Introducere in managementul relatiilor umane din organizatie

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RELATIILOR  UMANE DIN ORGANIZATIE

Relatiile umane in cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele doua categorii extreme ale personalului acesteia: lucratorii si managerii

Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaza ori influenteaza comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale

Eficienta activitatii manageriale depinde de succesul avut in arta de a intelege oamenii cu trebuintele lor, in a indruma grupurile spre performante profesionale si in plan social, in a asigura climatul permisiv autorealizarii organizatiei si fiecarui individ al sau.

Resursele umane si probleme de personal in organizatie

Fiecare angajat agreeaza ideea ca pentru valoarea muncii depuse si a loialitatii fata de problemele organizatiei, aceasta trebuie sa-l intampine cu mai mult decat recompense economice.

Indeplinirea obiectivelor ce deriva din acestea evidentiaza rolul organizarii comportamentului indreptat spre o activitate dirijata in cadrul intreprinderii, rol cuantificat prin intermediul a patru ecuatii:

1. cunostinte x indemanare = abilitate

2. atitudine x situatie = motivatie

3. abilitate x motivatie = performanta potentialului uman

4. performanta potentialului uman x resurse = productivitatea organizationala

Omul are la dispozitie mai multe variante, situandu-se intr-una din urmatoarele ipostaze:

1. Initiator: vine cu propuneri de munca, pe care le defineste stabilind si procedurile de urmat;

2. Informator: exprima sentimente, opinii si prezinta fapte;

3. Clarificator: defineste termenii implicati in interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicand optiunile posibile;

4. Analizator: restabileste datele problemei prin punerea cap la cap a informatiilor posedate si ofera spre dezbatere concluzii care sa stea la baza deciziilor viitoare;

5. Experimentator: face o analiza critica a situatiei si testeaza o idee ca sa constate posibile efecte.

Partenerii sociali sunt opozabili in raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor si valorilor. Acesti Parteneri pot indeplini si rolul de blocare:

1. Agresor: ataca organizatia sau valorile sale prin glume cu inteles ascuns si discrediteaza persoanele din jur, negandu-le sau diminuandu-le statutul;

2. Blocator: zadarniceste actiunile colegilor, incarc 949h74j andu-le agendele de lucru si le opune propriile interese, intotdeauna contrare;

3.Dominator: afisaza superioritate in scopul manipularii si invingerii autoritatii celorlalti si isi exercita controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari lingusitori, lipsiti de scrupule;

4. Comediant: subliniaza, in mod ironic si prin manifestari ridicule, lipsurile implicarii anumitor indivizi si evidentiaza, intr-o maniera bolnavicioasa, performantele sistemului;

5. Comportament de evitare: se opune de cate ori este constrans sa actioneze in vreo directie si se eschiveaza prevenindu-si colegii de aspectele controversate pe care le poate genera actiunea respectiva.

Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt: gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

MANAGERUL DE RESURSE UMANE

Este varful departamentului de resurse umane si are responsabilitatea de  dezvoltare si introducere a deciziilor de personal, de control a tuturor actiunilor desfasurate in domeniul resurselor umane.

Pe langa cunostintele manageriale, seful departamentului de resurse umane mai trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati:

• sa fie perseverent in urmarirea aplicarii situatiilor corecte;
• sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti;
• sa depuna eforturi pentru a imbunatati si dezvolta metodele folosite in munca sa si pentru a sensibiliza pe ceilalti in problema RU.
• sa stie sa obtina rapid solutii la problemele ivite.
• sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;
• sa iubeasca oamenii, sa se inteleaga cu ei,
• sa aiba spirit de echipa

In concluzie:

Managementul RU abordeaza realitatea unei firme dintr-o dubla perspectiva – psihologica si manageriala - , cu accent pe angajat ca persoana individuala recrutata, selectata, integrata, formata si motivata pentru un randament profesional cat mai bun.

Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului de munca, evaluarea aptitudinilor si capacitatilor individuale in cadrul procesului de selectie profesionala, factorii ca concura la integrarea si adaptarea profesionala in firma, formarea profesionala, evaluarea randamentului profesional individual, gestiunea carierei individuale, etc.

