societatii în care se creeaza de catre oameni produse si servicii indispensabile extinderii si dezvoltarii populatiei.

b)  Resursa umana este singura creatoare, atât sub aspect economic, cât si spiritual si stiintific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere si solutii organizatorice reprezinta apanajul exclusiv al omului.

c)   Eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor financiare, materiale si informationale depind într-o masura hotarâtoare de resursele umane. Practica activitatii economice releva nu putine situatii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar si informational sau la niveluri foarte apropiate, obtin performante economice sensibil diferite.

d)      Resursele umane sunt singurele capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul, experienta, pasiunea, initiativele si dezvoltarea lor contribute activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa îsi atinga obiectivele.

Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.

Unii specialisti abordeaza resursa umana drept capital uman al organizatiei, bazându-se pe urmatoarele argumente: abilitatile si cunostintele fortei de munca reprezinta capital, întrucât ele amplifica productivitatea organizatiei resurselor firmei, începând cu cele umane; resursele umane ale firmei încorporeaza investitii ale acesteia, ca si celelalte forme de capital din firma; pe piata resurselor umane salariatii organizatiei au valoare si li se atribuie un pret datorita cererii existente din partea altor firme. In consecinta, managementul organizatiei este necesar sa trateze resursele umane nu numai ca pe o resursa a sa, dar si ca pe un capital care sa-i valorifice valentele sale.

Esenta oricarei organizatii este efortul urnan, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, în mare masura, de comportamentul omenilor în cadrul organizatiei. Deci, organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atât sanse cât si provocari, lucreaza împreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale în vederea îndeplinirii propriilor obiective. De asemenea, oamenii participa la numeroasele evenimente din activitatea organizatiei ca reprezentanti ai acesteia, însa felul în care o fac determina felul în care va fi perceputa atât imaginea organizatiei, cât si imaginea lor. Deci, imaginea organizatiei depinde, nu în ultimul rând, de imaginea difuzata de angajatii acesteia⁵.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însa o subevaluare a resurselor materiale,financiare si informationale. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea resurselor umane în strânsa interdependenta cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura împreuna, de la conexiunile de esenta ce exista între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei ce conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa profitabila.

Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizatiei are în vedere si faptul ca, alaturi de informatii, oamenii reprezinta principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc sa fie abordate în mod special de sine statator, asigurând o tratare sistemica a problematicii manageriale.

1.2.2. Selectia si încadrarea personalului

Selectia si încadrarea personalului reprezinta componente majore ale functiunii de personal, ce se desfasoara cu participarea managementului organizatiei sau se efectueaza nemijlocit de catre aceasta.

Cu toate acestea, încadrarea nu trebuie redusa la latura sa formala. O încadrare eficace a personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii cu noii sefi si colegi de munca, cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin si familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizationale specifice respectivei organizatii. Pentru accelerarea integrarii în noua colectivitate, luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esentiala.

Selectia personalului poate fi definita ca fiid ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele necesare obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

încadrarea personalului consta în ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevazute în structura organizatorica a persoanelor selectionate, inclusiv întocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Selectia si încadrarea conditioneaza într-o masura apreciabila calitatea resurselor umane ale organizatiei, bazându-se pe patru elemente ce reprezinta fie numai premise pentru selectionarea si încadrarea personalului, fie numai criterii de selectie, fie amândoua în acelasi timp.

Aceste patru elemente sunt:

studii atestate de certificate sau diplome;

vechimea în munca;

postul detinut anterior;

calitatie, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele persoanelor în cauza.

Elementul hotarâtor în ceea ce priveste selectia si încadrarea personalului îl constituie calitatile, cunostintele, deprinderile, aptitudinile si comportamentele, deoarece pe acestea se bazeaza în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul organizatiilor. In întreprinderile unde diplomele, vechimea si postul anterior sunt doar premise pentru declansarea procesului de selectie, calitatile, cunostintele si aptitudinile reprezinta în mod real fundamental deciziilor de selectie si încadrare. In cea mai mare masura se întâlneste aceasta situatie pentru muncitorii si specialistii din organizatiile din tarile dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal, deciziile de selectie si încadrare se bazeaza adesea pe luarea în considerare a calitatilor si cunostintelor, împreuna cu unul sau mai multe din celelalte elemente.

