Lucrare - resurse umane

CAPITOLUL I.

Rolul si particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei

Dezvoltarea teoriei si practicii în domeniul resurselor umane necesita în primul rând cunoasterea si întelegerea cât mai deplina a rolului si particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei.

Resursele umane reprezinta organizatia. Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.

În aceste conditii oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de mâine, a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, când si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

În acest context unii specialisti în domenii sugereaza nu numai anumite întrebari, ci si raspunsurile la acestea, de exemplu:

"Ce este o organizatie fara angajati? Nu este nimic în absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe." "daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramâne ? Nu cu mare lucru."

Întrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastra a tuturor fata de o problema careia, în cele mai multe cazuri, nu I se acorda importanta cuvenita.

Când ne gândim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, în plus, sunt pretabile, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, cât de des avem în vedere sau ne gândim explicit la faptul ca aceste organizatii, pentru a devenii operative, depind în cele din urma de oameni.

Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii.

Prin urmare, organizatiile implica oameni si în final, depind de eforturile oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, în mare masura, de comportamentul oamenilor în cadrul organizatiei.

Deci, organizatiile exista deoarece oamenii lucreaza împreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale, în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.

Organizatiile sunt implicate în viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul în care ne consumam cea mai mare parte din timpul nostru.

În acest sens, reflectând asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatii, Mintzberg afirma, pe buna dreptate, ca "traim într-o lume de organizatii", deoarece într-adevar ne nastem într-o organizatie numita maternitate, ne pregatim sa ne instruim într-o organizatie, ne câstigam existenta într-o organizatie, pentru ca de sanatatea si siguranta noastra sa se îngrijeasca, în cele din urma, tot o organizatie.

De asemenea, oamenii participa la numeroase evenimente din activitatea organizatiei ca reprezentanti ai acesteia, însa felul în care o fac determina, în cele din urma, felul în care va fi perceputa atât imaginea organizatiei, cât si imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, dupa cum afirma Polly Bird, "toata lumea proiecteaza o imagine si încearca sa o impresioneze".

Multi oameni tind totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca esecuri personale.

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta, dupa cum afirma L. Lloyd Byors si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investitii în resursele umane.

Investitia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce I-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca:

"În noua societate informationala, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursa strategica".

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de munca consta în tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, în tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane.

Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli "de întretinere" si "utilizari" a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cât mai scazut si recuperate cât mai rapid. Aceasta si datorita faptului ca, într-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare d e pregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori "perioada de amorsare", când se consuma resurse, dar nu se obtin înca rezultate, însa unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-l reprezinte trecerea într-un timp cât mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta", când se obtin în continuare, rezultate în virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de personal în perioadele anterioare.

De asemenea, daca în situatia celorlalte investitii, în general, se pot determina si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, în cazul investitiilor de personal, procesul este diferit si mai dificil datorita, în primul rând, faptului ca se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele si informatiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regula, disponibile.

În opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numerosi specialisti în domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

De exemplu, în conceptia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de productie, trebuie privita ca unul dintre domeniile stratifice ale oricarei firme orientat spre viitor. Totodata, pentru a evidentia investitiile în dezvoltarea personalului, acestea trebuie asezate sau tratate la acelasi nivel cu investitiile pentru îmbunatatirea sau marirea capacitatilor de productie.

De asemenea C.H.Besseyre - Horts mentioneaza ca angajatii unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate si dezvoltate pentru care trebuie sa se investeasca, afirmând, totodata, ca:

"Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei".

Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea reprezinta dupa cum afirma Rolf Buhner, o variabila critica in succesul sau insuccesul oricarei organizatii. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul si insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind, în cele din urma, de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si în momentul potrivit, în conditiile în care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii durabile si pot crea dificultati.

3. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si învinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva.

Resursele umane reprezinta dupa cum au reusit sa demonstreze Wright, McMahan si McWilliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si, relativ de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, însa resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta activa a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele.

Deoarece toate organizatiile implica oameni acestea trebuie, sa-si asigure oamenii respectivi, sa le câstige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-I motiveze pentru nivele înalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.

Oamenii detin potentialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara care sa satisfaca cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.

În acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit în modalitati ingenioase resursele umane, însa au determinat si adevarate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei organizatii", adevar subliniat si de cunoscutul proverb "omul sfinteste locul".

În aceste conditii un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totala" a activitatilor, deoarece numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci, asa cum mentioneaza Bruce Armstrong, si calitatea oamenilor pe care îi are o organizatie.

4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc în deciziile respective si totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse, care, la rândul lor, variaza în timp în functie de variatia factorilor respectivi.

De ademenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi în toate situatiile.

În acelasi timp, însa, toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe 20420c217u ori, deosebit de dificile.

Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii raspunderii sociale si examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum si din acela al posibilitatilor de minimizare pe cât posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situatii de necesitati economice sunt departe de a avea în vedere consecintele sociale. Din acest punct de vedere individual trebuie sa stie si sa simta ca este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetarile în domenii evidentiaza, totodata, faptul ca, în general, oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate. În acest sens, unii specialisti în domeniu sugereaza ca:

"Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini si valori. Nu numai ca distorsionam ceea ce percepem, dar si filtram acest lucru. Ignoram din comoditate sau nu observam detaliile care nu se potrivesc comportarii cu atitudinile si valorile noastre preconcepute".

De asemenea nu trebuie neglijate unele trasaturi sau conditii de adaptabilitate ale angajatilor ca, de exemplu: experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri, reactia la diferite aspecte materiale, precum si impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera, precum si de interesele celorlalte parti implicate în proces, fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Aceasta cu atât mai mult cu cât, dupa cum afirma A. Touraine.

"Între evenimentele care îi afecteaza pe oameni si raspunsurile pe care le adopta se interpune, toata viata lor sociala, toate asteptarile lor profesionale, toate sperantele lor".

Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o "persoana medie", ci în mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta cu trasaturi specifice.

5. Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie înteles, motivat sau antrenat în vederea implicarii cât mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.

Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie într-o entitate biologica, care reprezinta întotdeauna marca "necunoscuta" putând împiedica sau, dimpotriva, putând potenta o actiune, activitate sau un proiect.

Aceasta cu atât mai mult cu cât atât potentialul uman, cât si modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic, biologic, social, cultural, educational, conjunctural etc. de o serie de factori, care formeaza un tot, o constelatie într-o dinamica continua, specifica fiecarui individ, fiecarei activitati sau fiecarei organizatii.

Principala problema este aceea a promovarii unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum si a crearii unui climat nationalist sau organizational corespunzator, în care necesitatile individului sa poata fi integrate în necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

6. Oamenii dispun de o relativa intentie de schimbare, compensata însa, de o mare adaptabilitate la situatii diverse.

În acest sens, practica manageriala în domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbari.

Pentru a sugera oamenilor, în general, si managerilor în special, sau pentru a-I ajuta, într-o maniera mai speciala, sa iasa din inertia pe care o manifesta uneori în fata schimbarii sau în fata ideilor noi, literatura de specialitate aduce în prin plan un numar mare de "fraze distrugatoare" de idei ca, de exemplu:

"Aceasta idee nu se poate realiza".

"Daca acest lucru ar fi posibil s-ar fi realizat de mult".

"De ce contam schimbari cu orice pret? Lucrurile merg bine si asa".

"Nu suntem pregatiti pentru asa ceva".

"Reglementarile actuale, am impresia interzic asa ceva".

"Aplicarea ideii implica fonduri pe care nimeni nu ni le-ar aproba".

"Aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap".

"Avem prea multe sarcini ca sa ne ocupam si de asta".

"E prea târziu pentru asa ceva".

Aceste fraze "distrugatoare de idei" si multe altele cunoscute, în general, de foarte multa lume, desi ar putea sa contina putin adevar, nici una nu ne îndreptateste, dupa cum subliniaza V.V.Feier, sa respingem o idee noua fara o analiza temeinica.

De asemenea, pentru a evita astfel de manifestari si acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum si modul în care trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera într-un mediu care, la rândul sau, se afla într-o permanenta schimbare.

7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut odata cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv.

De asemenea, oricât de puternica ar fi rezistenta schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori în special.

Schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întru-cât trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au mereu aceleasi semnificatii datorita perceptiilor diferite.

Potrivit literaturii de specialitate, se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii au seturi de valori destul de diferite fata de cele ale generatiilor mai vârstnice, valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trecut "acceptabil", de ceea ce înseamna necesitate si lux în traiul cotidian, valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc.

Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult de îmbunatatirea calitatii vietii, în general, si a vietii profesionale, în special calitate în care sa se reflecte cât mai bine aspiratiile sau asteptarile lor.

8. Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactioneze nu numai fata de standardele tayloriste, ci si fata de diferite încercari de manipulare (M. Crozier).

Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza în colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri. În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii care, în cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational.

9. Relatiile manageriale - subordonatii trebuie sa fie generate de principiile demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata în cadrul organizatiei.

Când se aduce în prin plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere si obstacolele pe care trebuie sa le treaca persoanele handicapate sau cu deficiente pentru a ajunge la o anumita demnitate.

În acest context, îl mentionam pe Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors care preocupat de filozofia calitatii vietii profesionale, afirma:

"Trebuie sa încercam sa tratam oamenii în modul care dorim si ne place sa fim noi însine tratati, întru-cât va fi bine atât pentru individ, cât si pentru organizatie".

Prin urmare, dupa cum se mentioneaza si în literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratati decent, în calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde într-o masura din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea corespunzatoare si utilizarea cât mai eficienta a acestora. Astfel, cresterea gradului de întelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt utilizati eficient si în consecinta, este necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, sa-si intensifice tot mai mult participarea directa la utilizarea cât mai eficienta a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor umane aduce în prin plan importanta utilizarii cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizarea este locul unde trebuie sa se manifeste în cea mai mare masura creativitatea oamenilor.