COMUNICAREA INTERPERSONALA, RELATIILE INTERPERSONALE SI PERCEPTIA DESPRE SINE

Comparatia cu altii inseamna sa intram in lumea complexa a cuvintelor, gesturilor si mesajelor non-verbale care permit fiecarui interlocutor sa intre in posesia a numeroase informatii.

Capacitatea de a comunica corect aceste informatii, de a le intelege si a le gestiona constituie un instrument pentru a ne asigura relatii corecte cu ceilalti.

Comunicarea umana este procesul prin care lumea este inteleasa.

Sensul sau rezida in rezultatul procesului si nu in intentiile celui care comunica

Comunicarea:

-faciliteaza luarea deciziilor

- influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de  munca mai bune

- informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare (dezvoltare)

- face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor

- clarifica relatia dintre conducere, angajati sis indicate

- incurajeaza colaborarea inre departamente.

Mijloace de comunicare intre organizatii:

Comunicarea verbala – este rapida si ofera posibilitatea unui fiedback imediat.

Poate fi directa (fata in fata) sau prin conversatie telefonica. Comunicarea verbala directa este cea mai eficienta cale de comunicare. Conversatia telefonica are dezavantajul ca nu permite observarea vizuala a celuilalt. De aceea, claritatea mesajului depinde aproape exclusiv de continutul conversatiei, de ceea ce se spune sau nu se spune in discutia telefonica.

Comunicarea scrisa - pot lua multiple forme: memorandumuri, scrisori, anunturi, rapoarte oficiale, decizii scrise.

Comunicarea manageriala:

Comunicarea manageriala eficienta este unul dintre instrumentele strategiilor din organizatie.

Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor si la schimbarea comportamentelor.

Caracteristicile esentiale ale acesteia sunt:

- trebuie sa aiba loc fara incetare si prin toate mijloacele

- trebuie sa functioneze nu doar la nivel intelectual ci si emotional

Modalitati de comunicare

1) Adresarea orala

Situatiile specifice de comunicare menageriala orala sunt:

• comunicarea fata in fata – are avantajul ca este directa si permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si nonverbale de comunicare. Poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal si nonverval.
• comunicarea interpersonala este importanta in situatii de evaluare a performantei si motivare, de rezolvare de conflicte, de negociere. Comunicarea interpersonala focalizata pe construirea de relatii interpersonale este necesara in procesul de indrumare si sfatuire a angajatilor.
• comunicarea manageriala de grup ajuta la definireagrupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor si schimbarii.

2) Adresarea in scris

Deprinderile de comunicare manageriala in scris scurt cu ata mai importante cu cat managerul se afla mai des in ierarhie si cu cat organizatia este mai mare.

Caracteristicile pe care trebuie sa le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmatoarele:

• mesajul scris trebuie sa usor de citit
• mesajul scris trebuie sa fie corect
• mesajul trebuie sa fie adecvat directiei de transmitere
• mesajul scris trebuie sa fie bine gandit.

3) Adresarea non-verbala

Eficacitatea sa implica faptul ca a comunica inseamna ceva complex, cu milt mai mult decat a selecta cuvintele potrivite.

De fiecare data, in comunicarea orala (directa, fata in fata), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor mici, gesturilor si a posturii corpului.

In cadrul comunicarii non-verbale se analizeaza si mediul in care are loc comunicarea.

Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului trebuie si contribuie la o buna desfasurare a comunicarii.

FEEDBACK-UL

Feedbackul este reactia de raspuns care se obtine dupa ce am trimis un mesaj si care produce, la randul sau, un alt feedback s.a.m.d.

Feedbackul poate fi considerat un factor de control al comunicarii, deoarece permite sa verificam efectul pe care l-au produs mesajele noastre asupra altora.

Prin feedback ne exprimam asentimentul sau dezacordul, acceptarea sau respingerea, intelegerea sau neintelegerea, claritatea sau confuzia.

Feedbackul poate fi:

1) pozitiv: este un mesaj de confirmare, in care se proba ceea ce a spus celalalt (de exemplu, lauda). El inseamna: „Tu existi, sunt de acord cu tine.”

2) negativ: este un mesaj de negare a ceea ce s-a spus (de exemplu, critica). Inseamna: „Tu existi, dar nu sunt de acord cu tine.”

Tipuri de roluri in ceea ce priveste comunicarea in organizatii:

1) Roluri individualiste

Acestea se pot manifesta cu agresivitate, actiuni de boicotare a lucrarilor grupului, atitudini egocentrice, snoabe sau de dezinteresare, manifestari de dominare.