în conditiile efectuarii selectiei, în principal pe baza calitatilor, cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor si comportamentelor, deci a potentialului personalului, se utilizeaza un ansamblu de metode si tehnici de selectie. Cu ajutorul acestora se încearca a se diagnostica potentialul personalului pentru a vedea daca este în masura sa realizeze în mod eficient obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile ce-i revin în cadrul organizatiei.

Metodele si tehnicile se concep si se folosesc diferentiat, în functie de natura posturilor pentru care se efectueaza selectia si de calitatile, cunostintele, deprinderile sau aptitudinile ce se testeaza.

Pentru selectionarea muncitorilor, componentii principali ai personalului de executie din majoritatea firmelor, se utilizeaza cu prioritate testele si probele practice. Cu ajutorul testelor se determina, folosind o aparatura de specialitate, calitatile, aptitudinile sau deprinderile psihomotorii de baza ale personalului - timp de reactie, îndemânare senzoriala, acuitate vizuala si cromatica; intelectuale - memoria formelor, atentia distributiva.

Proba practica este modalitatea clasica de selectie. Persoana care solicita ocuparea respectivului post, dupa ce a facut dovada formala a pregatirii sale prin diploma, efectueaza o anumita perioada de testare sau proba practica, de la câteva zeci de minute la câteva zile, în functie de complexitatea si natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.

In selectionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificarii cunostintelor necesare. Modalitatea cea mai frecventa utilizata în acest scop este sustinerea de probe de examinare, scrise si orale, a cunostintelor posedate în domeniul respectiv. In afara acestora, se mai utilizeaza si elaborarea unei lucrari tipice domeniului în care va lucra si bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosita în întreprinderile din tarile dezvoltate, este utilizata înca într-o masura redusa în firmele românesti dar cu tendinta de crestere în conditiile avansarii tranzitiei la economia de piata. Forma organizatorica în cadrul careia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regula concursul, anuntat din timp si desfasurat conform prevederilor legii.

în cazul personalului managerial se întrebuinteaza un arsenal mai bogat de metode si tehnici de selectie, corespunzator complexitatii cerintelor fata de aceasta si implicatiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei. Pentru evaluarea calitatilor intelectuale ale candidatilor la posturile de management se folosesc o serie de teste vizând determinarea capacitatii de memorare, nivelul de inteligenta a potentialului de comunicare, abilitatii de negociere etc.

Testarea cunostintelor manageriale si de specialitate se poate efectua prin intermediul discutiilor, al lucrarilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunostinte alcatuite din întrebari axate asupra aspectelor considerate absolut necesare în realizarea viitoarei munci. Chestionarul pentru cunostintele manageriale trebuie neaparat sa cuprinda întrebari privind functiile managementului, functiunile întreprinderii, decizia, leadershipul, delegarea etc. Chestionarele trebuie alcatuite diferentiat, având în vedere caracteristicile functiilor în care se încadreaza postul respectiv.

Determinarea aptitudinilor pe care le poseda un candidat la un post managerial este mai dificila, întrucât numai confruntarea cu situatii reale de conducere ofera indicatii convingatoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potentialului managerului. Anumiti indici se pot obtine si cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regula, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le solutioneaza. Uneori se utilizeaza si chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe solutii, din care trebuie aleasa cea mai corecta si argumentata optiune. Valorile care se cer pentru elementele mentionate sunt diferite, variind în functie de natura si locul postului respectiv în ierarhia organizatiei.

Ca o concluzie a celor prezentate mai sus, la selectia managerilor se poate apela la un complex de metode si tehnici. Pe lânga acestea, un rol important îl au si celelalte elemente: studiile, experienta, rezultatele obtinute în perioada precedenta. In acest scop, prezentarea la concursul de selectie a candidatului este precedata de întocmirea unui dosar în care se gasesc informatii referitoare la toate aceste elemente pe baza carora se va lua decizia de selectionare a managerului.

1.2.3. Formarea si perfectionarea personalului

Formarea si perfectionarea personalului - în conditiile fundamentarii activitatii umane pe principiul educatiei continue, al transformarii informatiilor într-o resursa de baza a firmei si a conturarii organizatiilor care învata si a firmelor bazate pe cunostinte - devin o prioritate a oricarei organizatii.

Activitatea de formare a personalului unei organizatii s-ar putea defini ca un ansamblu al proceselor prin care salariatii îsi însusesc într-un mod organizat cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii ocupatiei necesare organizatiei respective.