În aceste conditii, problematica resurselor umane si a managementului acestora capata o importanta fara precedent, iar anuntata revansa a resursei umane, dupa cum se exprima J.K.Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijata. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu înseamna subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea acestora într-o strânsa interdependenta.

11. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri "cu ajutorul oamenilor".

Dupa alti autori, o modalitate mai concisa de a spune acelasi lucru este aceea conform careia managementul înseamna "a pune pe altii sa faca treaba".

Managementul resurselor umane este dupa cum se exprima George T. Milkovich si John W. Boudreau, un domeniu stiintific deosebit de important si în acelasi timp fascinant deoarece implica si decizii în legatura cu acestia.

În concluzie, în conceptia moderna sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important în cadrul organizatiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanenta schimbare, în care o serie de variabile scapa controlului, dificultati tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce în ce mai multe puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, realitati de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce în ce mai greu sa nu tina seama.

CAPITOLUL II.

Prezentarea firmei - S.C. GRIRO. S.A.

1. Denumirea emitentului.

Societate comerciala GRIRO S.A. are sediul în Bucuresti, str. Calea Grivitei nr. 355-357. Sector 1, telefon 2240810 fax 2240742.

2. Istoric.

Societatea comerciala GRIRO S.A. a fost fondata în anul 1897 ca atelier ale Cailor Ferate Române, cu profil de reparatii material rulant (locomotive cu aburi si vagoane de calatori).

În anul 1961 sectorul de reparatii locomotive s-a reprofilat pe fabricarea de utilaje tehnologice. Acum, au fost create noi capacitati de productie prin transformarea halelor de productie existente, prin supraînaltarea acoperisurilor, halelor vechi, prin construirea unor hale noi, dotate cu masini - unelte si utilaje de performanta, instalatii de ridicat si transportat de mare putere specifice utilajelor tehnologice pentru industria chimica si prelucrarea titeiului, a stufului, a hârtiei si celulozei.

În anul 1968 celor doua sectoare distincte care au functionat în cadrul aceleiasi întreprinderi se constituie în doua întreprinderi cu profil diferit. Întreprinderea de utilaj chimic "Grivita Rosie" si "Întreprinderea Mecanica de Material Rulant 'Grivita Rosie'".

Dezvoltarile ulterioare au creat noi capacitati de productie pentru fabricatia de prese de vulcanizat si resapat anvelope din cauciuc si un sector special pentru fabricatia de utilaje complexe destinate industriei energetice-nucleare (instalatia de apa grea).

Reprofilare si dezvoltarea ulterioara a întreprinderii s-a facut în cinci etape prin investirea a peste 115 miliarde lei (pret variabil în perioada 1961-1987).

La data înfiintarii societatea prin Hotarârea Guvernului nr. 124/1990, proprietatea actiunilor fiind statul român, nu s-a încheiat un contract de societate.

Dupa transmiterea actiunilor catre FPS si FPP IV Muntenia la data de 25 martie 1994 s-a semnat Acordul Actionarilor, înfiintându-se A.G.A. (Adunarea Generala a Actionarilor).

2.1. Data înfiintarii.

S.C. GRIRO S.A. s-a înfiintat ca societate comerciala pe actiuni la data de 5 februarie 1991 si a fost înmatriculata la Oficiul Registrului Comertului cu numar de înmatriculare J40/240/1991 la data de 5 Feb. 1991.

2.2. Temei legal

S.C. GRIRO S.A. s-a înfiintat ca societate comerciala pe actiuni în temeiul Legii 15/90 privind reorganizarea unitatilor de stat ca regii autonome si societati comerciale, Legea 31/91 privind societatile comerciale.

2.3. Documente de constituire

Hotarârea Guvernului nr. 1224/1990

Statutul societatii

Oficiul Registrului Comertului al Camerei de Comert si Industrie Bucuresti acorda societatii Certificatul de Înmatriculare, atribuindu-I nr. J40/240/1991 pe baza Cererii de înmatriculare.

Ministerul Finantelor înregistreaza fiscal societatea prin Certificatul de înregistrare fiscala având codul fiscal R1576509.

2.4. Schimbari ale numelui.

S.C.GRIRO S.A. nu si-a modificat numele de la înfiintarea sa ca societate comerciala.

2.5. Schimbari ale capitalului.

Capitalul social înregistrat la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti prin Cererea de înmatriculare nr. 487/23 ian 1991 a fost de 1456600 mii lei reprezentând 291320 actiuni cu o valoare nominala de 5000 lei.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 21948/29 mai 1992 s-a înregistrat modificarea capitalului social de la valoarea de 1456600 mii lei la valoarea de 1638152 mii lei reprezentând 327630 actiuni ca urmare a aplicarii instructiunilor MF 2519/7 feb 1991.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 35203/15 iulie 1993 s-a înregistrat modificarea capitalului social de la valoarea de 1638152 mii lei la valoarea de 9054795 mii lei reprezentând 1810959 actiuni nominative în valoare nominala de 5000 lei fiecare, ca urmare aplicarii HG 26/1992 privind reevaluarea mijloacelor fixe.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 40677/26 august 1993 s-a înregistrat transmiterea catre FPS si FPP Muntenia a cotelor de 70% si respectiv 30% din capitalul social în conformitate cu Legea nr. 15/1991 privind reorganizarea unitatilor de stat ca regii autonome si societate comerciala si Legea nr. 58/91 privind privatizarea societatilor comerciale prin Actul de transmitere nr. 20282/93 catre FPS si Actul de transmitere nr. 186/93 catre FPP Muntenia.

Structura actiunilor conform acestei

Cereri de Înscriere de Mentiuni este:

Prin Cererea de Înscrieri de Mentiuni nr. 48383/10 nov /94 s-au efectuat urmatoarele operatiuni (modificari):

S-a majorat capitalul social de la 9.045.795.000 lei la 55.102.875.000 lei conform H.G. 5009.045.7959.045.795/1994, iar nr. De actiuni de la 1.810.959 actiuni la 2.204.115 actiuni.

Valoarea nominala a unei actiuni s-a modificat de la 5000 lei la 25.000 lei.

Structura actionariatului conform acestei Cereri de Înscriere de Mentiuni este:

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 9529/13 feb 1996 s-a înregistrat majorarea capitalului social la valoarea de 55.236.575.000 lei conform bilantului contabil pe anul 1994 si Procesului Verbal al AGA din data de 27 martie 1995.

Structura actionariatului conform acestei Cereri de Înscriere de Mentiuni este:

Prin Cererea de Înscrieri de Mentiuni nr. 10914/27 martie 1997 s-a înregistrat majorarea capitalului social de la valoarea de 55.236.575.000 lei la valoarea de 63.929.050.000 lei.

Majorarea capitalului s-a facut conform bilantului trimestrului al III - lea 1996 si Procesului Verbal al AGA din data de 20 martie 1997 majorare facuta datorita alocatiilor bugetare primite pentru modernizare.

S.C. GRIRO S.A. a fost supusa programului de Privatizare în masa conform Legii 55/95 privind accelerarea procesului de privatizare pentru partea de capital detinuta de FPS si FPP.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 81090/21 nov 1997 s-au înregistrat urmatoarele modificari:

Fondul Proprietatii de Stat concesioneaza în baza contractului de management nr. 2400/28 sept 1994 si a contractului de cesiunea echipei manageriale 486 actiuni nominative cu o valoare nominala de 25000 lei/act în valoare totala de 12.150.000.000 lei.

2.6. Schimbari/completari ale obiectivului de activitate.

Obiectul initial de activitate al societatii conform Cererii de înmatriculare a fost:

activitatea industriala, de comercializare, proiectare si servicii în domeniul instalatiilor, echipamentelor, utilajelor, aparaturilor sub presiune ce se utilizeaza în industria chimica, petrochimica, rafinarii, industria alimentara.

Prelucrarea cauciucului, celulozei, hârtiei, carbune, energetico-nucleara, procese chimice izomerice, transport fluide, elemente pentru platforme de foraj marin, piese turnate si foraje din otel, asistenta si servicii tehnice, efectuarea operatiunilor de comert exterior, engineering, colaborarea directa a Bancii de Comert Exterior, efectuarea operatiunilor de fond valutar, activitati cu caracter social în favoarea salariatilor.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 21948/29 mai 1992 la Oficiul Registrului Comertului, obiectivul de activitate se completeaza astfel:

activitate industriala, de comercializare, proiectare si servicii pentru vagoane cisterna, piese turnate din neferoase;

servicii în domeniul international si informatic;

asistenta tehnica (hardware, software) instruiri management;

- consulting, servicii pentru populatie, reclama, activ de turism si comert.

Prin Cererea de Înscriere de Mentiuni nr. 81090/2 nov 1997 Conform Adunarii Generale a Actionarilor din 24 apr 1997 privind modificarea actului constitutiv al societatii comerciale GRIRO S.A. obiectul de activitate devine:

fabricarea de instalatii, echipamente utilaje si aparate sub presiune pentru industria chimica, petrochimica si prelucrarea titeiului;

fabricarea de masini si echipamente pentru prelucrarea cauciucului si materialelor plastice;

fabricarea de utilaje pentru industria cimentului;

fabricarea de masini si echipamente pentru fabricarea celulozei, hârtiei si cartonului;

fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare, bauturilor si tutunului;

fabricarea de rezervoare, cisterne si containere metalice pentru gaze comprimate sau lichefiate, instalatii pentru procese chimice, izomerice si transport fluide;

fabricarea de utilaje si instalatii energetice;

fabricarea de cuptoare industriale;

proiectarea de instalatii, echipamente, utilaje si aparate;

comercializarea la intern si export a instalatiilor, echipamentelor, utilajelor si aparatelor;

executia de piese forjate si matritate din otel;

producerea aburului si apei calde;

comert intermediar cu produse diverse si materiale;

recuperarea si comercializarea deseurilor si resurselor metalice reciclabile;

testari, controale si analize tehnice;

asistenta tehnica la montajul utilajelor în instalatii si puneri în functiune;

montajul utilajelor în instalatii;

reparatii de utilaje;

transporturi rutiere de marfuri;

depozitari de produse, materiale si marfuri;

consultanta în domeniul echipamentelor de calcul;

realizarea si furnizarea de programe informatice;

activitati de studiere a pietei si de sondaj;

servicii prestate pentru populatie;

activitati cu caracter social în favoarea salariatilor.