Trebuie sa stim sa individualizam aceste roluri jucate de unii indivizi pentru ca ele pot sa ne spuna ca cei care isi asuma astfel de roluri nu se simt siguri intr-un grup.

Putem sa le consideram ca un termometru al situatiei, care trebuie asadar imbunatatita.

2) Roluri care contribuie la consolidarea grupului

Sunt proprii celor care incurajeaza, armonizeaza diferentele dintre participanti, usureaza tensiunile, cauta si favorizeaza acordul, mentin deschisa comunicarea, sprijina si apreciaza munca grupului.

Aceste persoane sunt cele care mentin coeziunea grupului si ii permit sa functioneze mai bine.

3) Roluri orientate catre indeplinirea scopurilor grupului

Sunt tipice aici cele care stimuleaza grupul sa propuna idei noi, care cer informatii si opinii celorlalti si furnizeaza toate informatiile disponibile pentru ca problema in discutie sa fie clar ilustrata, pun in serviciul grupului propria experienta si competenta tehnica.

In mod fundamental, fac ca grupul sa ramana concentrat pe subiectul pe care si l-a propus si faciliteaza atingerea obiectivelor.

Toate grupurile, indiferent care ar fi functia lor, au drept sarcina rezolvarea unor probleme.

Poate fi vorba de probleme concrete, care isi gasesc rezolvarea naturala intr-o realitate externa, sau pot deveni „o problema” pentru grup chiar si relatiile interne, alegerea unor anumite norme sau altele.

Dinamica de grup a studiat diferitele faze in care poate fi subimpartita discutia dintr-un grup, evidentiind dificultatile intampinate si rolurile care pot fi asumate de participanti.

Conducatorul grupului trebuie sa controleze ca diversele faze sa se desfasoare in ordinea prezentata, evitand „fuga inainte” care in mod evitabil va crea dificultati si ineficienta.

Conducatorul creeaza si conditiile pentru ca in fiecare din faze intre componentii grupului sa se utilizeze un protocol de comunicare corespunzator, corelat cu faza insasi; liber si creator in primele doua faze, rational si finalizat in celelalte doua.

In sinteza, sarcinile conducatorului discutiei pot fi rezumate dupa cum urmeaza:

• sa ajute grupul sa defineasca si sa aleaga problemele cele mai urgente;
• sa faciliteze schimbul de opinii si sa dea diferitelor puncte de vedere o posibilitate egala de a fi evaluate si examinate de grup;
• sa mentina ordinea in discutie, sa dea cuvantul, sa revina asupra temei in discutie, in cazul in care grupul s-a departat de ea;
• sa repete si sa precizeze sensul interventiilor, sa le sintetizeze;
• sa desparta continutul intelectual al discutiei de orice conotatie emotiva sau afectiva.

SEDINTA DE LUCRU

Necesitatea de a tine o sedinta de lucru poate deriva din doua motive: unul, legat mai mult de chestiuni de structura, se refera la sedintele prevazute din timp, care sunt destinate sa marcheze anumite fapte definite din viata organizatiei (planificare, programare, comitete etc.); celalalt, mai legat de probleme concrete si imediate.

Mai exista apoi si motivatii personale si legate de rolul celui care conduce sedinta:

• necesitatea de a informa si/sau de a da directive;
• necesitatea de a culege informatii pentru a lua decizii;
• necesitatea de a integra competentele si procesele de munca diferite, de a clarifica probleme, de a realiza un comportament omogen.

Sedinta poate fi definita ca o activitate particulara de grup in care anumite persoane se reunesc cu scopul de a schimba informatii sau idei, de a rezolva probleme, de a lua decizii sau de a-si pune de acord actiunile pe care urmeaza sa le intreprinda.

Fiecare tip de sedinta prezinta caracteristici bine definite de procedura si de structura, in ceea ce priveste durata sedintei, cunostintele cerute si functiunile asumate de fiecare participant.

Alegerea tipului de sedinta este determinata de scopurile pe care dorim sa le atingem si de obiectul sedintei. Inainte de a ilustra metodologia care permite ameliorarea eficacitatii sedintelor de lucru, sa examinam principalele critici aduse sedintelor din partea participantilor.

