MANAGEMENTUL SI GRUPUL UMAN

MANAGEMENTUL sI GRUPUL UMAN

5.1. GRUPUL DE MUNCĂ

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o actiune sub conducerea unui sef constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã relatii de dependentã. Ei împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun. Desi calitatea unui grup este influentatã de calitãtile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.

Caracteristicile grupului de muncã :

este elementul principal care transformã resursele în produse ;

între membrii grupului existã relatii socio - afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor ;

toti membrii grupului resp 525i89f ectã anumite reguli de comportament si de conduitã ;

fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine fatã de membrii sãi si fatã de grup

Grup formal. Grup informal

Performantele notabile ale managementului japonez si ale celui american au fost posibile si datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã si cea informalã a firmei. Mentinerea echilibrului dinamic si optim în balanta formal - informal, de naturã sã asigure realizarea concomitentã a aspiratiilor individuale ale salariatilor si a obiectivelor generale ale firmei trebuie sã constituie un scop si o preocupare permanentã a echipei manageriale.

Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în complementaritatea sa pentru a sustine efortul general al organizãrii formale, dar, în acelasi timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba functionalitatea normalã a sistemului.

Prin organizarea formalã se întelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã prin ansamblul compartimentelor, a modului în care sunt constituite si grupate, precum si a legãturilor ce se stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor si relatiilor interumane stabilite spontan între salariatii aceleiasi institutii, având ca orientare, satisfacerea unor interese personale.

Structurile formale sunt structurile oficiale ale agentilor economici, cele impuse prin legi si reglementate. Salariatul le gãseste în organizatie si trebuie sã le cunoascã si sã le respecte.

Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteazã pe relatii prestabilite, iar în ceea ce priveste oamenii care le populeazã, se bazeazã pe interpretarea lor ca multime. Aceastã interpretare are avantajul cã indivizii pot fi deplasati, în functie de necesitãti, de la un post la altul, asigurându-se supletea întregii structuri.

Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relatii oficiale între oameni. Ele urmãresc o diviziune strictã a activitãtii, un sistem de control si sanctiuni diferentiate.

Structura formalã a unei organizatii se prezintã grafic sub forma organigramei. Structurile formale pot rezolva obisnuitul, previzibilul si nu pot rãspunde ilogicului, realitãtii izolate din interactiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeazã relatiile dintre oameni si apare ca un nou tip de structurã informationalã, neoficialã, psihologicã, drept urmare a interactiunii indivizilor într-o situatie de grup.

De exemplu, organigrama poate plasa ca sef al unui grup de muncã un om care nu este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput si simpatizat, care orienteazã spre el atentia colectivului.

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenta unor relatii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a interactiunilor dintre oameni si chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate. Trebuie precizat însã cã lipsa de structurã clar definitã a unei astfel de organizãri nu este echivalentã cu absenta unor norme, retele de comunicare sau lideri. Dimpotrivã, toate acestea existã si în organizarea informalã însã acceptarea normelor sau liderilor de cãtre membrii organizatiei este implicitã si spontanã.

Cercetãrile au demonstrat cã orice organizatie dispune si de o structurã informalã tocmai datoritã avantajelor create de ea : contributia la realizarea scopului organizational, facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea satisfactiei în muncã, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicãrilor emotionale ale angajatilor, furnizarea unui feed-back pentru conducãtor.

Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei organizatii formale îi este asociatã o organizatie informalã. Conducãtorul greseste grav dacã face abstractie totalã de influentele informale sub care se aflã angajatii sãi.

Atitudinea conducerii fatã de grupurile informale :

Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configuratiei grupurilor informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie de întrebãri :״sã combatã toate initiativele grupurilor informale ?״ ;״sã le combatã numai pe cele nocive ?״ ;״sã dea mânã liberã initiativelor informale care sunt compatibile cu legile în vigoare ?״.

Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al grupurilor :

. Teoria sociometricã are la bazã conceptia scolii relatiilor umane, conform cãreia rolul esential în buna functionare a grupurilor de muncã revine factorului uman. Rolul de bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relatiile de atractie si simpatie dintre persoane, presupunând spirit de cooperare si climat plãcut de muncã. Dezavantajul : posibilitatea plafonãrii grupului ca urmare a unei afectivitãti prea mari între membri.

. Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendinta de evolutie continuã, dinamism si chiar dacã un grup cunoaste perioade de constantã a dinamismului, aceste perioade nu permit decât acumulãri care conduc la schimbãri în functionarea grupului.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni, dezacorduri si conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din perioada de constantã si sã-l propulseze la un nivel superior de echilibru. Se sustine constituirea grupului în jurul unor oameni dinamici, cu personalitate puternicã, capabili sã întretinã dezacorduri si stãri conflictuale care determinã progresul.

Conducerea grupurilor

Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi aseazã într-o relatie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.

Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor deciziile luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora si sã rãspundã în final de rezultatele obtinute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic, dar si membri puternici. Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore si sã asigure o comunicare corectã între membri.

Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :

a) Încrederea reciprocã - se formeazã în timp îndelungat si se distruge foarte repede. Se obtine dacã membrii grupului îsi pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã le dezvãluie ignoranta, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere stiind cã nu vor suporta represalii.

b) Sprijin reciproc - apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupati de bunul mers al muncii si de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp si energie ca sã se apere pe ei însisi sau functia pe care o ocupã, de cei din jur.

c) Comunicare sincerã - se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã fie rezervati în privinta pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã persoanã conduce la cresterea eficientei comunicãrii.

d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal si rezolvarea lor. Un colectiv bun acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea conflictelor este un proces de grup si pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele dintre subordonatii sãi constituie o iluzie.

e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmãri niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate cere sfaturi de la ceilalti, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea problemelor în cadrul grupului pot avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor solutii rationale.

5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Functionarea organizatiilor este puternic influentatã de conflict. Într-o formulare simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspiratiilor, asteptãrilor sau optiunilor divergente.

În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relatiilor social - umane în care pãrtile ce interactioneazã manifestã interese divergente sau opuse, revolutii, rãzboaie, greve, alegeri, competitia fortelor pietei libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevã, declaratia de rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau ascunse/latente (sub forma nemultumirilor sau insatisfactiilor).

Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o formã de opozitie care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor pãrtilor oponente, directã si personalã, în care adversarul controleazã scopul sãu, intentie doritã de ambele pãrti. Aceastã definitie ne obligã la explicarea altor douã concepte importante :

a)     Stare conflictualã - se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau cel putin aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrti astfel încât ceea ce câstigã o parte pierde cealaltã.

b)    Episod conflictual - se referã la comportamentul pãrtilor determinat de situatia conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între mamagement si sindicate este tipicã unei situatii conflictuale. Aceastã situatie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de cãtre cele douã pãrti, de genul amenintãrilor, încercãrilor de a câstiga simpatia opiniei publice, actiunilor greviste. Toate aceste comportamente reprezintã episoade conflictuale.

Evolutia conflictelor

Conflictele organizationale cunosc, de regulã, o anumitã evolutie prin acumularea treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:

Starea tensionalã, în care existã toate conditiile declansãrii conflictelor, fãrã ca acestea sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizatie aflatã într-o stare de declin se confruntã cu conditii mult mai stresante decât o alta mai stabilã sau aflatã în plinã dezvoltare.

Recunoasterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicati în conflict sau de cãtre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile divergente nu genereazã conflictul decât în momentul în care aceastã divergentã este sesizatã. Conflictul înteles este încã într-o fazã incipientã iar pãrtile nu au reactionat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul de opresiune, iar amenintãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a li se acorda atentie.

Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În aceastã fazã conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declansat.

Declansarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar si de cei neimplicati direct în conflict.

Sfârsitul conflictului se realizeazã prin schimbarea conditiilor initiale care au dus la declansarea conflictului. Apar astfel conditiile care permit cooperarea sau declansarea unui nou conflict.

Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãti distincte, cu motivatii diferite, cu un potential de muncã si creatie care variazã în limite foarte largi.

Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea realizãrii unor obiective, indiferent de divergentele care existã între membri sau între el si subordonati.

În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri si conflicte. Acestea îsi au surse în urmãtoarele cauze :

dorinta sefului de a restructura colectivul de muncã ;

stilul de muncã si modul de practicare a relatiilor de muncã proprii fiecãrei persoane ;

incompetenta profesionalã a unor membri din colectiv ;

lipsa de claritate în fixarea obiectivelor si în trasarea sarcinilor ;

În general, structurile rigide conduc la aparitia conflictelor. Atât structurile formale cât si cele informale pot conduce la aparitia conflictelor.