METODE SI TEHNICI DE INTEGRARE SI DEZVOLTARE PROFESIONALA

METODE SI TEHNICI DE INTEGRARE SI DEZVOLTARE PROFESIONALA

2.1 Program si metode de integrare profesionala

Un program de integrare profesionala trebuie sa fie conceput cu atentie cu privire al atitudinea, comportarea si informatiile necesare noilor angajati.

Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si prezinta importanta pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce stiu, noii angajati simt nevoia sa se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si obiective precise.

Unele surse de obtinere a informatiilor de catre noii angajati pot fi colegii care pot participa direct la procesul de integrare.

La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se urmareasca activitatea noului angajat si sa se poarte un dialog. Discutiile trebuie conduse in asa fel incat noul angajat sa stie sa discute fara idei preconcepute, dar in acelasi timp, sa-si pata spune liber opiniile si chiar sa nu fie de acord in unele privinte.

In mare masura, reusita integrarii noului angajat depinde de atitudinea superiorului sau ierarhic. Acesta poate proceda in doua moduri, de exemplu: poate sa0i atribuie la inceput responsabilitati importante, caz in care angajatul trebuie sa stie ca poate oricand sa ceara sfatul sefului sau, sau sa-l lase pe noul angajat sa se descurce singur. In acest al doilea caz, i se cere angajatului sa se integreze urmarind felul cum procedeaza cei din jurul sau.

Informatiile necesare unui nou angajat pot forma trei categorii:

informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o efectueze;

informatii cu privire la istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei si asupra modului in care activitatea postului contribuie la succesul organizatiei;

informatii de preferinta scrise despre munca, avantajele oferite, facilitatile sociale etc.

Se poate intocmi o lista de informatii care sa fie prezentata noului angajat de catre fiecare responsabil cu integrarea profesionala.

Tabelul 1

Principalele cerinte ale unui program de integrare profesionala:

sa prezinte toate informatiile strict necesare;

sa permita identificarea principalelor lacune pe linie profesionala a noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru inlaturarea lor;

sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii este crearea sentimentului de apartenenta la firma si dupa aceea de identificare cu firma si cu misiunea ei.

2.2 Metode de integrare profesionala

Integrarea profesionala se realizeaza prin metode diferite de la o organizatie la alta in functie de scopul angajarii precum si de alti factori.

- Integrarea directa pe post este o metoda care da noului angajat un sentiment de siguranta, dar sansele de reusita depind de ajutorul primit de la colegi si de la seful direct;

- Indrumarea directa este o metoda prin care noul angajat este indrumat din prima zi de catre un indrumator cu aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta la interpretarea noului angajat si aplaneaza eventualele neintelegeri pe care acesta le-ar putea eventual provoca;

- Descoperirea organizatiei se realizeaza printr-un circuit pe care noul angajat il face pe o perioada de 2 - 3 luni prin toate compartimentele organizatiei. In acest timp, el observa, consemneaza si analizeaza constatarile impreuna cu seful compartimentului personal;

- Incredintarea unei misiuni urmareste stimularea initiativei noului angajat. Inca din perioada de integrare, i se da acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu invata despre organizatie, ci o descopera din experienta proprie. Firma , la randul sau, il poate cunoaste pe angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are, calitatile si defectele.

Metode de instruire profesionala (trainingul)

In general, cu cat cunostintele sunt dobandite mai repede, cu atat mai bine, pentru ca si costurile sunt mai mici. Pregatirea la locul de munca, implica explicatii (instructiuni verbale, explicatii cum sa foloseasca echipamentele de urmarire de catre angajat a unei alte persoane care executa operatiunile) astfel incat sa-si faca o impresie despre ce este vorba . De obicei, angajatii capata instructiuni la locul de munca, instructiuni ce sunt direct i imediat relevante pentru activitatea lor. Uneori apar insa probleme datorita faptului ca lucratorii buni pot fi instructori slabi, iar la locul de munca poate sa nu fie un mediu adecvat transmiterii eficiente a aptitudinilor. De aceea cel mai adesea, pregatirea se efectueaza in afara locului de munca intr-un spatiu extern - colegiu, centru de pregatire sau in interiorul institutiei, in spatii special rezervate pentru astfel de scopuri. Angajatii pot invata in asemenea conditii intr-o atmosfera relaxanta, eliberati de presiunile locului de munca "Off - Job - Trening" cauta sa asigure o atmosfera de invatare, studiu in care aptitudinile sunt dobandite rapid si greselile angajatilor nu sunt vazute de colegii lor, sau de supraveghetorii de departament.