Perfectionarea pregatirii personalului se desfasoara în strânsa legatura cu activitatea de formare a personalului. Prin perfectionarea personalului întelegem procesele prin intermediul carora salariatii îsi îmbogatesc - în urma unor programe special organizate de catre organizatie - arsenalul de cunostinte, metode, aptitudini, deprinderi si comportamente în domenii în care deja au o calificare de baza, în vederea realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Formarea si perfectionarea salariatilor conditioneaza decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia si, implicit, performantele economice obtinute.

Formarea personalului în cadrul organizatiei se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale, prin calificare la locul de munca si cursuri serale de calificare. Din enuntarea modalitatilor frecvent folosite rezulta ca activitatea de formare a personalului în organizatie se rezuma la personalul de executie, de regula muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei -ingineri, economisti, tehnicieni etc. - precum si o parte din muncitori se pregatesc prin sistemul de învatamânt.

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza, de regula, prin institutiile de învatamânt superior, firmele private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaza cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

In conditiile tranzitiei la economia de piata necesitatea perfectionarii personalului se amplifica substantial. In acest context, o atentie deosebita se impune perfectionarii managerilor si specialistilor, ale caror cunostinte, aptitudini si comportamente necesita o reînnoire radicala. Organizatiile care ignora sau subapreciaza aceasta cerinta sunt condamnate scaderii performantelor economice si chiar falimentului.

Programele de formare si perfectionare, indiferent de locul organizarii, în functie de esalonarea realizarii se împart în continue si discontinue.

Programele continue se deruleaza într-o singura perioada, fara întreruperi, în afara sarbatorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialisti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire, continuitatea procesului de învatare si facilitarea unui larg schimb de opinii între participanti. Dezavantajul programelor continue pentru firma rezida în faptul ca persoanele în cauza sunt dislocate pentru o anumita perioada, ceea ce provoaca unele greutati în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue, de regula implica doua-trei subperioade de pregatire în institutia cu profil didactic, dupa care personalul respectiv îsi reia munca în organizatia în care este salariat. Avantajele sale constau în legarea mai strânsa a procesului de pregatire de activitatile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absenta personalului, data fiind scurtarea perioadei compacte în care lipseste si de favorizarea schimbarii rapide a abordarilor manageriale.

Un tip de pregatire care cunoaste o rapida amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate si desfasurate în cadrul organizatiei ("on the spot") la care pot participa un numar mare de manageri si specialisti si care contribuie substantial la remodelarea culturii firmei.

Calitatea formarii si perfectionarii personalului organizatiei depinde într-o proportie apreciabila de arsenalul pedagogic utilizat. In functie de continutul lor, de calitatile pe care le solicita cu precadere participantilor la procesul de învatamânt, metodele didactice se divid în doua categorii:

clasice;

moderne (active).

Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile si seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentarii de cunostinte si asupra însusirii acestora. Deci, se are în vedere, în principal, doar componenta cunostinte a potentialului uman, ignorând în buna masura componentele aptitudini, deprinderi si comportamente care, de fapt, conditioneaza decisiv eficacitatea muncii în cadrul societatilor comerciale si regiilor de stat.

Metodele didactice moderne sau active se axeaza asupra formarii si dezvoltarii de aptitudini, deprinderi si comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiza, puterea de sinteza, abilitatea de a stabili obiective si de a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legatura cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitatii de a operationaliza sarcini, metode etc. între metodele active pot fi semnalate cazul si simularea manageriala.

Cazul managerial în domeniile managerial si economic a fost conceput si utilizat pentru prima data la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizarii cazului este aparent simpla. Membrii grupului primesc prezentarea cazului si, în urma studierii lui, formuleaza, fiecare, un punct de vedere. Reunit în plenul sau, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza si dezvoltarea cazului în vederea conturarii celei mai adecvate solutii. Reusita folosirii acestei metode depinde, în principal, de trei factori: calitatea cazului în sine, componenta grupului si competenta animatorului. Un caz se considera bun atunci când întruneste simultan urmatoarele calitati: reflecta o situatie reala dintr-o firma; se preteaza la o analiza cu implicatii semnificative din punctul de vedere considerat; în solutionarea cazului contributia majora revine grupului implicat.