3. Capital

3.1. Capital social total

Capitalul social actual este de 63.929.050.000 lei divizat în 2.557.162.actiuni nominative cu o valoare nominala de 25.000lei.

3.2. Emisiuni diferite de actiuni pentru capitalul social

Societatea comerciala nu a facut emisiuni diferite de actiuni pentru marirea capitalului social prin oferta publica sau plasament privat.

3.3. Actiuni rezervate

Societatea comerciala nu a emis actiuni rezervate.

3.4. Emisiuni cu drepturi speciale de garantie, conversie, etc.

Societatea comerciala nu a facut emisiuni cu drepturi speciale de garantii sau conversie.

3.5. Structura capitalului social

4. Datorii si creante

4.1. Datorii si creante directe

La data de 31 martie 1998 în evidentele contabile ale S.G.GRIRO S.A. sunt înregistrate datorii în suma de 33.393.697 mii lei, din care:

furnizori si conturi asimilate 6.514.242 mii lei;

clienti creditori: 14.971.465 mii lei;

alte datorii: 5.298.117 mii lei;

La aceeasi data creantele totale erau în suma de 26.732.209 mii lei din care:

furnizori debitori:1.548.090 mii lei;

clienti: 21.170.815 mii lei (avansuri încasate de la clienti);

alte creante: 3.976.834 mii lei.

Pozitia "Clienti" în suma de 21.170.815 mii lei prezinta ponderea cea mai mare în totalul creantelor (79,2%) fiind alcatuit din:

clienti interni: 6.134.373 mii lei;

clienti externi: 15.036.442 mii lei.

4.2. Datorii si creante indirecte

S.C.GRIRO S.A. nu are sucursale si filiale, deci nu prezinta datorii si creante indirecte.

4.3. Sume datorate si creante

Principalii furnizori fata de care S.C.GRIRO S.A. are datorii:

Principalii clienti care au datorii la S.C.GRIRO S.A. sunt:

S.C. GRIRO S.A. a încheiat cu Banca Comerciala Româna sucursala sector1:

un contract de credit curent (capital de lucru). Contractul de credit nr.20/15 ian 1998

valoare 6,5 mld lei.

destinatie: în exclusivitate pentru plati curente (materiale, salarii, obigatii fata de stat);

dobânzi: variabila de la o perioada la alta, la început fiind stabilita la 55%.

termen: se reînnoieste odata la 3 luni cu drept de marire sau micsorare la solicitarea societatii;

garantii: creditul este garantat bancii de catre debitor printr-un contract de garantie imobiliara, cu ipoteca pe hale de productie si teren.

5. Valori mobiliare emise în anii anteriori

S.C.GRIRO S.A. nu a emis valori mobiliare în anii anteriori prin oferta publica sau plasament privat.

6. Natura activitatii

6.1. Natura activitatii desfasurate

S.C.GRIRO S.A. desfasoara urmatoarele activitati:

productie, comercializare, proiectare si servicii în domeniul instalatiilor, echipamentelor, utilajelor, aparatelor sub presiune ce se utilizeaza în industria chimica, petrochimica, rafinarii, industria alimentara, prelucrarea cauciucului, energetica nucleara, procese chimice, transport fluide, elemente pentru platforme de foraj marin;

productia de piese forjate din otel;

productia de piese de schimb, confectii metalice, prestari servicii în domeniul mecanic;

efectuarea operatiunilor de comert exterior, engineering, colaborarea directa cu banci de comert exterior.

Productia de baza cu o pondere în CA de 78,4% a S.C.GRIRO S.A. o constituie utilajele tehnologice pentru industria chimica, petrochimica, celulozei, hârtiei, cauciucului si energetica, piesele de vulcanizat grupate astfel:

schimbatoare de caldura, condensatoare, fierbatoare, racitoare cu tevi netede, cu tevi cu aripioare, cazane, recuperatoare de caldura;

coloane de distilare, coloane de sinteza, striptere, absorbere;

recipienti sub, presiune pentru gaze lichefiate, gazometre, degazoare, reformere, decantoare;

reactoare de înalta presiune, desulfuratoare, filtre;

celule de electroliza;

autoclave de vulcanizare, cojitoare, sectionatoare;

prese de vulcanizat anvelope de 40 . 90 inch si prese de resapat anvelope;

tanc - container;

utilaje tehnologice de constructie speciala pentru energetica nucleara precum coloana rece, coloana calda, baterii de racire, rezervoare pentru hidrogen sulfurat;

valturi de roluit tabla cu grosimea pâna la 50 mm.

În cadrul acestor grupe de utilaje se realizeaza produse cu performante tehnice deosebite din oteluri speciale, inoxidabile înalt aliate si placate, capabile sa functioneze la presiuni foarte mari (peste 250 bar) în medie puternic corozive si în gama mare de temperaturi (peste 650^oC si 40.50^oC) cu greutati si gabarite mari (max. 500 tone) buc, 9m diametru, 100m lungime.

Caracterul fabricatiei este de unicate si serie mica.

În afara acestor produse, S.C.GRIRO S.A. produce si comercializeaza energie termica si electrica; S.C.GRIRO S.A. asigura agentul termic pentru populatie, necesar încalzirii a 10.000 apartamente prin centrala electrica de termoficare CETGRIRO.

Ponderea acestor produse în CA a societatii este în jur de 18%.

Pentru produsele fabricate S.C.GRIRO S.A. asigura service atât în perioada de garantie cât si post garantie la intern si extern.

Piata interna

Piata societatii comerciale este constituita din segmentul care cuprinde utilizatori ai utilajelor petrochimice, chimice li energetic.

Principalii beneficiari sunt întreprinderile din industria de îngrasaminte, industria petrochimica si prelucrarea titeiului, industria de coloranti, pigmenti organici, lacuri si vopsele, industria de fire si fibre sintetice si artificiali, industria de medicamente, industria de detergenti, industria de prelucrare a cauciucului, a maselor plastice si a industriei producerii si prelucrarii celulozei si hârtiei.

Desi cerintele au scazut în mod vertiginos datorita schimbarilor care au avut loc dupa 1989 în industria chimica si de prelucrare a titeiului, se prevede totusi necesitatea unor modernizari si retehnologizari a unor instalatii chimice si de prelucrare a titeiului la parametrii superiori, dupa licente straine.

Urmeaza sa de modernizeze si sa se retehnologizeze:

a)     combinatele petrochimice care au intrat în modernizare: Petromidia S.A., Arpechim Ploiesti, Petrolul Teleajen, Petrobrazi, Ploiesti, Rafo Onesti;

b)    combinate electrice: Doljchim Craiova, Sofert Bacau.

O alta categorie importanta de beneficiari o reprezinta RENEL si întreprinderile care au centrale termice sau fabrici de oxigen: modernizarea echipamentelor pentru industria energetica si a CET - urilor (racitoare de aer, boilere verticale, schimbatoare de caldura) urmatoarele FE. Turceni, FE Rovinari;

- modernizarea preselor de vulcanizat anvelope, pupa documentatia firmei McNeil Akram Repiquett - Franta pentru S.C. Danubiana S.A.

Din analiza cererilor si a necesarului de utilaje tehnologice pentru aceste modernizari si retehnologizari de instalatii se prevede ca în urmatorii ani S.C.GRIRO S.A. sa execute utilaje tehnologice cu parametrii superiori ce nu pot fi executati de alte întreprinderi cu profil similar, cum sunt reactoare de reformare catalitica, reactor de proces chimic, boilere cu tevi inoxidabile.

Piata externa.

La nivelul pietei externe recesiunea economica manifestata în ultimul deceniu a facut ca volumul investitiilor în industria chimica si petrochimica sa scada.

Aceasta a dus la restrângerea pietei utilajelor specifice si la o accentuata divizare a ei.

În industria de prelucrare a titeiului pe plan mondial exista tendinte de mutare treptata a centrului de greutate al industriei de rafinare din tarile consumatoare catre cele producatoare.

În tarile din Orientul Mijlociu mari producatoare de titei, se urmareste amplasarea celui mai important volum de capacitate nou proiectata si de asemeni dezvoltarea industriei petrochimice care sa valorifice rezervele naturale ale tarilor respective.

Investitiile se realizeaza în general în tarile în curs de dezvoltare din Asia, Orientul Mijlociu, Africa, America Latina si C.S.I.

Aceste investitii au însa la baza proiecte elaborate si puse în practica de firme din tarile dezvoltate (Japonia, Germania, SUA) care fac activitate de antreprenoriat si care apeleaza ulterior la firme specializate în constructia de utilaj tehnologic pentru furnizarea acestuia.

Piata este astfel controlata de aceste firme puternice care câstiga prin licitatie dreptul de realizare a investitiilor.

De regula, pentru investitiile realizate în tari dezvoltate, antreprenorii apeleaza la furnizori de marca recunoscuti pe piata mondiala care asigura produse de înalta calitate si care apartin în marea lor majoritate tarilor dezvoltate.

Pentru investitiile realizate în tari în curs de dezvoltare se prefera firmele cu o buna calitate a produselor care practica însa preturi mai scazute, cum este cazul S.C.GRIRO S.A.

Marca GRIRO este cunoscuta pe piata externa în peste 25 tari ale lumii prin livrarea de utilaje si instalatii pentru obiective de mare importanta cum sunt: Rafinaria Banias - Siria, rafinaria Anatolia - Turcia, rafinaria Zarqa - Indonezia, rafinaria Râncevo - Iugoslavia, rafinaria Karachi - Pakistan, instalatia de triplu fosfat Homs - Siria, instalatia de diamoniu fosfat si acid fosfatic Tong Ling - China, rafinaria Post Harcourt - Nigeria, instalatia de îngrasaminte chimice Bangladesh.

