MANAGERII sI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea functiilor sale, managerul actionează atât asupra obiectivelor si informatiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea actiunii asupra oamenilor creste odată cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executantilor, până la aproape 100% la vârfurile directorale.

Arta de a conduce este fundamentată pe cunostintele generale privind stiinta conducerii, pe cunostintele generale ale managerului despr 929i89j e domeniul de activitate pe care-l conduce si pe talentul si aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie să stie exact ce doreste să facă oamenii si să vadă dacă aceasta se face în chipul cel mai ieftin.

Relatiile de conducere în care intră oamenii în orice activitate socială sunt relatii interumane de natură psiho-socială si sunt dominate puternic de calitatea elementului uman, de personalitatea managerilor si a subordonatilor, de nivelul de pregătire profesional si cultural al acestora.

În ceea ce priveste cunostintele, cerintele pentru un manager competent sunt :

O pregătire multilaterală si o competentă superioară fată de cei condusi (cunostinte stiintifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;

Cunostinte legate de biologie umană, de psihologie, de sociologie, o educatie psihosociologică si psihoanalitică.

Activitatea managerului este mai mult psihologică, decât tehnică. El actionează asupra oamenilor si munceste permanent cu oamenii ; dezvoltă si mentine un sistem eficient de relatii, de legături permanente, de contacte strânse, directe, cu oamenii ; utilizează rational, optim resursele umane.

Cel care conduce reprezintă colectivul, este imaginea lui exterioară ; răspunde de succese si de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci si ale colectivului. Acceptă reprosurile adresate grupului, chiar dacă el personal nu a comis vreo greseală.

Managerul cunoaste realitătile neoficiale, neformale si le foloseste sau în caz extrem le anihilează ; legalizează si oficializează relatiile spontane, conducerea neoficială, nereglementată ; stie că cercurile, stabilite prin plăcerea de a lucra împreună, reusesc deseori să-si impună părerile ; că un conducător poate învinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; că grupurile mixte unite sunt greu de mânuit.

Dezvoltarea unor forme de organizare si conducere trebuie să pornească de la starea reală aflată pe teren, schimbând apoi treptat mentalitătile si obiceiurile si nu invers de la principii teoretice, fără a tine seama de ceea ce este posibil.

Eficienta unui manager se măsoară prin rezultatele obtinute de întreaga formatie condusă de el. S-a ajuns la concluzia că nu este suficient ca managerul să fie el însusi convins de justetea deciziilor sale, ci trebuie să fie capabil să-i convingă si pe ceilalti să le aplice, să-i determine să colaboreze cu realizările lor întocmai.

Dale Carnegie consideră că ״un conducător este adesea confruntat cu situatii în care trebuie să schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce״. În acest sens, el propune respectarea următoarelor principii de către manageri :

Începeti cu laude si aprecieri sincere

Atrageti atentia celorlalti asupra greselilor comise într-un mod indirect

Înainte să-i criticati pe ceilalti, comentati-vă propriile greseli

Puneti întrebări în loc să dati ordine directe

Căutati amorul propriu al celorlalti

Lăudati cea mai neînsemnată îmbunătătire si cel mai mic progres

Obligati-i pe ceilalti să respecte standardele unei reputatii nepătate

Folositi încurajările. Dati impresia că orice greseală poate fi îndreptată

Asigurati-vă întotdeauna că interlocutorul dumneavoastră e fericit să facă ceea ce-i propuneti

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta si de a actiona al managerului în procesul conducerii, de executarea rolului său de manager, de transpunere în plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul său.

S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite domenii de activitate. După modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) conturează trei tipuri de stiluri de conducere :

Stilul autoritar este caracterizat prin comandă si constrângere, prin trasare de sarcini fără explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizării vechilor manufacturi, este adecvat doar în situatii speciale de urgentă, de calamitate, în operatii militare. În unitătile economice dă unele rezultate, dar numai pe termen scurt.

Stilul cooperativ (democratic) se caracterizează prin informarea subordonatilor asupra obiectivelor si perspectivei companiei; prin comunicare între indivizi, compartimente si niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigură o satisfactie mare în muncă si contribuie la cresterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.

