INTEGRAREA SI PREGATIREA PROFESIONALA

INTEGRAREA SI PREGATIREA PROFESIONALA

1.1 Importanta integrarii profesionale.

In cadrul resurselor umane, integrarea profesionala se ocupa cu asigurarea asimilarii unei persoane in mediul profesional pentru adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.

Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Odata incheiat procesul de recrutare si selectie si luata decizia finala de angajare a candidatului ales, la data cuvenita, noul venit va fi introdus in cadrul organizatiei. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii intreprinderii, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca a personalului si asupra satisfactiei acestuia.

Scopul integrarii profesionale

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si de durata asupra noului angajat si performanta sa la locul de munca este influentata pozitiv.

Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul loc de munca, a angajatului, pe de alta parte.

Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric si pedagogic. De aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii sunt diferiti din punct de vedere al personalitatii, al comportamentului si aspiratiilor.

Componentele unui sistem eficient de integrare profesionala sunt:

pregatirea noilor angajati;

stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;

precizarea responsabilitatilor pentru integrare;

cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii unei organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.

Integrarea profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea lor cu noile conditii de munca. Pentru a putea incepe in bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie sa li se dea noilor angajati toate informatiile de care au nevoie in acest scop.

Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noii angajati sa-si indeplineasca sarcinile care le revin, inlaturand astfel incordarea si neincrederea.

Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt scop al integrarii profesionale. Avand in vedere faptul ca nu intotdeauna cerintele grupului coincid cu ceea ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi orientati numai de catre grup. In acest fel poate fi evitata aparitia unor conflicte.

Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de a indeplini activitatile postului.

1.3 Reguli privind facilitarea integrarii profesionale

Daca se respecta anumite principii in raporturile noului angajat cu ceilalti, integrarea profesionala se poate realiza mai usor. Un comportament adecvat are importanta si in cazul in care munca depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc de munca.

Practica managerului resurselor umane demonstreaza ca reusita integrarii in activitatea economico-sociala a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde in mare masura de procedurile pe care le foloseste unitatea respectiva, pentru primirea acestuia.

Primirea consta in familiarizarea candidatului selectat cu organizatia si activitatile ce ii vor fi incredintate, cu noii sai colegi, cu noul sef si in insusirea integrarii sale culturale. Calitatea primirii este la fel de importanta pentru noul venit ca si pentru serviciul pe care il primeste avand i incidenta directa asupra atitudinii cu privire la munca si colegi. In acest sens primirea salariatului trebuie sa se faca in doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: la nivel de firma si la nivel de compartiment de munca.

Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de resurse umane. Sefului ii revine sarcina informarii salariatului cu privire la conditiile de munca, natura sarcinilor, prezentarea noilor colegi si urmarirea procesului de integrare. Departamentul de resurse umane initiaza si coordoneaza programul de integrare si eventual va pregati managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati.

Integrarea profesionala se poate realiza in mod practic prin mai multe metode printre care:

vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;

oferirea de informatii necesare, pe care le ofera intreprinderea, necesare bunei indepliniri a sarcinilor. Un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;

oferirea unei "mape de intampinare" care sa includa: structura organizatorica a intreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale, culturale) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, desemnarea unui mentor, coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului din care face parte si implicit a intregii intreprinderi.

Cunoasterea noilor angajati cere timp, iar integrarea lor va depinde de mai multi factori care au in vedere motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Integrarea managerilor se face diferit de cea a unui executant. Astfel, noilor manageri trebuie sa li se acorde o perioada de adaptare. In aceasta perioada mai mare de timp, ei sunt indrumati de un membru al echipei de manageri.

Contactul cu noul sef se face in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul personal sau la conducerea intreprinderii.

Intr-o organizatie toate functiile isi au rolul si importanta lor. In cazul unor angajati cu functii superioare, contactul cu noul sef se poate realiza inainte de incadrare.

Seful direct ca organizator al activitatii profesionale, are datoria ca imediat dupa realizarea contactului, sa faca instruirea generala a colaboratorilor. Inainte de sosirea noului angajat, va avea grija sa-i anunte pe ceilalti membri ai grupului ca urmeaza sa li se alature un nou coleg si le va prezenta unele informatii despre acesta. O astfel de initiativa ii incurajeaza pe membrii echipei sa nu-l trateze ca pe un strain pe noul venit.

Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa, pentru ca in prima zi de munca a noului angajat sa fie impreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta in asemenea situatii va cauta sa fie colegiala, relaxanta, de relatii profesionale si se va abtine sa critice sau sa faca aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

1.4 Costurile integrarii profesionale

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea firmei care determina cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport de eficienta noului lucrator.