Recunoasterea internationala a S.C. GRIRO S.A. îi permite sa colaboreze cu firme de engineering de renume din întreaga lume cum sunt: JGS Corporation, Chiyoda, Toyo-Engineering Corporation, toate din Japonia, Berna, Linde AG din Germania, Badger, ABB Lummus din Olanda, Bechtel din Anglia.

Principalii beneficiari ai productiei de export din ultimii ani:

-Hitachi Zosen Corporation - Japonia: utilaje tehnologice pentru instalatia de separare gaze Petroleum - Thailanda;

-Linde AG din Germania: utilaje tehnologice pentru instalatia de recuperare hidrogen la rafinariile UFA-Rusia si Osan-Koreea;

-Bechtel Co. Ltd. Anglia: utilaje tehnologice (coloane, recipienti sub presiune) pentru instalatia de hidrocracare Saudi-Aramco-Arabia Saudita;

-Ishikwajinia Harima Heavy Industries Co. Ltd.-Japonia: utilaje tehnologice (coloane, schimbatoare de caldura, recipienti sub presiune) pentru instalatia de lichefiere gaze naturale Algeria.

-ABB Lummus Crest BV Olanda: utilaje tehnologice (schimbatoare de caldura, coloane, recipienti sub presiune) pentru instalatia de hidrocracare Rusia;

-Teknotes Technological Plantas Co. Ltd. Ankara-Turcia: utilaje tehnologice (schimbatoare de caldura, recipienti sub presiune);

În baza contractului încheiat cu firma elvetiana "G.R.P.-Transporti Feroviari S.A." s-a asimilat în fabricatie productia de tankcontainere pentru gaze lichefiate de tipul pantefluoretan, tetrafluoretan, cu capacitate de 18 m. c. cu conditii deosebite de fabricatie si finisare.

S.C. GRIRO S.A. ocupa o pozitie de vârf în profilul sau de fabricatie fiind autorizata pentru producerea recipientilor conform codului ASME (American Society of Mechanical Engineers) înca din anul 1986 fiind printre primii producatori din domeniu din Estul Europei ce detin astfel de autorizatii (U₁ si U₂)

De asemenea, S.C. GRIRO S.A. este autorizata conform ISO 9001 din martie 1995 auditarea fiind facuta de TUV GERMANIA.

Lucrând dupa licente americane " HK Kellogg IUC. " si " UOP IUC. ", S.C. GRIRO S.A. se poate adapta cu usurinta la standardele clientilor sai.

Preturile practicate de S.C. GRIRO S.A., comparativ cu preturile produselor similare ale firmelor straine din rest sunt de 1,1 - 1,2 ori mai mici, datorita în principal costurilor mai reduse ale manoperei.

De asemenea s-au asimilat în fabricatie utilaje tehnologice noi de complexitate tehnica si calitate ridicata, competitive pe piata vest europeana si S.U.A.

Principalii concurenti din tara pentru grupa utilajelor chimice, petrochimice si energetice sunt: S.C. Uzuc S.A. Ploiesti; S.C. Beta S.A. Buzau; S.C. Vulcan S.A. Bucuresti.

Cu toate acestea S.C.GRIRO S.A. este principalul fabricant din tara în domeniu, fiind preferat pentru calitatea produselor sale.

În ceea ce priveste piata internationala, în general, nu se pune problema unei concurente directe între S.C.GRIRO S.A. si firmele din tarile dezvoltate pentru câstigarea unor piete sau beneficiari, ci mai mult a unor încercari de colaborare cu acestea.

O concurenta mare a început sa se manifeste din partea tarilor lumii a-III-a, care a început sa-si dezvolte industria proprie de utilaje tehnologice: Pakistan, India, Egipt.

De asemenea criza financiara din ASIA, cu consecinta asupra devalorizarii monedelor nationale în tarile din aceasta zona, a determinat cresterea competitivitati utilajelor executate în Coreea de Sud, Japonia, datorata preturilor competitive practicate în aceste conditii.

Pe plan international se constata o tendinta de restrângere a industriei de rafinare a petrolului datorita resurselor limitate de gaze naturale si petrol.

Pentru S.C. GRIRO S.A. o conjunctura favorabila o constituie faptul ca politica tarilor noastre este de a transfera o parte din productie în tarile estice, datorita manoperei ieftine practicate de acestea.

De asemeni, descoperirea în zona Marii Caspice a unor mari zacaminte de titei si gaze naturale poate constitui un fapt posibil pentru S.C. GRIRO S.A. datorita în primul rând relatiilor bune avute timp îndelungat cu tarile foste U.R.S.S. în ceea ce priveste productia de utilaj tehnologic pentru petrochimie si rafinarii.

Achizitionarea utilajelor se face, în general de catre firme care câstiga licitatiile unor investitii si care procura utilaje tehnologice de la furnizori diversi printre care si S.C. GRIGO S.A.

Actiunile promotionale ale firmei s-au concentrat spre:

reclama în publicatii diverse din tara;

participarea la târguri, expozitii, simpozioane cu caracter tehnic si stiintific;

producerea de materiale publicitare, agende, calendare si difuzarea lor beneficiarilor existenti si potentiali.

Mentionam ca S.C.GRIRO S.A. nu detine contracte de exclusivitate pentru comercializarea produselor sale.

7. Planul de activitate

Obiectivele S.C.GRIRO S.A. pe perioadele urmatoare sunt:

mentinerea obiectivului de activitati si largirea segmentului de piata detinut în prezent, în conditiile unei concurente din ce în mai active atât pe piata interna cât si pe cea externa;

îmbunatatirea substantiala a rentabilitatii;

reducerea celuielilor din activitatea de exploatare, financiara si exceptionala la mia de lei venituri;

cresterea calitatii produselor realizate;

dezvoltarea activitatii de marketing si reducerea la minim a contractelor externe derulate prin casele de import - export;

capitalizarea societatii comerciale;

Pentru atingerea acestor obiective s-a prevazut un program de restructurare care cuprinde:

restructurarea organizatorica;

perfectionarea si dezvoltarea activitatilor de marketing;

restructurarea tehnologica si de perfectionare.

Programul de restructurare prevede la capitolul investitii mai multe obiective:

proiectarea si executarea instalatiilor pentru gestionarea energiei electrice si utilitatilor, sectorizarea consumurilor pe centre de profit;

modernizarea instalatiilor de debitare, grunduire si transferarea lor de pe platforma Chitila în Sediul Central al societatii comerciale din Calea Grivitei nr. 355- 357;

modernizarea sablajului de table si profile din incinta si altele.

Cea mai importanta investitie a S.C.GRIRO S.A. o constituie modernizarea centralei electrice de termoficare GRIRO, inclusiv înlocuire a cazanelor de abur de 13t/h si trecerea instalatiilor de ardere pe pacura conform HG nr. 91/1993, investitie cu o valoare totala de peste 63 mld în preturi la 1 ianuarie 1998.

Fondurile necesare acestei investitii sunt asigurate de bugetul de stat.

8. Dividende, dobânzi

Evolutia dividendelor în perioada 1995-1997 este:

9. Sucursale, filiale si agenti economici în care S.C.GRIRO S.A. are pozitii de control

S.C.GRIRO S.A. nu are filiale sau sucursale si nu detine o pozitie de control în alte societati.

10. Proprietati imobiliare

S.C.GRIRO S.A. detine în proprietate urmatoarele terenuri:

Pentru aceste terenuri societatea detine certificat de atestare a dreptului de proprietate:

seria M.03 Nr. 0419/20.08.1993 pentru o suprafata de 126.206 mp.

Mentionam ca terenurile pe care S.C.GRIRO S.A. le detine sunt în proprietate deplina nefiind concesionate sau ipotecate.

S.C.GRIRO S.A. detine în proprietate si cladiri:

cladiri administrative;

hale industriale.

Cladirile societatii comerciale sunt în proprietate deplina nefiind concesionate sau ipotecate.

11. Investitii în valori imobiliare

S.C.GRIRO S.A. detine un numar de 16000 actiuni la întreprinderea Industrial Export - Import S.A. cu o valoare nominala de cumparare de 5000 lei / actiune.

12. Propuneri de achizitie proprietate sau alte active

Societatea nu are în vedere achizitionarea de proprietate sau alte active.

13. Drepturi conferite de valorile mobiliare

Valorile mobiliare sunt liber transferabile. Drepturile si obligatiile care decurg din detinerea de actiuni.

A. Drepturile

Fiecare actiune subscrisa si varsata de actionari confera acestora dreptul la un vot în A.G.A., dreptul de a alege si a fi ales în organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea profitului conform prevederilor prezentului statut si a dispozitiilor legale, respectiv la alte drepturi prevazute în statut.

Detinerea actiunii implica achizitionarea de drept la statut.

B. Obligatiile

Detinerea de actiuni ale societatii presupune de drept asumarea tuturor obligatiilor prevazute de statut si de lege.

Obligatiile societatii sunt garantate cu capitalul social al acesteia, iar actionarii raspund în limita valorii actiunilor ce le detin.

Patrimoniul societatii nu poate fi privat de datorii sau alte obligatii personale ale actionarilor. Un creditor al unui actionar poate formula pretentii asupra partii din profitul societatii ce I se va repartiza de catre A.G.A. sau a cotizarii cuvenite acestuia la lichidarea societatii, efectuata în conditiile prezentului statut.

Drepturile si obligatiile legale de actiuni urmeaza actiunile în cazul trecerilor în proprietatea altor persoane.

14. Contractul cu privire la emisiunea, subscrierea si vânzarea valorilor mobiliare.

S.C.GRIRO S.A. nu a încheiat contract cu privire la emisiunea, subscrierea si vânzarea valorilor mobiliare.

15. Alte valori mobiliare rezervate

S.C.GRIRO S.A. nu a emis valori mobiliare rezervate.

