MANAGERII sI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea functiilor sale, managerul actioneazã atât asupra obiectivelor si informatiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea actiunii asupra oamenilor creste odatã cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executantilor, pânã la aproape 100% la vârfurile directorale.

Arta de a conduce este fundamentatã pe cunostintele generale privind stiinta conducerii, pe cunostintele generale ale managerului despr 929i89j e domeniul de activitate pe care-l conduce si pe talentul si aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie sã stie exact ce doreste sã facã oamenii si sã vadã dacã aceasta se face în chipul cel mai ieftin.

Relatiile de conducere în care intrã oamenii în orice activitate socialã sunt relatii interumane de naturã psiho-socialã si sunt dominate puternic de calitatea elementului uman, de personalitatea managerilor si a subordonatilor, de nivelul de pregãtire profesional si cultural al acestora.

În ceea ce priveste cunostintele, cerintele pentru un manager competent sunt :

O pregãtire multilateralã si o competentã superioarã fatã de cei condusi (cunostinte stiintifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;

Cunostinte legate de biologie umanã, de psihologie, de sociologie, o educatie psihosociologicã si psihoanaliticã.

Activitatea managerului este mai mult psihologicã, decât tehnicã. El actioneazã asupra oamenilor si munceste permanent cu oamenii ; dezvoltã si mentine un sistem eficient de relatii, de legãturi permanente, de contacte strânse, directe, cu oamenii ; utilizeazã rational, optim resursele umane.

Cel care conduce reprezintã colectivul, este imaginea lui exterioarã ; rãspunde de succese si de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci si ale colectivului. Acceptã reprosurile adresate grupului, chiar dacã el personal nu a comis vreo gresealã.

Managerul cunoaste realitãtile neoficiale, neformale si le foloseste sau în caz extrem le anihileazã ; legalizeazã si oficializeazã relatiile spontane, conducerea neoficialã, nereglementatã ; stie cã cercurile, stabilite prin plãcerea de a lucra împreunã, reusesc deseori sã-si impunã pãrerile ; cã un conducãtor poate învinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; cã grupurile mixte unite sunt greu de mânuit.

Dezvoltarea unor forme de organizare si conducere trebuie sã porneascã de la starea realã aflatã pe teren, schimbând apoi treptat mentalitãtile si obiceiurile si nu invers de la principii teoretice, fãrã a tine seama de ceea ce este posibil.

Eficienta unui manager se mãsoarã prin rezultatele obtinute de întreaga formatie condusã de el. S-a ajuns la concluzia cã nu este suficient ca managerul sã fie el însusi convins de justetea deciziilor sale, ci trebuie sã fie capabil sã-i convingã si pe ceilalti sã le aplice, sã-i determine sã colaboreze cu realizãrile lor întocmai.

Dale Carnegie considerã cã ״un conducãtor este adesea confruntat cu situatii în care trebuie sã schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce״. În acest sens, el propune respectarea urmãtoarelor principii de cãtre manageri :

Începeti cu laude si aprecieri sincere

Atrageti atentia celorlalti asupra greselilor comise într-un mod indirect

Înainte sã-i criticati pe ceilalti, comentati-vã propriile greseli

Puneti întrebãri în loc sã dati ordine directe

Cãutati amorul propriu al celorlalti

Lãudati cea mai neînsemnatã îmbunãtãtire si cel mai mic progres

Obligati-i pe ceilalti sã respecte standardele unei reputatii nepãtate

Folositi încurajãrile. Dati impresia cã orice gresealã poate fi îndreptatã

Asigurati-vã întotdeauna cã interlocutorul dumneavoastrã e fericit sã facã ceea ce-i propuneti

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta si de a actiona al managerului în procesul conducerii, de executarea rolului sãu de manager, de transpunere în plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul sãu.

S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite domenii de activitate. Dupã modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureazã trei tipuri de stiluri de conducere :

Stilul autoritar este caracterizat prin comandã si constrângere, prin trasare de sarcini fãrã explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizãrii vechilor manufacturi, este adecvat doar în situatii speciale de urgentã, de calamitate, în operatii militare. În unitãtile economice dã unele rezultate, dar numai pe termen scurt.

Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeazã prin informarea subordonatilor asupra obiectivelor si perspectivei companiei; prin comunicare între indivizi, compartimente si niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigurã o satisfactie mare în muncã si contribuie la cresterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.

