IMPORTANTA  EVALUARII PERSONALULUI 

          Evaluarea personalului este parte integranta si esentiala a functiei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizatie, in mod constient sau inconstient, evalueaza si face aprecieri referitoare la performanta angajatilor in realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricarui manager. Sistemul de evaluare aperformantei intr-o organizatie poate varia de la un proc 242c26c es intern nereglementat la un management reglementat.

          Unii manageri detesta procesul de evaluare reglementata care ii solicita sa faca aprecieri la adresa angajatilor iar apoi sa confrunte aceste aprecieri cu angajatii. Acestora le lipseste increderea in valabilitatea aprecierii lor si nu sunt capabili sa faca  evaluarea performantei angajatilor in mod logic.

          Totusi, in ciuda acestui fapt, este datoria managerilor sa evalueze angajatii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la imbunatatirea performantei daca nu este comunicata angajatului.

          Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei performante bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in sistemul de evaluare apersonalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si motivare a angajatilor.      
 

         METODE DE EVALUARE A PERFORMANTEI 

          Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia.

          Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale :

• Evaluarea sarcinilor ;
• Aprecierea aptitudinilor (competentelor) ;
• Managementul prin obiective (MPO);

Evaluarea sarcinilor : acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Se cere oscurta pregatire pentru conducatori inainte de utilizarea sistemului.

          Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din :

• un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei ;
• un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate ;
• un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;

          Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:

1. Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si pregatirea sa.
2. Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.
3. Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform cerintelor locului de munca.
4. Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza sarcinile la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie.

          Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii.

          Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea :

1. Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.
2. Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari colective.
3. Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu acesta.

Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei. 

Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa.

          Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din :

• un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;
• un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;
• un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;
• descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;
• un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;

        Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa contina elementele esentiale ale profesiei.

          Diferenta intre evaluarea aptitudinilor comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea ca este evaluata o larga gama de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate si libertate de actiune.

          Procedura recomandata pentru evaluarea aptitudinilor este, in principiu, la fel cu procedura de evaluare a sarcinilor. 

Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef + subordonat ).

          Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor).

          Obiectivele si indicatori sunt stabiliti in acord cu subordonatul, cu un an inainte de evaluare. Este necesara o instruire a managerilor in procesul de previziune, in stabilirea obiectivelor, in evaluare si in tehnica interviului.

          Sistemele pe care se bazeaza constau din :

• un manual;
• dosarul personal;
• sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;
• descrierea postului si structura organizatorica;
• sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;
• sistemul de planificare a fortei de munca;
• sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.

O parte a formularului MPO este prezentata in tabelul urmator: 

Comentarii : 

Formular verso: 

          Formularul evaluarii obiectivelor reclama mai mult timp din partea managerului si a subordonatului si fiind cel mai cuprinzator sistem de evaluare, este nevoie de mai multa instruire a managerilor care il vor utiliza.

           

          ALEGEREA FORMEI ADECVATE DE EVALUARE 

          Atunci cand se face alegerea intre cele trei tipuri de evaluari este important sa se aleaga gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitatii si diversitatii postului si sistemului de sprijin disponibil in cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si semnificativ de evaluare a performantei este necesar sa se desfasoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitatile ei de a mentine in functie un asemenea sistem. Sistemul de evaluare a performantei trebuie sa fie adaptat la intreaga firma. Prin urmare el trebuie sa tina cont de :

• marimea si diversitatea activitatilor firmei incluzand numarul angajatilor ;
• varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;
• daca firma are o organizare centralizata sau puternic descentralizata .

Daca sistemul de evaluare este prea complex si dificil de mentinut, atunci

exista toate sansele ca el sa esueze.

De exemplu, intr-o firma cu structura relativ plata, cu multi angajati si putini manageri va fi necesar sa se implementeze toate cele trei tipuri de evaluari intr-un sistem de evaluare a performantei.

          O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica :

• asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate ;
• asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de partile in cauza ;
• sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului ;
• asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea adecvata;
• corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.

Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara date amanuntite si valabile , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati. 
 