16. Adunari Generale ale Actionarilor

Ultima Adunare Generala a Actionarilor a fost la data de 19.06.1998 si a avut loc la sediul societatii. Urmatoarea AGA va avea loc tot la sediul societatii la o data ce înca nu s-a stabilit.

17. Sediul Central si alte sedii

S.C.GRIRO S.A. are sediul în Bucuresti, Calea Grivitei nr. 355 - 357, sector 1, telefon 2240820 Fax 2240742

18. Cenzori

18.1. Cenzori interni: 18.2. Cenzori externi:

Oancea Nicolae S.C.GRIRO S.A. nu are cenzori externi

Ionescu Vasilica

Titel Maria

19. Membrii conducerii

Echipa manageriala:

Echipa executiva:

20. Actionari semnificativi

Actionari semnificativi la data întocmirii documentului de prezentare în vederea înscrierii la cota Bursei sunt:

21. Serviciul Juridic

Serviciul juridic este asigurat de:

22. Lichiditatea

S.C.GRIRO S.A. un numar de 106.118 actiuni care reprezinta 4,14% din capitalul social al societatii comerciale este detinut de 2504 actionari, exclusiv persoane implicate si angajatii societatii. Mentionam ca sunt respectate prevederile art. 319 din Regulamentul privind înscrierea valorilor mobiliare la Cota Bursei de Valori Bucuresti la categoria I a valorilor mobiliare.

23. Tehnologii si procese tehnologice folosite

Procesul tehnologic al productiei de utilaje complex se desfasoara prin realizarea unor operatiuni specifice:

curatire si pasivizarea tablelor pentru protectia lor pe fluxul de fabricatie.

Operatia consta în degresarea tablelor, sablarea cu alice si grunduirea (pasivizarea pe ambele fete) prin pulverizare (vopsire) cu aer comprimat.

debitarea tablelor se face mecanic prin taiere oxiacetilenica sau cu jet de plasma dupa contur.

Debitarea mecanica se executa pe foarfeci glulotina pentru table cu contur drept, cu grosime pâna la 20 mm si lungime pâna la 2500 mm.

Debitarea oxiacetilenica se executa cu preîncalzirea tablelor, functie de calitatea materialului, pentru tablele cu contur curb de orice grosime si acele cu contur drept si grosime mai mare de 20 mm.

Debitarea profilelor si a tevilor se executa cu fierastraie mecanice, cu discuri, abuzive, oxiacetilenic sau cu jet de plasma în functie de calitatea materialului si dimensiunile acestuia.

sau frenarea (prelucrarea) tablelor pe contur în vederea pregatirii pentru sudura se executa prin rabotare sau frezare pe raboteza cu carucior, suport scula mobil.

Lungimea maxima de prelucrare dintr-o singura pierdere, este de 12000 mm.

roluirea (virolarea) si calibrarea tablelor pentru realizarea virolelor se executa pe valturile din dotare. Se roluiesc si se calibreaza virole din table cu grosime pâna la 200 mm pe valturile mari precum si virole recorduri si gauri de vizitare pe valturile mici;

ansamblarea longitudinala si circulara a virolelor prin sudura si pe slanduri cu role si dispozitive specifice pentru formarea corpurilor cilindrice;

sudarea longitudinala si circulara se executa de regula automat sau semiautomat, cu materiale de aport. Sudarea automata sau semiautomata se face cu preîncalzirea materialului sau fara preîncalzire în functie de calitatea, grosimea metalului, cu ajutorul masinilor, dispozitivelor instalatiilor de sudare, folosirea urmatoarelor procedee:

a)     sudarea automata sub strat de flux sau freu normal sau injust la reactoarele cu pereti grosi pentru înalta tensiune.

b)    Sudare automata, în mediu de gaz protector a tevilor în placa tubulara, cu material sau fara material de aport, pentru schimbatoarele de caldura.

c)     Sudare cu microplasma a tablelor subtiri.

d)    Placarea automata, prin sudura cu banda electrod, a interioarelor reactoarelor cu pereti grosi.

e)     Sudura automata cu baie de zgura a sectiunilor cu grosimi mai mari de 100 mm.

f)      Sudarea manuala (electrica sau oxiacetilenica) la piesele si reperele unde nu se preteaza sudarea automata sau semiautomata.

g)     Controlul nedistructiv al îmbinarilor sudate se executa cu ajutorul aparatelor si instalatiilor de control folosind laboratoarele, incintele de radiografiere, betatronul si acceleratorul linear aplicând urmatoarele metode:

controlul prin radiografierea cu raze X si gama cu surse de cobalt iridium.

Controlul cu particule magnetice

Controlul cu lichide penetrante

Controlul cu ultrasunete si vizualizarea rezultatelor pe ecran sau imprimanta.

prelucrarea mecanica a interioarelor, confectionarea reperelor se executa pe masini unelte universale, cu comanda numerica si cu program pe strunguri paralele, frontale, bohrwerk-uri, freze, raboteze, sepinguri, morteze, masini de gaurit verticale, radiale, orizontale, masini de rectificat, de filetat si altele;

mandrinarea tevilor în placute tubulare pentru schimbatoarele de caldura se executa cu masini si dispozitive speciale, constituie în scularie proprie folosind 2 procedee diferite:

a)     mandrinarea mecanica

b)    mandrinarea hidraulica

confectionarea tevilor cu aripioare pentru racitoare cu aer se executa pe baza unor inventii proprii cu masini si dispozitive construite prin automatizare;

asamblarea corpurilor cu fundurile recipientilor si montajul general se executa în atelierele de montaj, dotate cu dispozitive de asamblat virole si funduri, suporti cu role pentru asezarea recipientilor, instalatii de sudare, poduri rulante si alte dispozitive. Se pot monta utilaje tehnologice de mare gabarit, cu greutati pâna la 3020 t/buc, existând în dotare doua poduri rulante de 160t fiecare.

Tot în acest atelier se pot efectua prelucrari mecanice direct pe recipientul montat datorita dotarii cu un bohwerk special, cu masa rotativa.

tratamentele termice se executa cu ajutorul cuptoarelor si instalatiilor din dotare pentru:

a)     recoacere, normalizare, austenitizare în cuptoare cu vatra mobila sau cuptoare cu vata fixa, alimentate cu gaze naturale;

b)    detensionare în cuptoare cu gaze naturale;

c)     tratament tehnic local cu instalatia electrica Braun - Boveri de 230 kw.

- Probele de presiune se executa cu ajutorul instalatiilor de eliminare, scurgere si recirculare a apei si a pompelor hidraulice pentru ridicarea presiunii pâna la maxim 50 atm în vederea verificarii rezistentei recipientilor

protejarea cu grund, vopsea, email a suprafetelor sablate se executa prin pulverizarea fara aer, cu agregat mobil pentru pulverizare;

inscriptionarea, ambalarea, expedierea;

transportul de beneficiar se executa cu vagoane CFR, autocamioane sau trailere speciale, functie de gabaritul si greutatea produselor.

În afara productiei de utilaje tehnologice pentru chimie, prelucrare titei, celuloza si hârtie, societatea comerciala are în componenta sa urmatoarele sectoare calde: turnatorie de otel, turnatorie de neferoase, forja si tratamente termice cu procese tehnologice si de productie specifice.

Productia turnatoriei de otel are un caracter de serie mica si unicate li se realizeaza manual sau cu unele mici modificari.

Din productia turnatoriei, piesele turnate pentru consumul intern are o pondere între 10 - 15%, restul fiind destinate pentru terti (vandabile).

În turnatoria de neferoase se practica ca tehnologii turnarea centrifuga, turnare la sol în amestec de formare si turnare.

Principalele utilaje existente ce deservesc procesul tehnologic si de Q

Fabricatia de utilaje tehnologice de performanta tehnica ridicata, cu greutati si gabarite deosebite pentru regiuni de presiuni si temperaturi ridicare necesita dotarea procesului de productie cu masini - unelte, utilaje si instalatii corespunzatoare.

Masini - unelte si instalatii existente specifice profilului de fabricatie sunt:

masina automata de debitat cu flacara pentru table;

masina de debitat cu arc si plasma pentru table din otel inoxidabil;

masina de debitat cu flacara pentru table necesare confectionarii fundurilor;

masini de sanfrenat (raboteze);

masini de roluit tabla (valturi);

masini de rabotat si frezat cu comanda numerica;

masini de alezat;

strunguri verticale cu comanda numerica;

masini de gaurit multiax cu comanda numerica pentru placi tabulare;

masini de gaurit radial;

strunguri carusel;

instalatii de sudat cu arc electric si electrod de fram;

instalatii de sudat în mediu de gaz protector cu electrod fuzibil;

instalatii de sudat cu arc electric sub flux si electrod tubular;

instalatii de placare cu banda;

cuptoare pentru tratamente termice primare;

instalatii de detensionare;

echipamente pentru controlul tehnic, inspectii;

accelerator liniar;

betatron;

detectoare cu particule magnetice;

aparate pentru încercarea rezistentei;

spectograf pentru unitate etc.

microscoape Zeiss si alte aparate;

aparate de ridicat si transportat (poduri rulante) ce deservesc procesul de productie în hale de montaj;

alte facilitati privind depozitarea si conservarea materialelor de sudura în spatii cu temperatura controlata si altele.

CAPITOLUL III

Analiza gestiunii resurselor umane

Munca reprezinta ca factor de productie, o activitate specific umana desfasurata în scopul obtinerii de bunuri economice.

Functionarea oricarei activitati economico-sociale este de neconceput fara prezenta si interventia omului, care nu este numai purtatorul unor nevoi de consum ci si posesor al unor abilitati ce-I permit sa actioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic, se are în vedere faptul ca munca se manifesta ca factor de productie numai în stare activa si nu sub forma unei resurse stocate. Ca atare, problematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativa cu forta de munca si eficienta utilizarii fortei de munca.

Aspecte privind piata muncii: cerere si oferta, corelatia dezvoltare-populatie, pregatirea fortei de munca sunt abordate, la nivelul macroeconomic si fac obiectul altor domenii ale stiintei economice.