Stilul libertar sau permisiv denumit si anarhic, este caracterizat prin tolerantã si îngãduintã, neinterventie în activitatea grupului, lãsat sã se organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative, datoritã dezordinii care mai devreme sau mai târziu se instaleazã.

Ulterior au mai apãrut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (între democratic si autoritar) si stilul liber cu discutii (între cel democratic si cel libertar).

Dupã sistemul de valori care orienteazã activitatea managerilor s-au propus : o clasificare bidimensionalã (R. Blake, J. Mouton - 1969) si una tridimensionalã (J. Raddin).

Cele douã dimensiuni ale primei clasificãri sunt :

orientarea managerilor spre productie si

orientarea spre personal

Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt reprezentate pe o grilã pãtratã având 81 de casete, din care se subliniazã cinci tipuri de conducere :

Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât fatã de productie, cât si fatã de oameni, izolat fatã de colaboratori, neimplicat în decizii si se preocupã doar de propriul lui viitor.

Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru productie si slab pentru problemele umane. Managerii sunt autoritari, îi intereseazã doar realizarea sarcinilor , executantii fiind doar instrumente.

Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si scãzut fatã de productie. Climat agreabil. Riscã sã nu realizeze sarcinile .

Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru productie cât si pentru oameni. Favorizeazã participarea la realizãri si la decizii, activitatea colectivã, încurajeazã competentele, acordã importantã problemelor psihosociale.

Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru productie cât si pentru personal, acuzã solutii de compromis, fãrã bruscãri, evitã conflictele, foloseste sugestiile.

Clasificarea tridimensionalã tine cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relatii interpersonale) ;

3) spre randament (productivitate).

Dupã combinarea acestora rezultã:

manageri negativi : neorientati spre nici o directie;

manageri birocrati : orientati numai spre randament;

manageri altruisti : orientati numai spre contacte umane ;

manageri autocrati : orientati numai spre sarcini ;

manageri autocrati binevoitori : orientati spre sarcini si randament ;

manageri promotori : orientati spre randament si contacte umane ;

manageri ezitanti : orientati spre sarcini si contacte umane ;

manageri realizatori : orientati spre toate cele trei dimensiuni.

3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuatã cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situatia din tabelul urmãtor:

Pe baza acestor constatãri s-a încercat rationalizarea muncii conducãtorilor, însã s-a ajuns la concluzia cã o astfel de rationalizare nu poate fi încununatã de succes, atâta timp cât un conducãtor nu va efectua un studiu al activitãtii sale la locul sãu de muncã.

Îmbunãtãtirea modului de executare a lucrãrilor constituie una din cauzele principale ale succeselor realizate de unele firme.

Conducãtorii care au tinut seama de posibilitãtile de rationalizare a activitãtii lor au obtinut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat atentie acestei probleme. Managerii trebuie sã tinã seama de faptul cã drumul de la activitatea rationalã spre succes este într-adevãr lung, însã drumul de la activitatea nerationalã spre succes este si mai lung.

Cea mai importantã si mai urgentã actiune în vederea ratioanalizãrii muncii unui manager este repartizarea planificatã a timpului sãu disponibil. Ţinând seama de faptul cã o zi de lucru nu cuprinde decât un anumit numãr de ore, el trebuie sã ia în considerare cã :

a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotãrâtoare pentru soarta companiei si nu tot felul de alte probleme mãrunte care îi rãpesc o mare parte din timp si pe care altii le-ar rezolva destul de bine ;

b) sarcinile hotãrâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode de lucru cât mai corespunzãtoare.

Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totusi pânã la manager, acesta va trebui sã aleagã câteva si sã respingã multe altele.

În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la altii si sarcini pe care si le stabileste singur. Sarcinile primite de la altii sosesc prin postã, fax, telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile si informatiile altor persoane si sunt cuprinse pe o bucatã de hârtie scrisã sau tipãritã.

Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum si a ideilor si informatiilor primite de la altii, adicã pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau la dispozitie un numãr limitat de ore. Cu sigurantã cã ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite.

Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncã, care trebuie completat continuu. Planul de muncã se completeazã pe un formular format A4 cu circa 20 de rânduri pe recto si 25 de rânduri pe verso, având urmãtoarea titulaturã :

Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

pot fi îndeplinite de el însusi ;

trebuie transmise total sau partial altei persoane ;

dacã timpii planificati vor trebui scurtati.