In costuri ocazionate de selectia si incadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:

Salariile si celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., somaj etc. Pentru

personalul operational ocupat cu respectivele activitati: sefii ierarhici, interviuri, probe profesionale, viitori colegi ai salariatului, discutiile, indrumarile date in situatia recrutarii salariatului prin cooptarea acestuia;

personalul din compartimentele de resurse umane antrenate in activitatile de selectie si incadrare, respectiv specialistii in sectia propriu-zisa (psihologi, sefi de servicii, psiho-tehnicieni etc.) salariatii de la serviciile administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;

Alte cheltuieli pentru: anunturile privind oferta de incadrare, onorariile cabinetelor de specializare in recrutarea fortei de munca, transportul candidatilor, materialele de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare, incadrarea unui lucrator se obtine in realitate doar prima parte a costurilor de intrare intr-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privesc cheltuielile pentru integrarea lucratorului ce apar in cele trei faze astfel:

faza de informare;

faza de insusire a meseriei;

faza de contributie personala in cadrul societatii.

Faza de informare (A) este faza in care noul lucrator se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care il ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu persoanele colaboratoare pe linia activitatii profesionale. Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zile pana la una sau mai multe luni in raport cu specificul activitatilor. Faza de informare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatii lucratorului.

Faza de insusire a meseriei (B) este faza in care noul lucrator incepe sa efectueze lucrarile specifice postului pentru care este angajat, fara insa a comite greseli mari. In aceasta faza, treptat, se inregistreaza o crestere a eficientei activitatii lucratorului.

Faza de contributie personala in cadrul societatii (C) este faza in care salariatul este stapan pe "meseria" sa, isi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la activitatea firmei pana cand ajunge la eficienta normala.

Costurile noneficientei, in mod normal, trebuie suportate de noua angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna, cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale.

Pentru a caracteriza proportiile dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat K_ns, astfel:

Costurile integrarii se refera in realitate la costurile nonefiientei in perioada de integrare, corespunzator celor trei faze prezentate anterior.

In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul angajat are marimi diferite: de exemplu pentru muncitori coeficientul este cuprins intre 2,5 - 8, in timp ce pentru cadrele ce ocupa posturile de functionari coeficientul poate fi intre 2 - 4.

Managerul resurselor umane trebuie sa urmareasca adoptarea unor politici de personal care sa conduca la scaderea marimii coeficientului costurilor.

Eficienta normala a activitatii unui salariat

Costurile noneficientei

noului salariat

Faza A  Faza B Faza C

Timpul zilei de lucru

Figura 1: Evolutia eficientei activitatii unui nou salariat in

perioada de integrare

Perioada de integrare dureaza mai mult decat simpla perioada de primire. Ea dureaza dupa caz, de la cateva luni pana la un an.

In intreprinderile care au o rotatie mai mare se constata ca plecarile noilor angajati sunt foarte numeroase in perioada de proba si se continua de-a lungul mai multor luni, cateodata pana la un an. De aceea, urmarea integrarii trebuie sa se intinda pe o perioada mai mare, inainte ca noul venit sa intre in sistemul de apreciere generala.

In scopul verificarii modului in care s-a incadrat noul salariat, specialistii compartimentului de resurse umane organizeaza in aceasta perioada, intalniri la perioade de 3 luni, 6 luni si dupa un an de la incadrarea acestuia. Intalnirile sunt mai importante la unitatile care practica perioada de proba sau incercare, in activitatea noului salariat incadrat. Astfel, se poate stabili in ce masura s-a integrat in problematica locului si intreprinderii si daca se definitiveaza sau nu incadrarea sa.

Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfarsit atunci cand acesta este capabil sa-si indeplineasca la capacitatea sa maxima, sarcinile postului pe care il ocupa. Aceasta este posibil in functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare, care poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii. Aceasta se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acestia, discutii in grup cu noii angajati si altele.

In afara de ajutarea noului angajat in realizarea cu bune rezultate a sarcinilor care ii revin, el va fi observat pe o perioada mai indelungata dupa angajare in scopul identificarii atitudinii, intereselor si aspiratiilor sale, capacitatea si ritmul in care progreseaza, reactiile la diferiti stimulenti si participarea sa la obiectivele firmei.

Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane.

1.5 Continutul si necesitatea pregatirii profesionale

In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor este o necesitate a perioadei actuale. In tarile est-europene, sistemul de formare profesionala a orientat catre proceduri si mentalitati, care daca sunt aplicate in conditiile noi ale economiei de piata, duc la non-performanta.