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane vizeaza atât aspecte cantitative, referitoare la dinamica personalului pe total si anumite categorii, utilizarea timpului de munca, cât si calitative, referitoare la calificare, organizare si impactul asupra productivitatii, precum si efectele cresterii acesteia.

În consecinta, principalele probleme care fac obiectul analizei gestiunii resurselor umane sunt:

Dinamica efectivului de personal pe total si categorii

Necesarul de personal la nivelul întreprinderii se stabileste în functie de criterii specifice pentru fiecare categorie.

Dimensionarea rationala a numarului de personal constituie o problema deosebit de importanta în utilizarea lui eficienta si crearea conditiilor materiale pentru actiunea întregului complex de factori motivationali.

În acest scop se folosesc indicatorii:

a)     Numarul mediu de salariati (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica a numarului mediu zilnic al salariatilor, conform Normelor metodologice ale M.F. nr. 145120/05.02.1977, privind întocmirea, verificarea si centralizarea bilanturilor contabile ale agentilor economicei pe anul 1996.

b)    Numarul mediu de personal (cu contract de munca si conventie civila) care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati si a numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila.

Dinamica efectului de personal pe total si categorii are menirea de a pune în evidenta dimensiunea potentialului tehnic-economic legata de acest factor de productie, în raport de realizarile perioadelor anterioare si necesarul prestabilit.

În consecinta se stabileste modificarea absoluta (DN) pe total personal.

DN=N₁-N_o

N₁- numarul de personal (mediu sau scriptic) realizat;

N_o- numarul de personal din baza de comparatie.

DN₁₉₉₈=1593-1560=33

DN₁₉₉₉=1227-1232=-5

DN₂₀₀₀=1144-1100=44

În anii 1998 si 2000 se constata o crestere a numarului de salariati fata de ceea ce s-a prevazut si anume cu 33 de salariati si respectiv 44 de salariati.

În 1999 se constata ca numarul de salariati a fost mai mic decât ceea ce se prevazuse.

În anul 1999 numarul de salariati a scazut fata de anul 1998 cu 366 salariati, iar în anul 2000 a scazut cu 83 salariati.

Pe baza datelor furnizate directia de resurse umane din cadrul întreprinderii, informatiile necesare analizate pot fi structurate astfel:

Comparativ cu perioada precedenta se prevede o reducere a personalului cu 361 persoane în conditiile estimarii unei cresteri a cifrei de afaceri (în preturi comparabile).

O asemenea situatie este urmarea unor masuri de restructurare, de sporire a eficientei economice.

Comparativ cu perioada precedenta numarul muncitorilor (direct productivi si indirect productivi) a scazut.

De asemenea, personalul de cercetare-dezvoltare, personalul de conducere si administratie a scazut în perioada curenta (1999) fata de cea precedenta (1998), numai în ceea ce priveste personalul în conditii tehnice executie sectie a avut loc o usoara crestere în anul 1999 în comparatie cu anul 1998.

Comparativ cu perioada precedenta se prevede o reducere a personalului cu 127 persoane în conditiile estimarii unei cresteri a cifrei de afaceri (în preturi comparabile).

O asemenea situatie este urmarea unor masuri preconizate de restructurare, de sporuri eficiente.

În comparatie cu perioada precedenta (1999) numarul muncitorilor (direct productivi si indirect productivi) a scazut.

Personalul de cercetare - dezvoltare ramâne constant.

Personalul de conducere si administratie a scazut în anul 2000 în comparatie cu 1999.

Analizând pe baza preturilor curente rezulta o scadere a vânzarilor în 1999 fata de 1998 cu 9001 mil. lei si o crestere a vânzarilor cu 87118 mil. lei în anul 2000.

Având în vedere faptul ca preturile au crescut, în principal ca urmare a inflatiei s-a impus stabilirea cifrei de afaceri în preturi comparabile.

mil. lei

stiind CA în preturi comparabile constatam o crestere constanta a vânzarilor anual.

Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia în functie de vârsta, sex, vechime totala în munca.

Pentru personalul productiv, dinamica acestuia poate fi urmarita în corelatie cu evolutia productivitatii muncii, stabilindu-se o modificare relativa pe baza relatiei:

N - N*I_q

Comparativ cu perioada precedenta (1998) s-a prevazut (1999).

964 - 1187*87049/54308=-1167 persoane

Realizarile sunt urmatoare:

persoane fata de perioada precedenta

889-964*87049/97500=+28,33 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce înseamna ca productivitatea muncii nu a crescut în conformitate cu prevederile.

Comparativ cu perioada precedenta (1999) s-a prevazut (2000):

734 - 889*124000/87049 = -532 persoane

Realizarile sunt urmatoarele:

829-889*139334/87049= -594 persoane fata de perioada precedenta

829-734*139334/124000= +4,23 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce înseamna ca productivitatea muncii nu a crescut în conformitate cu prevederile.

Analiza stabilitatii personalului

În legatura cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia în cadrul întreprinderii, care constituie o conditie importanta pentru utilizarea eficienta a fortei de munca.

Mobilitatea fortei de munca apare atât sub forma intrarilor cât si a iesirilor, indiferent de cauza generatoare.

Circulatia fortei de munca, reprezinta miscarea personalului în cursul unei perioade (intrari si iesiri) determinate de cauze social - economice (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activitatii etc.).

Pentru caracterizarea acestui fenomen se folosesc indicatorii:

În anul 1999 a avut loc o usoara scadere a intrarilor de personal în comparatie cu anul 1998, pentru ca în anul 2000 intrarile de personal sa creasca cu 7,4%.

În anul 1999 a avut loc o scadere a iesirilor de salariati fata de 1998, situatie care s-a mentinut în anul 2000.

Analiza calificarii fortei de munca

Structura personalului pe forme de pregatire:

Numarul salariatilor cu studii superioare, maistrilor, conductorilor, muncitorilor si altor categorii a scazut de la an la an.

Analiza utilizari timpului de munca

Utilizarea integrala a timpului de munca constituie o latura importanta de folosire eficienta a fortei de munca.

Realizarea unei productii cât mai mare este mijlocit legata de folosirea completa cu maxima eficienta a fondului de timp de munca.

Economisirea timpului de munca în cursul procesului de productie se poate realiza pe doua cai:

a)     pe cale extensiva, prin reducerea pierderilor de timp în zile sau în ore;

b)    pe cale intensiva, prin reducerea cheltuielilor de timp de munca pe unitate de produs (cresterea productivitatii muncii).

Analiza folosirii timpului de munca urmareste descoperirea rezervelor existente pe linia utilizarii complete a timpului disponibil, precum si a cauzelor utilizarii incomplete a acestuia, evidentiind efectele economice ale modernizarii rezervelor existente.

În acest scop, se are în vedere evolutia ponderii timpului efectiv în fondul de timp maxim disponibil, comparativ cu perioadele precedente sau cu alte unitati, calculându-se gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Gmf) raportând timpul efectiv lucrat (Te) la fondul de timp maxim disponibil (Tmax).

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil a crescut de la un an la altul.

Modificarea gradului de utilizare a timpului de munca se reflecta asupra:

a)     Valorii productiei marfa fabricata

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0

N_h0 = numarul mediu de ore lucrate

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0 = 1593(-3)*34,23 = -4779*34,23 = -163,585 mil.

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0 = 1227(+1)*41,69 = +51,154 mil.

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0 = 1144(-6)*66,46 = -6864*66,46 = -456,181 mil.

în anii 1998 si 2000 gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil a influentat negativ productia marfa fabricata, iar în 1999 a avut o influenta pozitiva.

b)    Valorii adaugate

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*m = -163585*0,327 = -53492 mil. lei

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*m₀ = 51154*0,670 = +34273 mil. lei

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0 *m = -4561810,394 = -179735 mil. lei

m = valoarea adaugata la 1 leu Q marfa fabricata

Valoarea adaugata a fost influentata de gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil ca în cazul productiei marfa fabricata

c)     Cifrei de afaceri

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*= - 163585 mil. lei

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*= +54172 mil. lei

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0 *= -489026 mil. lei

Se mentine acceasi influenta a Gmf asupra CA ca si în cazurile anterioare.

d)    rezultatului potential aferent productiei fabricate

N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*(1-c)

C = cheltuieli la 1 leu productie marfa fabricata

Q = cantitate

C = cost unitar

P = pret

1998: N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*(1-c)= -163585*0,1 = 16359 mil. lei

c = 0,9

C₁₉₉₉ = 0,9

1999: N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*(1-c)= 51154*0,1 = 5115 mil. lei

C₁₉₉₉ = 0,9

2000: N₁*( N_h1- N_h0)*w_h0*(1-c)= -456181*0,1 = -45618 mil. lei

Analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii este definita în literatura de specialitate ca fiind forta productiva a muncii, adica sub forma capacitatii fortei de munca de a crea, într-o perioada de timp, un anumit volum de bunuri si de a presta anumite servicii; caracterizeaza eficienta cu care este cheltuita o anumita cantitate de munca.

În cadrul analizei productivitatii muncii pot fi individualizate urmatoarele probleme:

5.1. Analiza dinamicii productivitatii muncii pe baza indicatorilor valorici

În practica calcului economic si a analizei productivitatii muncii se utilizeaza un sistem de indicatori prin care se exprima fie cantitatea de produse obtinute cu o anumita cheltuiala de munca, fie cheltuiala de munca efectuata pentru obtinerea unei unitati de produs.