Pentru ca grupul ce dezbate cazul sa favorizeze un proces de învatare eficace, acesta trebuie sa fie eterogen din punctul de vedere al specialitatilor si chiar profesiunilor, vârstei, temperamentului etc. In ceea ce priveste animatorul ideal misiunea sa consta într-o atitudine nedirectiva - ca fond, dar directiva - ca forma. Atitudinea nedirectiva - ca fond, semnifica obtinerea de a emite judecati de valoare asupra continutului ideilor, opiniilor, asigurând libertatea de exprimare a participantilor în cadrul unei atmosfere permisive. Atitudinea directiva - ca forma, se refera la impulsionarea cu tact a exprimarii opiniilor si asigurarea trecerii de la o faza la alta a solutionarii cazului. Principalele rezultate ale utilizarii cazului constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiza, de formulare a unor puncte de vedere si decizii la participanti, concomitent cu capacitatea de a conlucra si combate în conditiile muncii în grup.

Simularea manageriala reprezinta o alta metoda activa, de regula mult mai complexa, care situeaza participantii la procesul de învatamânt în situatii similare celor din practica. Se iau decizii, se efectueaza analize, se întocmesc lucrari si se declanseaza actiuni similare celor din organizatiile reale.

Cazul si simularea nu sunt singurele din gama metodelor active. Se mai pot utiliza si altele, cum ar fi metoda incidental, bateriile de teste etc. In întreprinderile românesti folosirea metodelor active se afla înca într-o faza incipienta, de unde decurge necesitatea unor eforturi intense si operativ depuse în aceasta privinta.

Investigatiile efectuate au relevat ca eficacitatea procesului de formare si perfectionare a personalului, a utilizarii metodelor active creste cînd se au în vedere mai multe elemente:

continutul programelor este strâns legat de munca participantilor din firma în conditiile actuale ale tranzitiei la economia de piata;

problemele abordate intereseaza si sefii ierarhici si subordonatii participantilor;

participantii la programe dispun, în cadrul organizatiei, de libertatea si competenta de a utiliza cunostintele, deprinderile si aptitudinile dobândite;

participantii sesizeaza existenta unor relatii între folosirea unor elemente asimilate si realizarea obiectivelor individuale si ale compartimentului din care fac parte;

personalul participant la programele de formare si perfectionare obtine satisfactii în munca curenta, ceea ce constitute un imbold pentru aplicarea noilor cunostinte si metode.

Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizatiei si de compartimentul personal este de natura sa favorizeze sensibil atât derularea în conditii superioare a formarii si perfectionarii personalului, cât si cresterea competitivitatii firmei.

1.2.4. Evaluarea si promovarea personalului

Evaluarea personalului asigura un important suport informational, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare etc. privind personalul întreprinderii, cât si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al organizatiei, la abordarea anumitor piete de desfacere, care se bazeaza într-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane. De rationalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicatiile evaluarii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizatiei. Deosebit de importante sunt consecintele evaluarii asupra vietii profesionale a componentilor firmei, asupra satisfactiei lor în munca si, în general, asupra realizarii lor pe toate planurile.

Evaluarea, datorita amplorii si complexitatii implicatiilor sale, cunoaste o constanta extindere în organizatiile moderne. De altfel, dupa opinia unor specialisti, problema numarul unu a managementului organizatiei este evaluarea personalului, ceea ce se reflecta si în constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, ergologia si altele.

Având în vedere cele de mai sus, evaluarea personalului ar putea fi definita ca un ansamblu de procese prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din organizatie, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în scopul relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare a pregatirii, a conturarii perspectivelor de promovare.

O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizatiile moderne o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate în acest scop. In functie de sfera de aplicabilitate, metodele si tehnicile de evaluare se împart în: generale si speciale.

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizatiei, indiferent de postul detinut. Principalele metode de acest fel sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

Notatia, ca metoda de evaluare a personalului din organizatie, consta în acordarea unei note care exprima gradul în care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia. In firmele din România aceasta metoda este rar utilizata. In schimb, în numeroase organizatii din alte tari se foloseste pe scara larga, datorita aparentei sale stiintifice, pretându-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.

Aprecierea globala consta în formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati si, îndeosebi, munca si rezultatele în munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se concretizeaza în calificative.