 
 
 
 

               SISTEM COMPLEX DE EVALUARE A

                PERSONALULUI DE MANAGEMENT   

                Componentele sistemului de evaluare complexa a

                personalului de management  

          Sistemul de evaluare complexa cuprinde urmatoarele blocuri :

• evaluarea muncii (complexitate, calitate, rezultate) ;
• aprecierea activitatii salariatului, a cunostintelor lui, a realizarilor, a capacitatilor, perspectivelor si altele ;
• aprecierea trasaturilor psihologice ale persoanei ;
• aprecierea calitatii profesionale;

Din varietatea de criterii care conduc la atestarea unui manager se disting urmatoarele:

• prezenta unui volum necesar de cunostinte ce permite orientarea libera in sfera profesionala a activitatii;
• mobilitate mare;
• capacitatea de a lua decizii rapid si in conditii de risc;

Foarte importante sunt si priceperea de a organiza si motiva colectivul, de a mentine spiritul colaborarii creatoare, o stare de sanatate care sa-i permita sa faca fata si solicitarilor mari ale activitatii, imbinarea intereselor personale ale salariatului cu interesele colective ale intreprinderii,apordarea creatoare a muncii si altele.

          La evaluare se apreciaza atat calitatile personale si profesionale, cat si rezultatele muncii. De rezultatele muncii sunt strans legate calitatile profesionale, aptitudinile, posibilitatile, motivele si atitudinea fata de munca.

          Cerintele formulate in vederea aprecierii performantei managerilor sunt urmatoarele :

• autenticitate - evaluarea trebuie sa se faca pe baza datelor relevante si reale existente;
• accesibilitate - rezultatul evaluarii trebuie sa fie accesibil atat angajatului care este apreciat, cat si persoanelor interesate, fara restrictii ;
• simplitate - metodologia de obtinere a rezultatelor evaluarii trebuie sa se bazeze pe informatii minim necesare, iar desfasurarea aprecierii trebuie sa se faca pe baza mijloacelor moderne de prelucrare a informatiilor ;
• continuitate - eficienta evaluarii depinde de efectuarea ei regulata ;
• flexibilitate - metodologia de evaluare trebuie sa permita modificarea separata a unor parti ale bazei de obtinere a evaluarii fara modificarea conceptelor de principiu, deoarece aceasta este o conditie logica, legata de dinamismul activitatii ;
• conexiunea inversa - rezultatul evaluarii in conformitate cu scopul propus trebuie sa influenteze activitatea managerilor si sa se reflecte in pregatirea si luarea unei decizii rationale care influenteaza activitatea intreprinderii ;
• caracterul analitic - metodologia de evaluare trebue sa permita cor4larea rezultatelor evaluarii cu paremetrii ei principali, pentru efectuarea analizei atat a activitatii cat si a desfasurarii activitatii prin actiunea deciziilor de management asupra acesteia ;

                  Evaluarea rezultatului

          Evaluarea rezultatelor muncii se reflecta in indicatorii tehnico-economici de baza, la nivelul unitatii, subunitatii, compartimentului. Este indicat sa se aprecieze performanta dupa complexitatea si calitatea functiilor de indeplinit.

          Spre exemplu indicatorii tehnico-economici pentru directorii de mine si cariere sunt urmatorii :

• indeplinirea programului productiei fizice de extractie ;
• indeplinirea programului de crestere a calitatii productiei( reducerea cenusei si a pierderilor) ;
• indeplinirea programului de crestere a productivitatii muncii ;
• indeplinirea programului costurilor de productie ;
• indeplinirea programului de livrari.

          INTERVIUL CA METODA DE EVALUARE A PERSONALULUI

          O alta metoda stiintifica de evaluare are caracterul unei discutii constructive a managerului cu subordonatul, pentru atingerea celei mai bune concordante intre interesele firmei si interesele personale ale angajatului. Aceasta forma de evaluare este interviul sefului cu colaboratorului. Seful are cate o discutie cu fiecare salariat direct subordonat. Se fixeaza problemele cheie ale interviului, se intocmeste un document corespunzator care se pastreaza la serviciul personal.

          Scopul interviului este obtinerea de informatii pentru elaborarea strategiei de personal. In paralel se atinge un alt scop - starea de multumire a salariatului ce ofera posibilitatea schimbarilor in ceea ce priveste promovarea personalului. Unul di obiectivele evaluarii este motivatia muncii. Evaluarea trebuie sa fie constructiva, interviul pentru evalure trebuie sa satisfaca nevoia pentru recunoastere a meritelor, ceea ce naste speranta asupra viitorului si produce dorinta de a munci cu elan. Intalnirea trebuie sa fie confidentiala, iar durata ei sa nu fie mai mare de doua ore. Ambianta trebuie sa creeze o atmosfera de incredere, calm si atitudine de bunavointa.