În primul caz

W = productivitatea muncii

T = cheltuieli de munca

Q = volumul productiei

Cel de-al doilea caz utilizeaza raportul invers :

În raport de cheltuielile de munca deosebim:

productivitatea anuala - când cheltuielile de munca sunt exprimate prin numarul mediu scriptic (total personal)

mil. lei

Valoarea productiei marfii fabricate a crescut de la an la an

Qmf = productia marfa fabricata

N = numarul mediu de salariati

mii/nr salariati

mii/nr salariati

mii/nr salariati

mii/nr salariati

mii/nr salariati

mii/nr salariati

De la an la an productivitatea anuala a crescut:

productivitatea orara - când cheltuielile de munca sunt exprimate prin consumul de timp în om-ore

T(om-ore)₁₉₉₈ = 2806901 h

T(om-ore)₁₉₉₉ = 2185543 h

T(om-ore)₂₀₀₀ = 2097702 h

mii/ore

mii/ore

mii/ore

mii/ore

mii/ore

mii/ore

mii/z

mii/z

mii/z

mii/z

mii/z

mii/z

S-a realizat de la an la an o crestere a productivitatii zilnice.

În anul 1999 a crescut cu 97,19 fata de 1998, iar în anul 2000 a crescut cu 300,23 fata de anul 1999.

Pentru analiza dinamicii productivitatii muncii pe baza indicatorilor valorici sunt necesare urmatoarele date:

Ponderea CA din anul 1999 a scazut fata de 1998 cu 6,9% pentru ca în anul 2000 sa creasca cu 23%.

Productivitatea anuala orara si zilnica au crescut în fiecare an.

Efectul acestor fenomene asupra productivitatii anuale poate fi pus în evidenta pe baza relatiei:

mii lei

mii lei

mii lei

din care datorita modificarii:

numarul mediu de zile lucrate:

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

productivitatii orare:

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

5.2. Analiza efectelor economico-financiare ale modificarii productivitatii muncii

Modificarea productivitatii muncii are un complex de efecte, care se evalueaza cu ajutorul unei metodologii stabilite în functie si de modul de calcul si exprimare a acesteia.

Astfel, în cazul determinarii pe baza indicatorilor valorici (productia marfa fabricata), modificarea productivitatii muncii se reflecta în:

a)     valoarea productiei marfa fabricata:

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

În anii 1998 si 1999 productivitatea muncii a influentat negativ valoarea productiei marfa fabricata, spre deosebire de anul 2000 când a avut o influenta pozitiva.

b)    Valoarea adaugata

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

Productivitatea muncii a influentat negativ valoarea adaugata în anii 1998 si 1999 iar pozitiv în anul 2000.

c)     cifra de afaceri

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

Cifra de afaceri este influentata de productivitatea muncii negativ în anii 1998, 1999 si pozitiv în 2000.

d)    rezultatul potential aferent productivitatii fabricate

1998: mii lei

1999: mii lei

2000: mii lei

e)     cheltuielile cu salariile la 1000 lei productie marfa ()

1998:

1999:

2000:

1998:

1999:

2000:

Anul productivitatea muncii a influentat negativ cheltuielile cu salariile la 1000lei productie marfa ()

Concluziile:

numarul mediu de salariati a scazut anual;

cresterea cifrei de afaceri a întreprinderii S.C.GRIRO S.A. în ansamblu indica o îmbunatatire a vânzarilor realizate de întreprindere;

se constata ca jumatate din persoane are vârsta cuprinsa între 41-50 ani ceea ce poate influenta negativ în viitor situatia întreprinderii S.C.GRIRO S.A.;

au fost angajati un numar mic de persoane ceea ce a dus la scaderea numarului mediu de personal;

gradul de utilizarea a fondului de timp maxim disponibil a înregistrat o crestere datorita îmbunatatiri modului de utilizare al timpului de munca;

valoarea adaugata si productia unor fabricate a crescut de la an la an;

au crescut în fiecare an productivitatea anuala, zilnica si orara.

În anii 1998 si 1999 productivitatea muncii a influentat negativ valoarea productiei marfa fabricata, spre deosebire de anul 2000 când a avut o influenta pozitiva.

Productivitatea muncii a influentat negativ valoarea adaugata în anii 1998 si 1999 iar pozitiv în anul 2000.

Cifra de afaceri este influentata de productivitatea muncii negativ în anii 1998, 1999 si pozitiv în 2000.

Anul productivitatea muncii a influentat negativ cheltuielile cu salariile la 1000 lei productie marfa ()

CAPITOLUL IV

Propuneri si eficienta economica a propunerilor

Propuneri

Cresterea productivitatii

Dezvoltarea economica generala a fost si va fi posibila în continuare prin dotarea ramurilor materiale ale economiei nationale cu mijloace tehnice moderne, complexe, care nu pot fi folosite eficient decât de catre cadre cu nivel ridicat de calificare.

Se impune o reexaminare a continutului notiunii de "muncitor" care în trecut era asociata cu nivelul elementar de pregatire. În sens modern prin "muncitor" trebuie sa se înteleaga acela care actioneaza direct asupra obiectivului muncii. În functie de complexitatea si valoarea mijloacelor cu care actioneaza, pregatirea sa, chiar în zilele noastre, în unele cazuri, trebuie sa fie medie, iar uneori chiar superioara.

Cresterea numarului muncitorilor absolventi de liceu corespunde acestei necesitati, iar în viitor se va ajunge, treptat la ridicarea nivelului intelectual al tuturor muncitorilor.

Cresterea productivitatii muncii este o componenta decisiva în complexul cailor pentru realizarea dezvoltarii S.C.GRIRO S.A. si implicit a economiei nationale.

Sursa principala de crestere a productivitatii muncii o constituie factorul uman spre care trebuie sa-si îndrepte atentia fiecare manager.

Un rol hotarâtor în obtinerea de rezultate îl constituie calitatea fortei de munca, nivelul de cunostinte si de pregatire a acesteia, eficacitatea cu care reuseste sa-si valorifice pregatirea profesionala.

Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat rational si complet de catre toate categoriile de personal.

Acest obiectiv se poate realiza numai în conditiile când managerul este capabil sa ia masuri hotarâte si sustinute de un înalt profesionalism, pentru îmbunatatirea organizarii muncii.

În aceste conditii, eficacitatea si rodnicia muncii se reflecta în cantitatea de produse, servicii sau lucrari realizate de fiecare angajat într-o unitate de timp (ora, zi, saptamâna sau luna).

Asadar, productivitatea muncii reprezinta un indicator de eficienta determinat de eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de întrebuintare.

Deci sursa principala de crestere a productivitatii muncii o constituie factorul uman si asupra utilizarii si organizarii activitatii acestuia este necesar sa se îndrepte atentia managerilor.

Mai mult fiecare persoana trebuie încadrata la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate, aceasta conducând la avantaje pentru manager si la satisfactie respectiv împliniri profesionale pentru executant.

Alti factori de crestere a productivitatii muncii îi constituie: progresul tehnic si organizarea productiei si a muncii.

La nivelul locurilor de munca la care se introduc masini si utilaje noi, sau se aplica masuri importante de modernizare, progresul tehnic joaca un rol hotarâtor.

Fara a subestima sau a neglija rolul progresului tehnic este necesar sa se puna accent deosebit pe perfectionarea organizarii productiei si a muncii, folosindu-se cât mai eficient mijloacele de productie existente si timpul de munca.

Organizarea productiei si a muncii integreaza si influenta progresului tehnic la locurile de munca unde s-a introdus.

Apare necesitatea de a evidentia si valorifica superior rezervele de crestere a productivitatii muncii fara sau cu minim de cheltuieli.

Acest lucru se poate obtine prin proiectarea unor procese de munca rational organizate si prin determinarea timpului de munca real necesar pentru executarea lucrarilor exprimat prin norme de munca judicios fundamentate.

Aplicarea unor astfel de norme de munca creeaza posibilitati:

pentru eliminare neajunsurilor existente în organizarea productiei si a muncii;

pentru utilizarea completa a timpului de lucru programat si pentru perfectionarea metodelor de stabilire a necesarului de personal si de fundamentare a cresterii productivitatii muncii;

Organizarea muncii urmareste reducerea cantitatii de munca pentru oricare activitate, pornind de la o metoda initiala si ajungând la o metoda perfectionata, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice si intelectuale în timpul executiei si prin eliminarea miscarilor inutile si obositoare.

În completarea acestor actiuni masurarea muncii urmareste înregistrarea timpului de munca strict necesar pentru efectuarea de catre executanti a operatiilor si lucrarilor.

Aceste doua laturi ale cercetarii analitice a proceselor de munca, sunt interdependente, iar actiunea lor comuna se concretizeaza în elaborarea de norme de munca fundamentale.

Normarea muncii contribuie:

la asigurarea unei repartizari echilibrate a sarcinilor de munca;

la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai rationale masuri care sa asigure îndeplinirea si depasirea sarcinilor stabilite (cantitativa si calitativa);

la cresterea veniturilor din munca si la îmbinarea armonioasa a intereselor personale cu interesele generale ale societatii.

Organizarea mai buna a locurilor de munca

Organizarea mai buna a unor locuri de munca la S.C.GRIRO S.A. prevede urmatoarele masuri:

înzestrarea locurilor de munca cu masinile si utilajul principal sau cu mobilierul de lucru;

înzestrarea locului de munca cu unelte, dispozitive, verificatoare constituie o problema tehnica, foarte importanta.

Pentru fiecare loc de munca este necesar sa se stabileasca un inventar de dotare pe baza unei analize detaliate, tinând seama de natura lucrarilor si de complexitatea lor.

înzestrarea cu mijloace pentru asezarea si transportul obiectelor mari;

Alegerea acestor mijloace este determinata de forma si dimensiunea pieselor ce se prelucreaza, de gradul de specializare a locului de munca si de modul de trecere a obiectului muncii de la un loc de munca la altul;

inventarul pentru pastrarea documentatiei compusa din desene tehnice, fise tehnologice, instructiuni privind îngrijirea utilajelor trebuie sa asigure conditii bune de conservare si de securitate;

precizarea sarcinilor muncitorilor înainte de începerea lucrului, în timpul lucrului si la terminarea lui;

înainte de începerea lucrului: verificarea utilajului si pregatirea lui în vederea lucrului, cunoasterea lucrarii pe care urmeaza sa o efectueze, verificarea existentei în zona de munca operativa a tuturor obiectivelor necesare pentru efectuarea ei, aducerea la cunostinta muncitorilor alimentatori a lipsei unor mijloace tehnico-materiale sau la cunostinta reglorilor a eventualelor deficiente în functionarea utilajului;

în timpul lucrului: mentinerea ordinii si a curateniei la locul de munca, supravegherea bunei functionari a utilajului si mentinerea lui în stare de functionare (repararea defectelor marunte etc.), semnalizarea la timp a muncitorilor alimentatori sau a reglorilor cu privire la necesitatea serviciilor si a pieselor la personalul care efectueaza controlul. Pe lâna îmbunatatirea metodelor de control este recomandabil sa se foloseasca în cât mai mare masura controlul mobil, adica verificarea produselor direct la locul de munca, pentru a evita deplasarile inutile la locurile fixe de control.