Actualmente, datorita schimbarilor rapide prin care trece Romania, formarea si perfectionarea profesionala, trebuie sa fie un proces organizat si continuu care sa tina cont atat de schimbarile cauzate de trecerea spre economia de piata cat si de cele care pot fi anticipate.

Componentele pregatirii profesionale sunt formarea si perfectionarea profesionala.

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, de-a lungul caruia, angajatii dobandesc cunostintele teoretice si practice desfasurarii activitati lor prezente. Pregatirea cuprinde totalitatea actiunilor de formare, in vederea exercitarii profesiei, in mod cat mai eficient.

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex si are ca obiectiv insusirea cunostintelor atat in prezent cat si in perspectiva.

Un program de pregatire profesionala, pentru a da rezultate bune, trebuie sa aiba la baza, o analiza atenta a necesitatilor organizatiei.

Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, iar prin perfectionare ce are in vedere imbunatatirea capacitatii existente.

Perfectionarea, poate fi considerata si ca un studiu al formarii profesionale, aceasta constand in acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza.

Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund. Deosebirile dintre ele constand in faptul ca prima contine: calificarea si insusirea unei noi profesii si cea de-a doua cuprinde: insusirea de catre salariatii deja calificati intr-un anumit domeniu, a unor noi cunostiinte.

Responsabilitatile in formarea si perfectionarea profesionala a angajatilor sunt incluse la toate nivelurile ierarhice.

Selectarea persoanelor care trebuie sa participe la programele de formare profesionala, se face cu deosebita atentie. Criteriile de selectie, trebuie sa acorde sanse egale pentru toti angajatii, tinandu-se cont de locul de munca, de cheltuieli pentru pregatire, de sursele de acoperire, de varsta participantilor si de motivatia acestora.

Pregatirea profesionala este inclusa in sistemele de promovare si apreciere a performantelor, in cadrul posturilor ocupate si / sau de a-i specializa pentru posturi de nivel superior.

Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri profitabile, unde un rol important, il are pregatirea profesionala a salariatilor. In acest scop, managerii creeaza un climat care sa stimuleze pregatirea profesionala continua, in concordanta cu obiectivele organizatiei, aloca fonduri, si urmaresc rezultatele obtinute.

Pregatirea profesionala, este o investitie in resursele umane ale organizatiei. Efectele acestei pregatiri sunt atat imediate, dar si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea lor la schimbarile sociale, tehnologice si structurale.

Obiectivele pregatirii profesionale se compun din:

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

imbunatatirea capacitatii de comunicare;

pregatirea unor schimbari.

Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza care consta in definirea corecta a obiectivelor si a programului de instruire. Pentru aceasta, trebuie sa se aiba in vedere faptul ca cei care se pregatesc, sunt diferiti ca varsta, studii si experienta.

De obicei, la stabilirea acestor cerinte, se incepe de la nivelul existent de pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor, la inceperea programului de perfectionare.

Organizatorul, trebuie sa porneasca de la identificarea nivelului de cunostinte si experienta practica, pe care le poseda fiecare participant. Astfel, poate stabili, succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe intreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, ca si pentru fiecare salariat in parte.

Tematica programului trebuie sa aiba grija sa nu fie emise informatiile strict necesare si sa nu cuprinda pe cele inutile.

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

precizarea obiectivelor pe intreaga organizatie, pe compartimente structurale si pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor, pentru a-si indeplini in mod eficient sarcinile;

stabilirea metodelor de pregatire a institutiilor la care va apela si inventarierea resurselor disponibile.

In practica, identificarea nevoilor de pregatire si formare profesionala se poate suprapune evaluarii performantei.

Diferentele dintre nivelul de performanta necesar si cel real, pot indica o nevoie de pregatire si formare profesionala a subalternilor, trebuie sa se ia in consideratie si modificarile din structura postului, care ar implica o pregatire suplimentara, chiar daca la momentul respectiv ocupantul postului are un nivel de performanta corespunzator. Disponibilitatea ca si capacitatea subalternilor de a ajuta la efectuarea schimbarilor poate fi mult influentata de masura in care au fost pregatiti pentru a face fata schimbarii.