Pentru pregatire, poate fi folosit un echipament simplificat si pas cu pas, pot fi aplicate instructiuni profesionale si sistematizate. La aceste avantaje, se raporteaza costurile mai ridicate ale trainingului in afara locului de munca.

Instruira (trainingul) se poate efectua cu ajutorul calculatorului CBT = computer - based - trening, avand la baza pachete de programe (software).

Majoritatea programelor opereaza cu ajutorul unui meniu, astfel incat utilizatorii isi pot alege singuri, dintre operatiunile care apar periodic pe ecran, modul in care vor sa progreseze.

Cu ajutorul computerului se poate reveni la un anumit punct, atunci cand cel care lucreaza greseste. Unele pachete de "testare adaptiva" pot fi setate de angajat, pentru un anumit nivel, la care acesta vrea sa studieze materialul. Activitatile de trening sunt direct corelate cu nevoile individuale de instruire.

Instruirea cu ajutorul CBT are dezavantajul ca functioneaza strict pe principiul de invatare automata, dar are si avantajul ca poate lucra independent. Desi se pierde timp cu incarcarea programului si familiarizarea cu sistemul de operare se poate lucra chiar acasa.

Un alt procedeu de instruire se face prin intermediul casetelor video interactive (interactive video) care consta in stimularea unei situatii de comunicare interpersonala. Se traseaza cadrul in care a aparut situatia, cel mai adesea o situatie de conflict, cu ajutorul unor actori, in diferite roluri, se ajunge la un punct culminant, se intrerupe brusc lasandu-l pe observator sa asigure continuarea. El trebuie sa gaseasca o rezolvare a situatiei. Apoi caseta se pune in discutie si se cauta rezolvarile problemelor dupa teoria de management. Aceasta tehnica accentueaza realismul problemelor simulate si implica angajatul sa foloseasca materialul de trening. Un sistem combinat CBT - video disc pune la dispozitie un fim, afisaje, grafice, texte, intrebari si raspunsuri si o baza de date ce poate fi incorporata in acelasi pachet.

O alta metoda de instruire in afara serviciului este programul de

invatare libera. In acest mod organizatia centrala pune la dispozitia angajatilor materiale de studiu cum ar fi: carti, programe CBT, casete si asigura sprijin prin consultanta sau explicatii directe care pot avea loc dupa program sau in week-end. Pentru cei care nu pot participa direct se va comunica telefonic;

Trainingul in echipa (Group Trening) creeaza posibilitatea

participantilor sa invete unii de la altii, sa lucreze in echipa si sa discute punctele de vedere diferite. In acest caz, instructorii coordoneaza procesul de instruire. Un instructor trebuie sa stie exact care este scopul exercitiului si ce rezultate se doresc a fi obtinute. Tipurile de trening in echipa sunt:

- Studiile de caz (case studies) simuleaza probleme din viata reala care au fost anterior experimentate sau care pot sa apara in viitor. In scopul abordari analitice ale problemelor, fiecare membru investigheaza si analizeaza un aspect al cazului si evalueaza, critica munca colegilor. Studiile de caz utilizeaza cunostintele si experienta participantilor deja existente;

- Jocuri de conducere (bissines games) sunt situatii concurentiale simulate care cer ambelor grupuri sa ia decizii, iar consecintele acestora sa fie monitorizate. Participantii trebuie sa atinga obiectivele in anumite circumstante de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca si studiile de caz, desi sunt concepute asa incat sa corespunda cat mai multor situatii din viata reala, totusi mediul in care se joaca sau se discuta este artificial si de aceea participantii pot sa nu le trateze cu sriozitate;

- Interpretarea (sale playng) cere fiecarui membru al grupului sa joace rolul unei persoane intr-o anumita situatie. De cele mai multe ori personajul ocupa un rol opus celui din slujba reala a participantului;

- Grupuri de instruire (T -groups) lasa participantii sa se descurce singuri, este nedirectionat. Instructorul ramane cu grupul numai ca observator. Dupa ce grupul si-a stabilit un scop comun va aparea un lider. In urma aparitiei unor conflicte care vor fi rezolvate grupul devine o entitate distincta si independenta. Trainingul in grup se face ca membrii sa se instruiasca singuri si unii dintre ei reusesc mai bine decat altii.