          Este necesar ca obiectivele interviului sa se formuleze (atat ale managerului cat si cele ale celui evaluat), sa se dezbata in comun si sa fie expusa in forma scrisa. Daca nu exista unitate in opinii , atunci succesul interviului este pus sub semnul intrebarii. Este necesar sa se mediteze dinainte si sa se precizeze clar acele parti din activitatea salariatului ce trebuie evaluate.                                                                    Interviul trebuie vazut ca un instrument de management.

          In convorbire se disting urmatoarele momente :

1. crearea unei atmosfere favorabile discutiei ;
2. conexiunea inversa ;
3. motivatia subordonatului.

          La crearea unei atmosfere favorabile se va tine seama de principiile parteneriatului .Elementele cele mai importante ale parteneriatului sunt :increderea,siguranta, logica si simplitatea, reciprocitate si spirit pasnic.

          Discutiile se pot desfasura potrivit metodelor « invingator-invins »

si « invingator-invingator ».

          Discutiile prin metoda « invingator-invins » si mitivatia reusita si motivatia reusita a subordonatilor se exclud reciproc, deoarece partenerul care are puterea minima (invinsul) sufera o infrangere, iar celalalt castiga . Rezultatul unei astfel de discutii este dezamagirea, sentimentul neintelegerii. De aceasta sufera atmosfera de lucru si productivitatea.

          Metoda de discutie « invingator-invingator » admite participarea subordonatului in procesul de luare de decizii. In aceasta situatie seful nu-si foloseste autoritatea , respecta cerintele interlocutorului, urmareste sa nu apara jocul de-a invingatorul si invinsul si gaseste o solutie de comun acord.

          Metoda « invingator-invingator » are cateva faze :

• de a depista si preciza impreuna o problema;
• de a lua o decizie numai atunci cand s-a lamurit tot ceea ce era neclar ;
• se apreciaza indeplinirea deciziilor impreuna cu subordonatul ;
• gasirea de solutii alternative, adica ambele parti pot propune solutii intr-o atmosfera de creatie, fara impunerea observatiilor critice ;
• oferind evaluarea deciziilor alternative se cauta impreuna cu subordonatul anumite obstacole.

          Elementele verbale ale discutiei permit exprimarea clara a gandirii, atrag atentia interlocutorului si provoaca increderea sa . Elementele nonverbale ale discutiei pot intari ceea ce se spune, ofera interpretare, evita neintelegerile. La elementele verbale se refera articularea, modularea glasului, un ritm coerent al vorbirii, pauze intentionate, alegerea cuvintelor. Elementele nonverbale : schimb de priviri, mimica, gesticularea, miscarea corpului, tinuta.

          Conexiunea inversa - la audierea subordonatului trebuie sa existe concentrare asupra a ceea ce spune acesta, ca el sa fie inteles. Prin conexiunea inversa se elimina neintelegerile, neincrederea si conflictele. Conexiunea inversa se poate folosi ca instrument de management. Regulile conexiunii inverse :

• de a crea la subordonati starea de pregatire la conexiunea inversa ;
• de a admite alte pareri, care difera de cele proprii ;
• de a se pastra calmul la primirea unei replici neplacute ;
• de a nu elimina nici un fel de discutie, numai posibile intrebari pentru lamurirea unei chestiuni ;
• de a va aminti ca conduita d-voastra de azi pregateste conexiunea inversa de maine .

        Nu intotdeauna, insa, procesul de comunicare se desfasoara curgator si ireprosabil. In procesul de comunicare apar unele piedici cum sunt : informarea unilaterala, slaba in continut, piedici tehnice, obiective, relatii imorale . Este important sa se descopere cauza piedicii si sa se ia masuri contra ei.

          Motivatia subordonatului - observand subordonatii se pot determina modalitati pentru motivatia lor . Astfel intotdeaun trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte cum sunt : nevoile psihologice, securitate, contact si incredere, recunoastere sociala si prestigiu, autoexprimare, independenta, responsabilitate. Cu cat atitudinea fata de subordonati este mai atenta, cu atat mai repede se gasesc caile pentru motivatia lui privint conduita in grup, manifestari, exprimarea sentimentelor.

          Pentru a conduce intr-o anumita directie interviul, asta inseamna :

• a programa interviul, a nu-l desfasura fara a fi pregatit ;
• a convinge in timpul conversatiei, nu a impune ;
• a verifica scopurile interviului pentru a nu se ramane fara rezultat.