De multe ori, pregatirea si formarea profesionala, este considerata ca o problema ce trebuie rezolvata de agentii externi. Insa, din exterior, numai unele chestiuni pot fi rezolvate si uneori nici acestea in modul cel mai adecvat. Formarea unor obiective clare poate ajuta la a verifica, daca o persoana a beneficiat de pe urma unui curs. Atunci cand pregatirea exterioara este corespunzatoare, managerul trebuie sa-l ajute pe subaltern in aplicarea invatamintelor relevante. Managerul mai trebuie sa aprecieze competenta propriului compartiment, care asigura pregatirea si formarea profesionala a cadrelor.

Pregatirea poate imbunatati moralul angajatilor, poate creea relatii interpersonale bune, poate insufla salariatilor simtul datoriei, loialitatii fata de organizatie si genereaza avantaje diverse. Climatul organizational al unei firme care se angajeaza in pregatiri regulate difera, in sens pozitiv, de cel dintr-o firma care nu face acest lucru. Chiar si numai acest avantaj, justificand costurile pregatirilor.

Performantele imbunatatirii ar trebui sa rezulte din toate activitatile de pregatire.

1.6 Procesul de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala a personalului dintr-o unitate se face in scopul insusirii cunostintelor, formarea si dezvoltarea deprinderilor si aptitudinilor necesare pentru mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului.

1.7 Organizarea procesului de perfectionare

Organizarea procesului de perfectionare incepe prin determinarea nevoilor care consta in identificarea problemelor care fac obiectul perfectionarii si a oamenilor care trebuie instruiti.

Figura 2. Model de organizare pe etape a procesului de perfectionare

Profesionala

Factorii in functie de care se pot identifica nevoile de pregatire sunt:

performantele reduse ale subordonatilor;

lipsa initiativei;

decizii proaste sau incompetenta generala;

achizitionarea unui echipament nou sau introducerea unor metode de munca noi;

examinarea specificatiilor posturilor angajatilor, pentru identificarea punctelor forte si a celor slabe ale propriului departament.

Mai multe surse de identificare pot fi disponibile din planul de resurse umane (daca are unul) care trebuie sa includa previziuni pentru creearea si oferta diferitelor categorii de munca. Un astfel de plan va putea compara competentele actuale ale angajatilor cu cele care se asteapta ca va fi nevoie in viitor. Va sublinia diferentele, clasificand angajatii corespunzator calificarii lor, cunostiintele tehnice, experientei si abilitatilor speciale. Astfel de date trebuie sa fie complete, detaliate, tinute intr-o forma care sa faciliteze accesul si actualizarea regulata.

Pregatirea profesionala se organizeaza de obicei in mediul intern. Aceasta forma se organizeaza in orice perioada a anului, atunci cand apare necesitatea.

Pregatirea in afara unitatii, in mediul extern se organizeaza in localitate fara scoaterea din productie, sau in alte localitati, cu scoaterea din productie.

Identificarea nevoilor de perfectionare se face prin analizarea si stabilirea daca deficientele ce se doresc a fi eliminate sunt intr-adevar probleme de instruire.

Stabilirea prioritatilor de perfectionare se face in asa fel incat organizatia sa satisfaca urgent cele mai importante nevoi si sa cheltuiasca resursele financiare in modul cel mai eficient.

Identificarea personalului care trebuie perfectionat se face pentru fiecare problema prioritara, pe categorii de persoane, specialitati si functii, precum si pe compartimente.

In categoria personalului care necesita instruire se include din oficiu: personalul nou angajat; cei care isi schimba postul - reciclarea sau recalificarea; ca si cei care urmeaza sa fie promovati in categorii sau functii superioare.

Este indicat sa se proiecteze angajatilor o imagine pozitiva a functiei de pregatire. Nevoia pentru instruire in noile competente si perfectionarea continua a competentelor existente, ar trebui sa fie acceptate ca o trasatura normala a activitatii. Se poate da un bun exemplu participand la cursurile de pregatire (ca manager).

Definirea cunostiintelor (ceea ce angajatul trebuie sa fie capabil sa faca) si atitudinile (cum va percepe angajatul activitatea) sunt necesare pentru obtinerea de performante satisfacatoare.

Un program de perfectionare se defineste prin:

scopul si obiectivele pe care le urmareste;

participantii la actiunea de instruire;

continutul pe care il vehiculeaza;

metode si tehnici de realizare a instruirii;

rezultatele care se obtin ca urmare instruirii;

evaluarea rezultatelor pentru a se vedea daca s-au atins scopurile si obiectivele.

Scop / obiective

Program de perfectionare

Evaluare Participanti

Rezultate Continut

Desfasurare Metode si tehnici

Forma de organizare Mijloace

Figura nr. 3. Structura unui program de perfectionare

Scopul programului de instruire este rezultatul care se urmareste a fi obtinut de la participanti.