Pentru scopurile urmarite de noi, vom clasifica sedintele de lucru in:

• cele al caror scop principal este acela de a informa, a expune, a propune, a demonstra, a discuta, a cunoaste;
• decizionale: in care se decide o actiune sau se rezolva o problema;
• de analiza: in care se analizeaza o problema, se exercita o functie sau se indeplineste o sarcina.

Fazele unei reuniuni sunt urmatoarele si depind de ritmul sedintei, care conduce reuniunea prin diversele ei faze:

• definirea sarcinii;
• activitatea de realizare a ei;
• consolidarea;
• concluzii.

In definirea planului de lucru, coordonatorul sedintei va trebui sa ia in considerare doua aspecte:

• ordinea problemelor propuse pentru discutie;
• timpul consacrat discutarii fiecarei probleme.

Daca sedinta are loc la inceputul diminetii, cand participantii sunt odihniti si disponibili, este preferabil, dupa o scurta faza de prezentare, sa atacam imediat problema principala, rezervand cateva sesiuni chestiunilor de ordin secundar (de foame sau din graba, participantii nu vor mai lua cele mai bune decizii).

Dimpotriva, daca sedinta se desfasoara in primele ore ale dupa-amiezei, ea va trebui deschisa cu chestiuni secundare pentru a da posibilitatea tuturor participantilor de a depasi, fara prea mare dificultate, situatiile de disconfort fizic.

Coordonatorul va prevedea asadar secventele de gestionare in functie de aceste date externe.

Este util sa se insiste asupra necesitatii de a se elabora un plan de lucru cu privire la subiectul central al sedintei.

SALA DE SEDINTE

Sala / incaperea pentru sedinta prezinta importanta deosebita.

Fireste, ar fi bine sa dispunem de o sala luminoasa, spatioasa si bine aerisita.

Ceea ce conteaza in realitate este faptul ca mediul trebuie sa permita o comunicare cat mai buna.

Din cauza formei lor rectangulare, asa numitele „mese de sedinta” sunt putin adaptate comunicarii Dispunerea cea mai buna este, fireste, masa rotunda, sau

Oricum o asezare in cerc, care permite un schimb maxim de idei, caci toti participantii se pot vedea unul pe altul este recomandata

Inainte de sedinta este necesar sa verificam daca nu se poate aranja o dispunere circulara.

LIMBAJUL CORPORAL AL PROXEMICII

Relationarea spatiala si limitele teritoriale influenteaza in mod direct activitatile noastre zilnice.

A mentine controlul asupra acestui spatiu reprezinta un factor cheie pentru satisfactia personala; observarea interactiunilor spatiale in viata de zi cu zi reprezinta un element cheie pentru constientizarea personala.

CADRU GENERAL

Termenul 'proxemica' a fost inventat de cercetatorul E.T. Hall in 1963, cand el a investigat utilizarea spatiului personal de catre om in opozitie cu spatiul 'fix' si 'semi-fix'.

Spatiul fix este caracterizat de granite imobile (directiile in cadrul unei cladiri de birouri) pe cand spatiul semi-fix se defineste prin granite fixe, cum ar fi mobilierul.

Spatiul informal se distinge printr-o zona personala sau 'balon' care variaza in functie de persoana si situatie.

In timp ce folosirea fiecaruia dintre aceste raporturi spatiale poate impiedica sau promova actul de comunicare, zona pe care oamenii o controleaza si folosesc cel mai des este spatiul informal al acestora. A

Aceasta zona constituie un spatiu pe care oamenii il protejeaza de amestecul celor din afara.

Din punct de vedere comunicational, studiul teritorial al distantei foloseste patru categorii de spatiu informal:

• distanta intima - imbratisari si soapte - (15-45 cm)
• distanta personala - conversatie intre prieteni buni - (45 – 120 cm)
• distanta sociala – conversatiile intre cunostinte - (120 – 360 cm)
• distanta publica - pentru discursuri publice (360 cm sau mai mult).

Studiul comportamental indica faptul ca oamenii percep distantele adecvate pentru diferite mesaje; acestia mentin si o distanta confortabila pentru interactiunile personale si o definesc nonverbal ca si spatiul lor personal.

Studiile efectuate vin in sprijinul ipotezei ca violarea acestui spatiu personal poate avea efecte adverse serioase asupra comunicarii.