Stilul libertar sau permisiv denumit si anarhic, este caracterizat prin tolerantă si îngăduintă, neinterventie în activitatea grupului, lăsat să se organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative, datorită dezordinii care mai devreme sau mai târziu se instalează.

Ulterior au mai apărut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (între democratic si autoritar) si stilul liber cu discutii (între cel democratic si cel libertar).

După sistemul de valori care orientează activitatea managerilor s-au propus : o clasificare bidimensională (R. Blake, J. Mouton - 1969) si una tridimensională (J. Raddin).

Cele două dimensiuni ale primei clasificări sunt :

orientarea managerilor spre productie si

orientarea spre personal

Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt reprezentate pe o grilă pătrată având 81 de casete, din care se subliniază cinci tipuri de conducere :

Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât fată de productie, cât si fată de oameni, izolat fată de colaboratori, neimplicat în decizii si se preocupă doar de propriul lui viitor.

Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru productie si slab pentru problemele umane. Managerii sunt autoritari, îi interesează doar realizarea sarcinilor , executantii fiind doar instrumente.

Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si scăzut fată de productie. Climat agreabil. Riscă să nu realizeze sarcinile .

Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru productie cât si pentru oameni. Favorizează participarea la realizări si la decizii, activitatea colectivă, încurajează competentele, acordă importantă problemelor psihosociale.

Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru productie cât si pentru personal, acuză solutii de compromis, fără bruscări, evită conflictele, foloseste sugestiile.

Clasificarea tridimensională tine cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relatii interpersonale) ;

3) spre randament (productivitate).

După combinarea acestora rezultă:

manageri negativi : neorientati spre nici o directie;

manageri birocrati : orientati numai spre randament;

manageri altruisti : orientati numai spre contacte umane ;

manageri autocrati : orientati numai spre sarcini ;

manageri autocrati binevoitori : orientati spre sarcini si randament ;

manageri promotori : orientati spre randament si contacte umane ;

manageri ezitanti : orientati spre sarcini si contacte umane ;

manageri realizatori : orientati spre toate cele trei dimensiuni.

3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuată cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situatia din tabelul următor:

Pe baza acestor constatări s-a încercat rationalizarea muncii conducătorilor, însă s-a ajuns la concluzia că o astfel de rationalizare nu poate fi încununată de succes, atâta timp cât un conducător nu va efectua un studiu al activitătii sale la locul său de muncă.

Îmbunătătirea modului de executare a lucrărilor constituie una din cauzele principale ale succeselor realizate de unele firme.

Conducătorii care au tinut seama de posibilitătile de rationalizare a activitătii lor au obtinut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat atentie acestei probleme. Managerii trebuie să tină seama de faptul că drumul de la activitatea ratională spre succes este într-adevăr lung, însă drumul de la activitatea neratională spre succes este si mai lung.

Cea mai importantă si mai urgentă actiune în vederea ratioanalizării muncii unui manager este repartizarea planificată a timpului său disponibil. Ţinând seama de faptul că o zi de lucru nu cuprinde decât un anumit număr de ore, el trebuie să ia în considerare că :

a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotărâtoare pentru soarta companiei si nu tot felul de alte probleme mărunte care îi răpesc o mare parte din timp si pe care altii le-ar rezolva destul de bine ;

b) sarcinile hotărâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode de lucru cât mai corespunzătoare.

Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totusi până la manager, acesta va trebui să aleagă câteva si să respingă multe altele.

În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la altii si sarcini pe care si le stabileste singur. Sarcinile primite de la altii sosesc prin postă, fax, telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile si informatiile altor persoane si sunt cuprinse pe o bucată de hârtie scrisă sau tipărită.

Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum si a ideilor si informatiilor primite de la altii, adică pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau la dispozitie un număr limitat de ore. Cu sigurantă că ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite.

Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncă, care trebuie completat continuu. Planul de muncă se completează pe un formular format A4 cu circa 20 de rânduri pe recto si 25 de rânduri pe verso, având următoarea titulatură :

Managerul va trebui să verifice dacă sarcinile cuprinse în planul de muncă :

pot fi îndeplinite de el însusi ;

trebuie transmise total sau partial altei persoane ;

dacă timpii planificati vor trebui scurtati.