Interviul difera de alte forme de comunicare prin aceea ca explicarea relatiilor are loc in cuvinte, la confruntarea directa cu interlocutorul.

          Etapele interviului pot fi : pregatirea interviului ; contactul ; tema ; cadrul ; decizia ; incheierea.

          Obiectivele discutiei : informare completa privind starea interlocutorului, atmosfera pozitiva si incredere, lamurirea punctului de vedere, atingerea scopului convorbirilor, rezultatul acceptabil pentru ambii interlocutori.

          Fiecare din noi tinde spre recunoastere, admiratie, elogiu . Recunoasterea se poate exprima prin cuvinte sau atentia manifestata de altii. Recunoasterea aduce autoapreciere si motiveaza.

          Exista o serie de modalitati de manifestare a admiratiei in fata subordonatilor. Un simplu multumesc are o importanta deosebita. Toate aceste actiuni pot constitui forme de manifestare a admiratiei fata de subordonat :

• apreciati munca, nu persoana ;
• aduceti laude la indeplinirea sarcinilor;
• nu laudati fara analiza ;
• lasati subordonatul sa spuna ce are de spus, tineti seama de nevoia lui de autoexprimare.

Cel mai important obiectiv al interviului in vederea evaluarii este cresterea productivitatii muncii la locul de munca si planul de dezvoltare in viitor.

          Spre deosebire de interviul in vederea evaluarii , orice critica constituie un atentat la mandrie. Ea provoaca riposta, contraofensiva interlocutorului. Lista regulilor de conducere a unei discutii critice :

• criticati imediat dupa ce se face greseala, dar nu mai inainte de a se produce primul moment de nemultumire ;
• nu criticati in lipsa persoanelor terte ;
• in discutie plecati de la esenta problemei, descrieti situatia, fara a da calificativ;
• sustineti-va critica cu argumente ;
• demonstrati rezultatele pozitive ale criticii ;
• hotarati impreuna obiectivele interviului.

Rezultatul metodei interviului este rezolvarea problemei de conducere operativa si de organizare a muncii la locul concret de munca.  
 
 
 

          TESTAREA IN SISTEMUL DE EVALUARE A PERSONALULUI 

          Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.

          In strainatate testele se aplica pe scara larga. In S.U.A. aceasta metoda este de baza la selectia personalului. Pentru aceasta functioneaza centre de evaluare si compartimente de testare. Avantajele metodei : precizia criteriilor, posibilitatea de a tine seama de o serie de factori, indicatori exacti de apreciere. Dezavantaje : volumul mare de munca in vederea crearii testelor. Aceasta complica posibilitatea aplicarii pe scara larga a testarii. Pe langa aceasta, lucratorul , obisnuit cu testele trece cu succes examenul, comparativ cu un specialist mai capabil, care nu este obisnuit cu acestea.

          O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare :

         Testul profesional contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului.

         Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor personale si recomandari  privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.

          Testul caracteristicilor negative indica  incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important la selectia in vederea muncii de manager.

          Testul strategiilor de comportament contine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare.

          Testul de autoapreciere permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.

          Testul relatiilor interumane evalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.

          Testul caracteristicilor psihofiziologice indica caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reusita activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se foloseasca la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite.  

                 TESTUL PROFESIONAL

          Parametrii testului se pot imparti in patru grupe :

• spirit de initiativa - impulsul interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau de a prezenta initiativa proprie ;
• previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii ;
• exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a obligatiilor profesionale ;
• scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie detaliilor .

         Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza :

1.Calitati impulso-volitive :

• caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ;
• stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile reciproce cu oamenii ;
• caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert .

           2. Calitati morale :

• stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale ;
• constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine ;
• sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ;
• modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale ;
• insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele personale cu viata sociala

        3.Calitati ce determina motive de comportament :

• Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate ;
• Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse.

     4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare :

• Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ;
• Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii ;

       5. Tendinta personalitatii :

• Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ;
• Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale obisnuite ;

        6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este multumit de profesia aleasa de el.

        7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii.

        8. Prezenta simptomelor de oboseala :

extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos. 
 

         O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.

                    BIBLIOGRAFIE : 

« Managementul resurselor » de Aurelian Simionescu, Petru Hodor, Florian Bose,

                                Sabina Irimie, Maricel Palamariu

                         Editura Agir, Bucuresti 1999 

Colectia « Revista de management » Editura IRONA, Bucuresti 1992 

« Management » C. Russu, Editura Expert, Bucuresti 1996