Aprecierea functionala consta în formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui component al organizatiei cu cerintele postului actual sau vizat a i se atribui, evidentiind concordantele si neconcordantele constatate. Utilizarea acestei metode presupune existenta unor descrieri de posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificatii ale posturilor, în care se înscriu calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile necesare realizarii în bune conditii a obiectivelor circumscrise acestora. Daca lipseste aceasta premisa, întocmirea descrierilor si specificatiilor posturilor reprezinta prima etapa a utilizarii aprecierii functionale. In faza urmatoare se elaboreaza profilul titularului postului, ce cuprinde calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile pe care efectiv le poseda. Prin asamblare cu specificatia postului se obtine canavaua aprecierii comparative. Examinarea comparativa a celor doua piese permite evidentierea neconcordantelor si, pe aceasta baza, masurile de eliminare care vizeaza fie modificarea partiala a continutului postului, fie perfectionarea, promovarea, retrogradarea persoanei evaluate.

Alaturi de metodele de evaluare generala în întreprinderea moderna se folosesc, într-o masura sporita, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizatii, mai ales manageri si specialisti de înalta calificare. Utilizarea lor necesita o pregatire si resurse mai ample, ceea ce explica si folosirea selectiva, pentru anumiti titulari de posturi.

Intre metodele din aceasta categorie cel mai frecvent întrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare si centrul de evaluare.

Cazul presupune, ca metoda de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca persoanei în cauza, adica a "cazului", de regula în vedere luarii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcatuieste din 5-7 persoane, între care: seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti în probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Desfasurarea procesului de evaluare începe cu reunirea de informatii cu caracter preliminar privind persoana respectiva, munca depusa, comportamentul sau s.a. Dupa ce membrii comisiei cunosc în linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificator, este necesar ca interviul sa se deruleze într-o atmosfera destinsa, favorabila exprimarii libere, fara reticente, de catre persoana intervievata. In cursul interviului membrii comisiei adreseaza întrebari de natura sa ofere indicii asupra potentialului persoanei si comportamentului sau. Urmeaza faza a treia, în care se analizeaza informatiile dobândite în vederea formularii evaluarii. Specific acestei metode este ca se

desfasoara sub forma de "reflectii tacute", fiecare component exprimandu-si în scris constatarile si judecatile de valoare. în continuare are loc dezbaterea evaluarilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei si elaborarea, în urma discutiilor, a evaluarii comisiei. In functie de evaluarea efectuata de grup se propune si alternativa decizionala considerata cea mai indicata privind persoana evaluata. Avantajele folosirii acestei metode constau în rigurozitate, eliminarea în mare masura a subiectivismului si caracterul sau multilateral.

Metoda testelor de autoevaluare consta într-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a caror solutionare ofera persoanelor în cauza indicii importante asupra potentialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compara rezultatele completarii testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadreaza punctajul realizat în grila de evaluare pusa la dispozitie o data cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare a personalului nu reprezinta o metoda, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorica de realizare. In esenta, acest sistem consta în evaluarea persoanei în cauza timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii în grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri, prezentari orale asupra anumitor probleme de management în întreprindere etc. In perioada în care persoana în cauza da aceste probe, singura sau împreuna cu alte persoane în aceeasi situatie, este observata de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigura unitatea conceptiei de evaluare si a implementarii ei. în final, pe baza rapoartelor întocmite de acestia în urma dezbaterilor, se stabileste evaluarea finala însotita de o recomandare privind decizia pentru a carei fundamentare a fost solicitata.

Efectuarea unei evaluari riguroase implica pe lânga cunoasterea si folosirea de metode adecvate, si respectarea unor premise metodologice si organizatorice ce decurg atât din natura evaluarii, cât si din caracteristicile organizatiei.

Premisele unei evaluari riguroase sunt urmatoarele:

criteriile de evaluare ale personalului se diferentiaza în functie de natura posturilor detinute de respectivele persoane, de potentialul organizatiei si de obiectivele sale;

evaluarea trebuie sa fie unitara, în sensul ca pentru personalul de aceeasi specialitate sau care exercita posturi identice este necesar sa se aiba în vedere aceleasi criterii, utilizate în acelasi mod;

pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesara sa se efectueze pe perioade suficient de lungi, în care persoana respectiva trebuie confruntata cu principalele probleme specifice postului respectiv;

metodele si tehnicile utilizate trebuie sa aiba în vedere specificul fiecarui post, întrucât în evaluarea salariatilor practic nu exista decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordarii diferentiate;

evaluarea trebuie sa se bazeze numai pe informatii certe, verificabile, informatiile îndoielnice, nesigure se resping sau se au în vedere cu multa circumspectie;

rezultatul evaluarii se comunica de evaluatori persoanei în cauza, însotit de recomandarile necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrala a rezultatelor evaluarii.