- Instruirea manageriala (management trening) se realizeaza atunci cand institutia poate trimite pe cineva la un curs de trening managerial pentru a-si imbunatati aptitudinile impersonale si / sau de supervizare sau pentru a fi pregatit pentru promovare. Trainingul managerial poate sa apara in interiorul sau in afara slujbei;

- Invatarea din practica (action learning) este o tehnica de instruire care urmareste sa dezvolte capacitatea persoanelor instruite pentru actiuni independente. Aceasta se realizeaza prin a le cere celor instruiti sa adune si sa evalueze date legate de o problema reala, sa imagineze masuri corespunzatoare pentru a rezolva probleme, sa gaseasca solutia si sa analizeze consecintele rezultatelor. Aceasta metoda este bazata pe problema specifica slujbei, de aceea instructorii au nevoie de cunostinte despre problema luata in discutie;

- Instruirea manageriala in afara (outdoor managemet trening). Aceasta forma de trening managerial a cunoscut in ultima vreme o dezvoltare interesanta, presupunand existenta unui paralelism intre calitatile personale necesare unui management de succes si cele din unele activitati sportive.

Cerintele esentiale pentru activitati ca alpinism, navigatie, canoe, orientare etc. sunt - planificare, organizare, construirea echipei, directionare si control, situatii de nesiguranta. Aceste aptitudini sunt necesare in management. In ambele situatii este nevoie de capacitatea de a identifica obiectivele relevante si sa initieze si organizeze activitati in scopul atingerii acestora.

In exercitiile de pregatire in mediul exterior, participantii sunt nevoiti sa examineze critic punctele lor tari si pe cele slabe. De asemenea invata despre ei insisi, despre relatiile lor cu altii si despre adevaratele responsabilitati de conducere si coordonare. Confruntat cu probleme externe fizice, dificile, angajatul isi poate da seama repede de limitele, capacitatile si potentialul sau.

Trainingul extern este o forma de instruire in care participantii sunt autoselectati, nimeni nu este obligat sa se catere pentru a obtine o promovare.

Formarea profesionala in sistem dual

In Germania, nici o intreprindere nu este obligata sa pregateasca muncitori calificati si nici un tanar nu este obligat sa se califice. Cu toate acestea, aproape toti absolventii cauta un loc de calificare profesionala si aproape toate intreprinderile care sunt in masura sa instruiasca tineri, participa la procesul de formare profesionala, ceea ce dovedeste convingerea generala ca din punct de vedere economic, calificare a este rentabila pentru intreprinderi, iar pentru tineri reduce riscul de somaj.

Astfel majoritatea tinerilor din aceeasi categorie de varsta se formeaza in cadrul sistemului dual.

In intreprinderile de baza si de specialitate, formarea profesionala in cadrul intreprinderii da acesteia posibilitatea sa pregateasca ucenicul si in functie de particularitatile intreprinderii, atat sub raport tehnic, cat si al necesitatilor de personal. De asemenea, are posibilitatea sa-l cunoasca pe ucenic, stilul sau de munca si realizarile sale, relatiile lui cu colegii si modul sau de comportare. Toate acestea pot fi importante pentru angajarea lui ulterioara.

Pregatirea tinerei generatii nu este considerata o problema specifica a unei intreprinderi sau a alteia, ci interesul general al tuturor ramurilor economice si profesionale. Este de retinut faptul ca pregatirea profesionala nu inseamna numai cheltuiala pentru intreprindere caci in acest sistem ucenicul nu numai invata ci si munceste in acelasi timp.

Intreprinderile care pregatesc cadre calificate cheltuiesc anual sume pentru formarea profesionala. Dar in aceste sume nu sunt incluse prestatiile productive ale tinerilor in timpul educatiei profesionale. Costurile alocate educatiei profesionale reduc beneficiile impozabile ale firmei. In acest fel statul suporta indirect o parte din cheltuieli.