Obiectivele programului sunt faze intermediare pentru realizarea in mod gradat a scopului. Obiectivele se identifica pornind de la analiza nevoilor de perfectionare. Aceasta reiese din diferenta dintre situatia ceruta si cea existenta.

Participantii la program se identifica nominal, in functie de nevoile personale de perfectionare care urmeaza a fi satisfacute, tinandu-se seama de:

calificarea de baza;

nivelul de pregatire profesionala;

perspectivele de promovare.

Alegerea strategiei de instruire consta in stabilirea metodelor si tehnicilor de instruire. Pentru aceasta se evalueaza resursele materiale si umane disponibile si in functie de conditii se stabileste identificarea si organizarea continutului care incepe cu determinarea diferentei dintre ceea ce trebuie sa faca participantii "dupa" absolvirea programului si ceea ce pot sa faca acestia "inainte" de a fi instruiti .

La selectionarea programului de perfectionare se va tine cont de mai multe criterii ca:

Figura nr. 4. Model de identificare si organizarea continutului

instruirii

a)      Programul sa fie la nivel actual (mondial) de dezvoltare a tehnologiei, dar sa fie si in stransa legatura cu practica. De asemenea, se va lua in considerare disponibilitatea conditiilor de studiu, pregatirea de baza a participantilor, dar si nevoile si interesele lor de instruire;

b)     Alegerea metodelor si tehnicilor de instruire care poate fi individuala, in grup sau in formatii mari (clase, serii);

c)      Specificarea materialelor si tehnicilor de instruire necesare implementarii programului de instruire.

Stabilirea modului de desfasurare poate fi in functie de organizare si desfasurare de doua feluri: intensiv si extensiv.

Motivarea (motivatia) participantilor este foarte importanta in realizarea obiectivelor programului de instruire profesionala. Aceasta depinde de convingerea participantilor ca efortul depus pentru perfectionare este necesar atat pentru organizatie cat si pentru satisfacerea nevoilor si intereselor lor.

Valorificarea insusirii cunostintelor si deprinderilor poate fi: curenta, periodica si finala si are ca scop valorificarea insusirii cunostintelor participantilor pe parcursul instruirii.

Evaluarea activitatii de perfectionare este etapa finala a procesului de instruire, prin care se determina daca s-au realizat scopurile si obiectivele si cuprinde:

Evaluarea cunostiintelor, deprinderilor si aptitudinilor;

Evaluarea comportamentului;

Evaluarea rezultatelor instruirii;

Desfasurarea procesului de evaluare;

Tehnici de culegere a informatiilor (testele) care pot fi de cunostiinte, aptitudini si de masurare a performantei.

Planul de pregatire profesionala

Planul de pregatire trebuie sa cuprinda toate cerintele de pregatire si sa le raporteze la stocul de resurse umane al unitatii. Personalul instruit poate fi disponibil in alte departamente, astfel incat transferurile interdepartamentale, pot acoperi costul pregatirii. In elaborarea unui plan de pregatire apar dificultati in selectarea celor mai potrivite programe pentru indivizi particulari. Trebuie stabilita o ierarhie a pregatirii, prin care fiecare angajat se muta sistematic de la un curs la altul in cadrul dezvoltarii unitare personalului. Terminarea cu succes a unui curs, trebuie vazuta ca o treapta importanta de succes si ar trebui sa conduca la noi oportunitati in cariera.

Un plan de formare cuprinde urmatoarele etape:

analiza nevoilor de formare in concordanta cu obiectivele;

definirea axelor prioritare;

stabilirea unui caiet de notite;

organizarea si urmarirea formarii;

alegerea organismului care o asigura;

organizarea logistica;

valorificarea informatiilor;

evaluarea rezultatelor.

Organismele de formare trebuie sa retina atentia asupra continutului detaliat, valorii pedagogice, orarului, costului.

Decidentii, se concentreaza asupra a doua nivele ale formarii: a lor si a colaboratorilor lor.

1.9 Motivatia si formarea profesionala

Motivarea este una din formele de stimulare folosite de institutii pentru a stimula interesul angajatilor pentru pregatirea profesionala. Cu cat motivatia angajatilor este mai mare cu atat asimilarea cunostintelor creste in grad.

Motivatia este de doua feluri:

motivatia intriseca rezulta din interesul si angajarea persoanei pentru imbunatatirea cunostiintelor;

motivatia extrinseca rezulta din aplicarea unor recompense si penalizari exterioare, cum ar fi marirea sau micsorarea salariului.