Respectarea cerintelor de mai sus este de natura sa evite aparitia erorilor tipice de evaluare care impieteaza apreciabil asupra eficientei folosirii sale.

Erorile tipice de evaluare:

deosebiri sensibile de optici, temperament între cadrele care evalueaza, unii foarte critici, altii dimpotriva, astfel ca aceleasi evaluari reflecta calitati, aptitudini, eforturi diferite în mare masura;

evaluatorii simpatizeaza în masura diferita persoanele supuse evaluarii, ceea ce se reflecta în criteriile utilizate si în concluziile finale;

supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioada, ceea ce modifica realismul evaluarilor si încurajeaza oportunismul salariatilor evaluati, în sensul modificarii în bine a eforturilor si comportamentului în perioada care precede evaluarea;

dorinta de a spune sefilor ierarhici ceea ce doresc sa auda despre subordonatii evaluati, chiar daca evaluarea nu corespunde integral realitatii;

tendintele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discutii contradictorii, ceea ce se manifesta printr-o îmbunatatire generala, artificiala a rezultatelor evaluarii;

incompetenta evaluatorului, care nu cunoaste bine metodele de evaluare si nu are aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex;

manifestarea efectului "holo", ce semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate este atât de puternica, încât radiaza asupra celorlalte, denaturându-le ochii evaluatorilor, modificând nejustificat continutul evaluarii de ansamblu;

modificarea intentionata a continutului evaluarii în vederea favorizarii sau

9

defavorizarii deciziei ce va urma evaluarii.

Pasul urmator evaluarii îl reprezinta în mod evident promovarea personalului, care este modalitatea principala de valorificare a rezultatelor evaluarii. Prin promovare se întelege totalitatea proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizatiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase mai mari în cadrul aceluiasi post.

Posturile obtinute prin promovare încorporeaza, de regula, sarcini si competente, responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta în rolul sporit pe care-l joaca în ansamblul organizatiei si într-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa: studiile, vechimea în munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizatiile contemporane se manifesta trei tendinte principale:

Promovarea pe baza vârstei si a vechimii în munca. O atare tendinta
absolutizeaza rolul experientei, considerându-se ca trecerea anilor
determina în mod automat o amplificare a potentialului
salariatilor.Aceasta abordare este specifica organizatiilor din tarile cu
un nivel de dezvoltare mai scazut, în care tendintele conservatoriste

A

sunt foarte puternice. In general, în ultimii ani se constata o diminuare a numarului de organizatii care acorda prioritate absoluta vârstei si vechimii, datorita caracterului sau nestimulator, tensiunilor pe care le

A

genereaza direct sau indirect, în special în rândul tineretului. însesi companiile japoneze, cunoscute pentru traditionalismul lor, îsi modifica în ritm alert optica asupra promovarii personalului.

Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspândire.Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea aparitiei de situatii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal,în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive asupra realizarii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovarii pe baza de rezultate, ca de altfel si al promovarii pe baza vechimii, este ca favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia fiecare persoana din cadrul organizatiei tinde sa se ridice pe scara ierarhica pâna la nivelul sau de incompetenta. Cu alte cuvinte, un component al întreprinderii va fi promovat în conditiile îndeplinirii corespunzatoare a sarcinilor curente, pâna când ajunge pe un post ale carui cerinte sunt superioare potentialului sau.

Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta în managementul personalului din firmele moderne. Dupa cum sugereaza si titulatura sa, promovarea de acest tip are în vedere calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile personalului, abordate în evolutia lui, în perspectiva.Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinând cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea la efort, de pregatirea de baza, de capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potentialul actual sau latent, de natura sa corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel

tânar.

în societatile comerciale si regiile din România se manifesta cu prioritate primele doua tendinte. Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflecta negativ asupra functionalitatii si performantelor organizatiilor.

1.3. Aspecte teoretico-metodologice privind diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definita ca acea metoda folosita în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, ai carei continut principal consta în identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata în recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Din definitia de mai sus rezulta ca diagnosticarea prezinta trei caracteristici principale:

Esenta aplicarii ei consta în analiza cauza-efect atât în depistarea si examinarea punctelor forte si slabe, cât si la formularea recomandarilor. Calitatea diagnosticului depinde de masura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelarea recomandarilor cu cauzele respective.