Aplicarea consecventa a masurilor de mai sus trebuie sa aiba drept consecinta utilizarea cât mai completa a timpului de munca de catre muncitor, evitându-se sustragerea lui de la activitatea principala pentru îndeplinirea unor sarcini minore, ceea ce îi alimenteaza productivitatea muncii.

Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului

Evaluarea performantelor este o activitate de baza a managementului resurselor umane desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii S.C.GRIRO S.A. îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin.

În sens mai larg, evaluarea performantelor este considerata o actiune, un proces sau un tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performantele unei persoane în raport cu standardele stabilita, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriu sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

La S.C.GRIRO S.A. trebuie sa se desfasoare activitati distincte în ceea ce priveste evaluarea personalului:

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performantelor.

Evaluare potentialului si a capacitatilor de evolutie sau de dezvoltare a unei persoane trebuie sa se realizeze la S.C.GRIRO S.A. pe baza unor trasaturi, sau caracteristici personale ale acestora, precum si pe baza unor date si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul în munca, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului detinut, sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului

Aceasta evaluare trebuie sa evidentieze conduita angajatilor, ce fac angajatii în exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca.

Evaluarea comportamentului trebuie sa estimeze gradul în care un angajat se integreaza în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performantelor trebuie sa aiba în vedere evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora.

Obiectivele care trebuiesc urmarite la S.C.GRIRO S.A. în ceea ce priveste evaluarea performantelor sunt:

desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajari, promovari, transferuri, retrogradari, concedieri sau disponibilizari; datele si informatiile privind evaluarea performantelor trebuie sa permita elaborarea unor decizii manageriale rationale în legatura cu activitatile respective, precum si evitarea desfasurarii la întâmplare sau pe baze obiective a acestora.

Recompensarea echitabila a personalului;

Evaluarea performantelor chiar daca nu vizeaza în mod direct nivelul salariilor, trebuie sa permita ca recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca echitabila si totodata, intrinseca, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoasterea eforturilor depuse.

Trebuie sa asigure angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le astfel încredere în propriile forte.

Evaluarea performantelor poate fi folosita în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltari angajatului, având un rol important în consolidarea si îmbunatatirea performantei precum si în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.

Acest obiectiv situeaza superiorul ierarhic în rolul de sustinator care, având posibilitatea de a evidentia punctele forte si slabe ale subordonatilor îi poate ajuta sau îndruma pentru identificare celor mai adecvate modalitati de realizare a performantelor. Într-un astfel de rol creste, de asemenea, încrederea subalternilor în competenta si obiectivitatea superiorilor ierarhici.

- identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia.

Un sistem adecvat de evaluare a performantelor poate semnala unele carente în pregatirea personalului, poate furniza date si informatii privind punctele slabe sau potentialul angajatilor care urmeaza sa beneficieze de perfectionarea pregatirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitatilor si aptitudinilor necesare ocuparii diferitelor posturi, precum si a nivelului minim de performanta.

discutarea planurilor pe termen lung al angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii performantelor ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii.

Pe baza performantelor anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de îmbunatatire a performantelor în vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat în functie de propriile performante si de obiectivele organizationale.

b      integrarea planificarii resurselor umane în cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creând, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane;

b      sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational generator al unui compartiment pozitiv care încurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei în ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

b      îmbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor în vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

b      validarea programului de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitând, totodata, identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

b      îmbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii între manageri sau superiori si subordonati, deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce în ce mai bine;

b      aplicarea principiului oportunitatii egale, deoarece în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si în multe etape ale procesului de evaluare a performantelor, exista tendinta pentru partinire sau apreciere necorespunzatoare.

4.1.4. Îmbunatatirea recrutarii si selectiei personalului

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, în cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Pentru îmbunatatirea recrutarii personalului la S.C.GRIRO S.A. trebuie sa se elaboreze o serie de strategii si politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al societatii în domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba în vedere urmatoarele aspecte:

identificarea si atragerea unui numar cât mai mare de candidati pentru a se obtine necesarul numeric si calitativ de angajati;

în ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din rândul propriilor angajati, din exteriorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati;

asigurarea concordantei între activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acestuia, fara a neglija si alte aspecte, ca, de exemplu: situatia sau concurenta pe piata muncii, reputatia slaba a societatii, posibilitatile de plata;

masura în care S.C. GRIRO S.A. prefera sa atraga candidati cu calificari satisfacatoare, care sunt în cautarea unui loc de munca si care sunt interesati în ocuparea rapida a posturilor vacante, sau încearca sa atraga pe acei candidati competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care au în vedere o cariera pe termen lung.

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere dupa angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient si competitiv de înalta performanta, care va fi mentinut în cadrul organizatiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului;

eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv îmbunatatirea imaginii de ansamblu a societatii în asa fel, încât chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte imagini sau atitudini pozitive fata de S.C.GRIRO S.A.;

realizarea recrutarii personalului într-un timp cât mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vederea particularizarii posturilor care urmeaza sa fie ocupate;

O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului S.C.GRIRO S.A. o reprezinta sursele de recrutare care pot fi interne sau externe.

Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este însasi S.C.GRIRO S.A., ceea ce înseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa.

Prin urmare, în acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidati respectiv a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Recrutarea personalului in interiorul S.C.GRIRO S.A. prezinta numeroase avantaje:

b      S.C.GRIRO S.A. are posibilitatea sa cunoasca mult mai bine "puncte forte" si "puncte slabe" ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

b      atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece fiind mult mai bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate, le pot fi oferite, oportunitati superioare fata de postul detinut;

b      selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

b      probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajatii S.C.GRIRO S.A.;

b      motivarea personalului creste, iar ambianta morala se îmbunatateste, deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind, totodata, recompense importante pentru multi angajati;

b      datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si îmbunatateasca rezultatele sau sa-si îndeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute în dezvoltarea propriilor angajati;

b      recrutarea personalului este, în multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si în cazul în care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;

b      sentimentul de apartenenta la societate, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste, deoarece angajatii percep mult mai clar oportunitatile de promovare a caror materializare duce la cresterea satisfactiei în munca;

b      probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate, sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de societate este mult mai redusa.

Trebuie avut în vedere faptul ca o politica exclusiv sau chiar predominanta de recrutare din interiorul S.C.GRIRO S.A. poate avea multe dezavantaje:

b      politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune în mod gresit ca angajatii avuti în vedere dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati, în conditiile în care li se întrerupe nejustificat si vechea activitate;

b      în situatiile în care promovarea angajatilor se face îndeosebi pe baza vârstei, sau a vechimii în munca, politica care absolutizeaza rolul experienta fara a lua în considerare competenta profesionala, se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa) determinat de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;

b      speranta angajatilor în promovare nu se materializeaza, acestia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urma, la demoralizarea lor, la scaderea performantelor, iar, uneori, la demisionari;

b      provoaca aparitia de posturi vacante în lant, respectiv nevoia de recrutare si pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune;

b         implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa fie capabili sa-si asume noi sarcini sau responsabilitati.

Avantaje si dezavantajele surselor de recrutare externa

Avantaje:

b      permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali, îndeosebi în stare de a cunoaste cât mai bine situatia de pe piata muncii;

b         permite îmbunatatirea procesului propriu-zis si de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

b         permite îmbogatirea potentialului uman intern al societatii, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi;

b         permite diminuarea cheltuielilor sau costurilor cu pregatirea personalului;

b      în situatiile dificile în care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective;

b      încurajeaza un nou mod de gândire în cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

b      permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor masuri active de actiune prin identificarea si atragerea unor grupuri speciale de angajati;

b      permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimantat.

Surse externe - dezavantaje

b      identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca se are în vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinte sau a unor întâlniri de scurta durata în timpul interviurilor;

b      riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selectie;

b      costul recrutarii personalului este mult ridicat datorita identificarii si atragerii candidatilor de pe o piata a muncii vasta, mai putin cunoscuta si mai dificil de "accesat", resursele de bani si timp sunt mult mai mari;

b      timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

b      în situatiile în care au loc frecvente angajari din afara societatii, potentialii candidati interni se pot simti frustrati, pot aparea nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala în rândul propriilor angajati care considera ca îndeplinesc conditiile necesare, însa carora li se reduc sansele de promovare.

Selectia resurselor umane

Selectia personalului este acea activitate care consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Pentru îmbunatatirea selectiei personalului pot fi folosite urmatoarele metode:

metode empirice: care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc.

metode stiintifice: care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului trebuie sa fie acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

Procesul de selectie a personalului trebuie sa se desfasoare la S.C.GRIRO S.A. în mai multe etape:

alegerea preliminara a solicitantilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

interviul pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referintelor;

examen medical;

interviu final;

decizia de angajare;

instalarea în post.

Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata în vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru alegerea candidatului considerat cel mai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Eficienta economica a propunerilor

Cresterea productivitatii

În ultimul an analizat situatia se prezinta astfel:

mii lei/sal

Se recomanda cresterea productivitatii prin reducerea numarului de salariati.

Daca numarul de salariati scade de la 1144 salariati la 1000 salariati atunci devine urmatoarea:

mii lei/sal

BIBLIOGRAFIE