Angajatii sunt interesati sa invete atunci cand rezultatele prezinta importanta pentru ei din punct de vedere material. O alta motivatie este si dorinta de a sti sau de a obtine in urma instruirii un anumit statut.

Alta forma de stimulare a pregatirii profesionale este recompensa. In afara de interesul pentru a invata, angajatii trebuie sa aiba si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Astfel, cunostiintele dobandite ii pot ajuta pe cei care au facut cursuri de pregatire, atat pentru atingerea unui scop, dar si pentru a putea evita anumite situatii nedorite.

Recompensarea acumularii de noi cunostiinte poate fi interioara sau exterioara. In cazul unui angajat care in urma instruirii primeste un certificat de atestare, aceasta este o recompensa externa, iar faptul ca in urma cursului, el devine un bun specialist, aceasta este o recompensa interna.

Modificarea comportamentului angajatilor este un alt obiectiv al formarii profesionale si se poate realiza prin mai multe elemente:

Motivarea pozitiva se produce atunci cand angajatul in cazul indeplinirii cu corectitudine sarcinile de serviciu primeste o prima, el primeste deci recompensa dorita;

Motivarea negativa apare atunci cand un angajat vine la timp la serviciu si isi indeplineste sarcinile pentru a evita observatiile. Deci comportarea lui este determinata de evitarea unei sanctiuni;

Pedeapsa se aplica in scopul de a evita repetarea unor actiuni sau atitudini nedorite, de catre o persoana;

Diminuarea cunostintelor de specialitate este o situatie creeata in cazul in care un salariat nemaiputand sa-si indeplineasca sarcinile, acesta apeleaza la colegi sau la sefii ierarhici. Daca nu primeste raspunsuri la ceea ce il intereseaza, va fi nevoit sa-si insuseasca cunostiintele strict necesare;

Strategiile de practica au scopul de a consolida si dezvolta in procesul muncii, cunostiintele, dexteritatile si deprinderile dobandite anterior. Practica se poate face in multe feluri. Ea poate fi activa sau pasiva, efectuata in mod fragmentat sau comasat.

Salariatii care sunt recrutati pentru a se perfectiona prin aceasta forma, indiferent cum se organizeaza practica, ei trebuie sa fie puternic motivati si sa fie constiinciosi in realizarea pregatirii.

1.10 Dezvoltarea profesionala a personalului

Dezvoltarea profesionala a personalului rezulta din experienta oamenilor si este intalnita la maturitate fiind oferita de simpla pregatire. Un sistem planificat de dezvoltare a experientelor pentru angajati poate ajuta la extinderea nivelului general al cunostintelor, al abilitatilor intr-o organizatie si cresterea potentialului si flexibilitatii sale.

Dezvoltarea profesionala a angajatilor este un proces cu fatete multiple si pe termen lung. Nu exista un mod deosebit unic de a dezvolta personalul si managerii. Succesul depinde de varietatea activitatilor potentiale, de factorii individuali si de politicile din cadrul organizatiei. Dezvoltarea angajatilor este adesea vazuta ca un mijloc de combatere a anumitor dificultati actuale ale economiei.

In cadrul organizatiilor economice, atat compartimentele de personal cat si managerii operativi au anumite responsabilitati pentru dezvoltarea angajatilor si a managerilor.

Dezvoltarea angajatului inseamna mai mult decat obtinerea indemanarii si calificarii specifice unei anumite profesii. Dezvoltarea personalului trebuie sa includa asemenea scopuri, cum sunt:

Schimbarea atitudinii privind implicarea angajatilor;

Sporirea abilitatilor de a comunica;

folosirea celor mai bune judecati in decizii inovative.

Cu privire la obiective, doua conditii sunt importante pentru succesul dezvoltarii angajatilor: managementul superior sa sprijine si sa inteleaga natura interrelatiilor dezvoltarii cu rezultatul muncii..

In ce priveste sprijinul managerului superior, acesta trebuie sa creada puternic in importanta si necesitatea dezvoltarii resurselor umane. Fara increderea in dezvoltare - in special in dezvoltarea managementului - procesul devine adesea numai o functie de stat major efectuata din exterior, prezentarea de cursuri, sesiuni stiintifice si seminarii. Managementul superior trebuie sa delege autoritatea luarii deciziilor la nivelele inferioare in scopul dezvoltarii tinerilor manageri. Daca managementului superior ii este teama sa transmita autoritate si control in managerii tineri, va rezulta un progres mic in dezvoltarea managementului.