TERITORIUL DE LA BIROU

Caracteristica semi-fixa a spatiului este deseori utilizata ca si criteriu pentru stabilirea unui teritoriu in cadrul unui mediu; acesta devine zona de siguranta a persoanei, unde aceasta nu trebuie sa mai suporte rigorile apararii spatiului personal pentru a nu fi invadat, prin intrarea dramatica si brusca in zona personala a altuia.

Elementul cheie in proxemica este sa stii unde sa plasezi scaunul respectiv, si in ce relatie cu biroul. Exista cateva aranjamente de baza pentru birou:

- ocupantul sta ca pe un tron si este protejat de intruziuni din trei parti (plasat in colt)

- spatele ocupantului este intors spre intrare (pentru a privi pe fereastra?)

- ocupantul permite intrarea si ofera spatiu in fata si in una dintre partile biroului.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Bennis a descoperit existenta a patru competente comune  tuturor managerilor, respectiv:

1) MANAGEMENTUL ATENTIEI

- se refera la capacitatea liderului de:

• a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
• a comunica aceasta viziune celorlalti;
• a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca impreuna aceasta viziune.

2) MANAGEMENTUL SEMNIFICATIEI

Reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica.

Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta.

3) MANAGEMENTUL INCREDERII

Se refera la capacitatea liderilor de a  inspira incredere celorlalti.

Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment.

Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit

4) MANAGEMENTUL PROPRIEI PERSOANE

Porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza in limitele capacitatilor lor.

Datorita acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

In leadership problema care se ridica este integrarea preocuparii fata de rezultate/productie cu preocuparea fata de oameni. Blake si Mouton au identificat cateva stiluri de leadership:

1) Preocupare puternica fata de rezultate si slaba preocupare fata de oameni.

Problema o reprezinta integrarea – preocuparea fata de rezultate nu ar trebui sa aiba drept efect neglijarea oamenilor care trebuie sa obtina aceste rezultate.

2) Preocupare puternica fata de oameni si slaba preocupare fata de rezultate.

Dezechilibru in directia opusa deoarece este acordata prea multa atentie oamenilor, in detrimentul desfasurarii activitatilor de productie.

3) Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slaba preocupare fata de oameni si productie deopotriva.

Acesta este cel mai utilizat stil de leadership in Europa si America, reprezentand o abordare de compromis in care o parte din  fiecare dimensiune este sacrificat pentru pastrarea status quo-ului.

4) Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul incearca, prin incurajarea efortului intregii echipe, sa rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni in acelasi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, si nu doar liderul.

Greseli in ceea ce priveste valorile si prioritatile organizationale:

Managerii plaseaza profitabilitatea pe primul loc in lista obiectivelor organizationale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al saptelea, dupa eficacitatea organizationala, productivitatea ridicata, leadership-ul organizational, moralul ridicat, reputatia organizatiei si eficienta organizationala.

2) Actionarii sunt considerati de catre manageri mai importanti decat clientii Fals – clientii sunt priviti ca fiind mult mai importanti decat actionarii.

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizatii Acesta este intr-adevar un obiectiv important pentru unii, dar ocupa locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizationale.

4) Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioritati ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de varf Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

Managerii mai tineri si managerii mai varstnici au perspective diferite asupra evolutiilor.

Test de asertivitate

Pentru a identifica ce tip de manageri sunteti, va propun “testul de asertivitate’

Asertivitatea poate fi utilizata in toate situatile nu numai in cele conflictuale

Asertivitatea nu garanteaza un rezultat, dar are un mare procentaj de succes

Asertivitatea este:

• Comportamentul care demonstraza respect fata de sine si de altii
• Exprimarea sincera si directa a sentimentelor negative si pozitive
• Atitudine care imbunatateste relatiile si care trebuie practicata

Asertivitatea nu este:

• Agresivitate
• Supunere
• Lipsa de sensibilitate

Cateva tehnici pentru situatii dificile:

• Discul stricat = continua sa repeti punctul tau de vedere, folosind un ton si o voce placuta
• Invaluirea = esti de acord cu faptele, dar iti mentii comportamentul
• Dezamorsarea = calmezi cealalta persoana, inainte de a continua
• Recapitularea = te asiguri ca ne intelegem
• Specificitate = descrierea cu exactitate a problemei