Metoda diagnosticarii are un caracter participativ. Pentru reusita unui diagnostic corect si cuprinzator este necesara implicarea mai multor salariati de specialitati diferite, corespunzator naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie sa lipseasca managerii si executantii nemijlocit implicati în desfasurarea respectivelor activitati.

Finalizarea sa în recomandari, adica se adopta deciziile cu caracter corectiv privind disfunctionalitatile si, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandarile sunt transmise factorilor de management prestabiliti, în vederea valorificarii lor ulterioare pe plan decizional si operational.

In functie de sfera de cuprindere, diagnosticele se divid în:

diagnostice generale -au drept obiect ansamblul activitatilor organizatiei. Ele se efectueaza cel mai adesea înaintea elaborarii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, când organizatia este confruntata cu probleme deosebit de dificile sau atunci când în fruntea sa a fost numit un nou director;

diagnostice specializate - se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei.Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuala au ca obiect activitatile de fabricatie, aprovizionare tehnico-materiala, vânzari, asimilari ale unor produse etc.

în functie de componente si derularea în timp, diagnosticele se mai clasifica în:

diagnostice monofazice, directe - se rezuma la o singura faza în cadrul careia se examineaza o singura activitate, subactivitate sau problema;

diagnosticele plurifazice sau în cascada - investigheaza succesiv cel putin doua activitati, tinând cont de relatiile cauza-efect dintre acestea.

Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii trebuie parcurse mai multe etape, dupa cum urmeaza:

stabilirea domeniului de investigat - care este rezultatul deciziei
adoptate de regula de managementul de nivel superior al
organizatiei. Delimitarea corecta a domeniului este deosebit de
importanta, întrucât are influente directe asupra calitatii
diagnosticului, în special în functie de gradul de acoperire a întregii
problematici necesare.

Principalele pericole care trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii - ceea ce are ca urmare irosirea de reurse umane, financiare si de timp sau subdimensionarea lui -situatie în care diagnosticul nu este concludent datorita neincluderii în sfera investigatiei a unor aspecte si variabile cu influente majore asupra eficientei rezultate.

Tot în aceasta faza se stabileste echipa de diagnosticare, în strânsa corelare cu amploarea si natura problematicii abordate.

documentarea preliminara - în cadrul careia se culege ansamblul
de informatii cu caracter economic, tehnic, uman, managerial etc.
privitoare la domeniul investigat.

Obiectul specific al acestei etape consta în reunirea fondului principal de informatii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. In prealabil, însa, se întocmeste o lista cu simptomele semnificative - pozitive si negative - privind domeniul respectiv.

stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care
le genereaza. Identificare deficientelor activitatilor investigate, cu
accent asupra relevarii cauzelor care le genereaza si a efectelor
acestora asupra muncii de management si de executie.

stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care
le genereaza - este rezultatul partii a doua a analizei, care se
desfasoara similar cu cea din faza anterioara.

formularea recomandarilor - axate asupra eliminarii cauzelor ce
determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele torte se realizeaza de catre memorii ecnipei ae diagnosticare.

Calitatea recomandarilor si, implicit, a diagnosticului, depinde decisiv de masura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe si punctele forte.

Avantajele folosirii sistematice a metodei diagnosticarii sunt:

asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale firmei;

preîntâmpina aparitia unor disfunctionalitati majore datorita identificarii cauzelor ce le genereaza într-o faza incipienta;

amplifica rapid potentialul organizatiei prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigura baza informationala absolut necesara adoptarii unor decizii strategice si tactice curente si eficace.

Limitele metodei, daca le putem numi asa, rezida în efortul apreciabil pe care-l implica utilizarea sa.

Metoda diagnosticarii este necesar sa se foloseasca în toate organizatiile.

Este una din metodele a carei utilizare corecta conditioneaza functionarea normala a oricarei firme. Se recomanda ca diagnosticarea sa se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activitatilor sale (diagnosticare generala) cel putin o data pe an, cât si pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare partiala).

In conditiile tranzitiei la economia de piata cele mai utile se dovedesc diagnosticarile de ansamblu ale firmei, precum si cele privind vânzarile, situatia financiara, aprovizionarea tehnico-materiala, calitatea productiei, productivitatea muncii si salarizarea personalului.