Exista importante relatii intre dezvoltarea personalului si alte activitati de personal cum sunt: selectia, plasarea, compensarea, promovarea si activitatile de apreciere a performantelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o noua selectie. Daca o persoana selectata pentru o functie nu are capacitatea efortului de dezvoltare, va trebui sa fie schimbata. De asemenea, plasamentul impropriu al unei persoane in cadrul organizatiei poate fi rar rectificata prin dezvoltare. Asteptand un set de comportamente de la un angajat, dar recompensand aceasta persoana pentru alt act de comportamente nu conduce la dezvoltarea dorita a persoanei respective.

1.11 . Modelarea si monitorizarea manageriala

Exista in dezvoltarea managementului o maxima dupa care "managerii tind sa conduca asa cum ei au fost condusi", sau altfel spus ca "managerii invata dupa modelul comportamental al altor manageri".

Modelarea comportamentului inseamna copierea comportamentului altcuiva si poate fi folosita cu succes si in domeniul managementului. Modelarea este un mod natural pentru dezvoltarea managerilor, deoarece va apare in legatura cu planificarea, intentia si dorinta;

Monitorizarea este o relatie intre manager la punctul de mijloc al carierei sale si un tanar aflat la primul stadiu al carierei. O asemenea relatie ajuta persoana mai tanara in vederea dezvoltarii indemnurilor sale tehnice si a cunostiintelor profesionale.

Prin studii s-au infiintat patru stadii ale celor mai bune actiuni de invatare prin monitorizare astfel:

Initierea , care dureaza intre 6 - 12 luni. Tanarul apreciaza competenta managerului mai varstnic si recunoaste capacitatea de a fi o sursa de invatare, de sprijin si de orientare profesionala. Managerul mai in varsta intelege daca managerul mai tanar este cineva cu potential si poate fi indrumat;

Instruirea, dureaza de la 2 - 3 ani. Managerul mai varstnic asigura pregatirea pentru provocarile muncii, instruirea, viziunea, protectia si sprijin. Tanarul manager castiga autoincredere, atitudini noi, valori si sisteme de operare;

Separarea, este marcata de unele reveniri, anxietate si sentimentul pierderii. Tanarul manager capata experienta, independenta si autonomie, in timp ce managerul in varsta poate demonstra succesul in dezvoltarea talentului de management incat se pot separa;

Redefinirea, in care relatiile devin o prietenie. Managerul mai in varsta continua a fi suporter si este mandru de rezultatul managerului mai tanar, iar acesta raspunde cu recunostiinta in primii ani, dar nu este dependent.

Dezvoltarea carierei personalului

Cariera poate fi vazuta ca o succesiune de experiente separate, corelate intre ele, prin care orice persoana trece de-a lungul vietii. O cariera poate fi scurta sau lunga, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp. Cariera individuala include atat viata profesionala cat si viata familiala, dar si legaturile dintre acestea. Orice persoana isi dezvolta un concept propriu prin care isi autoevalueaza calitatile si valorile. Acest proces este dinamic si dureaza de-a lungul intregii vieti.

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunea intre aptitudinile existente, dorinta sa de realizare profesionala si experienta profesionala pe care o furnizeaza organizatia.

Salariatul va putea sa-si puna in valoare cunostiintele si sa-si dezvolte aptitudinile in masura in care organizatia il va ajuta.

Pentru a atrage si a mentine angajati performanti organizatiile pot adopta diferite strategii. O politica a resurselor umane in acest sens este sa incurajeze si sa asigure calificarea si specializarea in mai multe domenii. In acest fel angajatul este ajutat sa-si clarifice ce tinte are de atins in cariera sa si sa decida directiile preferentiale de dezvoltare.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, spre deosebire de unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit. Ca urmare a succesului sau insuccesului, fiecare etapa a carierei duce la un nivel superior de intelegere de sine. Astfel, se remodeleaza felul in care individul se vede pe sine cu potentialul si limitele sale. Fiecare experienta de viata modifica aspiratiile si dorintele individuale in ceea ce priveste cariera.

O criza a carierei poate produce un fenomen larg intalnit cum este somajul. Toate persoanele care au trecut prin aceasta experienta traumatizanta au suferit o dezamagire sau o cadere majora in cariera sa profesionala.

Organizatiile care sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, initiaza diferite activitati pentru a face posibila recalificarea si dezvoltarea personala a angajatilor.

In urma studiilor conceptului de cariera si dezvoltare, s-au formulat modele in care sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoana in cursul vietii sale. Prima faza cuprinsa intre varsta de 30 - 35 de ani este faza de exploatare, urmeaza faza de stabilizare intre 35 - 45 de ani si ultima faza in jurul varstei de 50 de ani in care se desprind trei traictorii distincte: crestere, mentinere si declin.

Exploatare Stabilizare

20 30 40 50

Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a lungul vietii

Schema prezinta cariera ca fiind o serie de aptitudini si talente, nevoi si motive, atitudini si valori ale individului care il ghideaza, constrang, stabilizeaza si integreaza cariera. Acestea sunt: competenta tehnico-functionala; competenta manageriala (analitica, interpersonala si emotionala); securitatea si stabilitatea; creativitatea,; autonomia si independenta.

Se considera ca nevoile de examinare a dinamicii carierei pentru ca individul impreuna cu organizatia din care face parte sa fie eficace, argumentand pentru un sistem de dezvoltare si de planificare a resurselor umane.

Pentru dezvoltarea carierei personale, trebuie sa ne intelegem pe noi si in acelasi timp sa intelegem lumea in care traim. Trebuie raspuns la intrebarile care includ atat lumea interioara, pe cea exterioara, cat si eul interior al fiecarui individ care trebuie sa-si gaseasca propria cale in viata.

Studiul acestor imagini duce la mai multe cai de dezvoltare a carierei, iar sarcina devine foarte complexa. Toti angajatii doresc satisfactie si performanta in munca prestata, iar pentru ca aceste doua aspiratii sa revina realitate, principala sarcina revine managementului.

Roluri determinante in dezvoltarea carierei

Chiar daca motivele sunt diferite, atat organizatiile cat si angajatii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei.

Rolul organizatiilor in dezvoltarea carierei cuprinde:

Stabilitatea si loialitatea angajatului este necesara din cauza cresterii complexitatii functiilor. Pentru aceasta angajatul trebuie sa fie cat mai bine educat si calificat, in caz contrar organizatia va avea dificultati in atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului;

Micsorarea impactului pe care il va produce socul viitorului. Dupa Alvin Toffler ar fi trei elemente cheie pentru micsorarea acestui impact: cum sa inveti, sa inveti sa alegi si sa inveti sa corelezi . Toate trei pot fi integrate intr-un program de dezvoltare a carierei;

Motivarea performantei. Banii reprezinta unul din motivele principale in alegerea si ocuparea unui anume post insa odata obtinut, motivele pentru realizarea si mentinerea performantei trebuie cautate in alta parte.

Rolul individului. Nevoile fiecarui angajat sunt similare cu cele ale organizatiei din care face parte. Diferenta dintre organizatie si individ este ca din punct de vedere teoretic, organizatia are o viata nelimitata, iar individul dispune de un timp limitat in care isi poate pune in valoare calitatile si a lua deciziile cu privire la dezvoltarea profesionala.

Din punct de vedere temporal, insa, angajatii au mai multe posibilitati in evolutia carierei profesionale.

Rolul managerilor. Pe langa planificarea si dezvoltarea carierei proprii, managerii au datoria de a-i ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si optima in evolutia profesionala .

Ca metode specifice pe care le poate utiliza managerul in acet scop sunt:

a) Includerea in planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performantelor angajatilor. Planificarea carierei, descrierea obligatiilor postului, evaluarea performantelor si aprecierea calitatii muncii trebuie s fie facute de manager in asa fel incat angajatul sa se simta inclus in marea familie care este organizatia;

b) Facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in scopul dezvoltarii carierei. Intregul personal are in general nevoie de cursuri in vederea dezvoltarii carierei individuale. Angajatii care simt ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin loiali si efectueaza in acelasi timp o munca de calitate.

Dezvoltarea carierei la nivel organizational

Dezvoltarea carierei trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor la nivel organizational. Orice organizatie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei.

Pentru a contribui la imbunatatirea selectiei personalului si la planificarea ulterioara a carierei este necesara crearea unor fise care trebuie sa contina, pentru fiecare post, cunostintele, experienta, pregatirea si alte conditii necesare pentru exercitarea atributiilor.

Folosirea carierei si a elementelor de evaluare a performantei ii ajuta pe angajati sa-si studieze si sa-si construiasca singuri profilul. Un element de baza pentru dezvoltarea planului de cariera a angajatului il constituie comparatia dintre profilul si descrierea portului.

Angajatul trebuie incurajat sa se autoorienteze si sa-si conduca singur planul de cariera in fiecare etapa de dezvoltare pentru imbunatatirea performantelor proprii.

Programele de dezvoltare a carierei trebuie sa ia in considerare legatura intre dezvoltarea carierei individului si performantele sale la locul de munca.