O caracteristica a acestui proces este si faptul ca ucenicul invata sa-si execute munca in conditii reale de activitate ale intreprinderii, aceasta fiind un mare avantaj al calificarii in intreprindere.

Procesul de invatare in cadrul activitatii practice a intreprinderii stimuleaza dezvoltarea multilaterala prezentand multe avantaje, dar nu intotdeauna este si eficienta.

De multe ori, conditiile concrete de munca nu permit celui care invata sa exersez la locul de munca, deoarece greselile ar putea avea consecinte grave.

Pentru asigurarea unei ample pregatiri de baza si a deprinderilor si cunostintelor de specialitate necesare pentru exercitarea unei activitati profesionale calificate, in cadrul unui proces de instruire ca si pentru a face posibila dobandirea experientei necesare, s-au infiintat locuri de instruire suplimentara. Acestea pot fi ateliere scoala ale intreprinderilor si centre de pregatire in afara intreprinderilor.

Locurile de pregatire complementara ofera posibilitatea de calificare, chiar si in conditiile in care locurile de munca din intreprindere nu indeplinesc toate conditiile necesare acestor activitati.

O intreprindere poate obtine dreptul de a forma muncitori daca indeplineste mai multe criterii cum ar fi: sa dispuna de instructori adecvati sub raport profesional si pedagogic care sa corespunda normelor stabilite de stat; sa fie in masura, prin specificul, dotarea si programul ei, sa indeplineasca singura sau cu ajutorul cursurilor de pregatire complementara din alte intreprinderi, sa efectueze formarea profesionala.

Un rol important in pregatirea profesionala a tinerei generatii o au instructorii.

Invatarea nu poate sa ia sfarsit odata cu terminarea formarii profesionale. Cerintele profesionale se schimba in functie de schimbarile din societate.

Perfectionarea profesionala este din ce in ce mai importanta si consta atat in acumularea cunostintelor cat si aplicarea lor in practica. Sistemul dual cuprinde elemente de invatare si aplicarea celor invatate.

In procesul de formarea profesionala un rol important il are si reciclarea profesionala care are doua obiective:

sa asigure prin cursuri fara scoatere din productie adaptarea calificarii profesionale la evolutia tehnica a meseriei;

sa pregateasca, prin cursuri in intreprinderi sau in afara intreprinderii, o calificare mai inalta si avansarea in functii mari de conducere.

2.3. Tehnici de instruire profesionala

Indiferent ce tehnici de pregatire sunt selectate, programele de pregatire nu pot avea succes daca angajatii nu vor sa invete. Astfel, acestia trebuie sa-si recunoasca deficientele si sa vada oferta de pregatire ca pe un mijloc de a le remedia. Oamenii care sustin ca nu au nimic de invatat nu vor profita de pe urma pregatirii.

Programele de pregatire ar trebui sa se dezvolte treptat si sa nu suprasolicite capacitatile intelectuale ale angajatilor. Programul fiecarui participant la curs trebuie sa fie monitorizat regulat, iar angajatii trebuie sa fie capabili ei insisi sa se evalueze.

La elaborarea unui program de pregatire, este de preferat ca metodele de pregatire sa fie cat mai variate si mai interesante si sa implice angajatii in planificarea cursului pe cat posibil. Progresul nu trebuie asteptat in prea putin timp; esecul in alocarea unui timp insuficient pentru asimilarea materialului poate avea repercusiuni pe termen lung. Alte principii de baza ale invatarii sunt acelea ca angajatului trebuie sa i se prezinte obiectivele clar definite; sa se bucure de experienta invatarii si astfel sa devina implicat si sa-si manifeste adeziunea la program; sa fie capabil sa transpuna abilitatile invatate in relatie cu o sarcina si sa completeze alte sarcini similare.

Un mare numar de tehnici de pregatire sunt disponibile incluzand urmatoarele aspecte: nivelul existent al aptitudinilor angajatilor, costul pregatirii (incluzand faptul ca in unele cazuri instruirea se face cu sectoare de productie) si importanta sa pentru nevoile slujbei si obiectivelor mai largi ale pregatirii.

Coaching (predarea) necesita un cadru didactic cu experienta care

sa transmita cunostinte si are la baza contractul dintre doua persoane. Adesea consta intr-o demonstratie urmata de imitarea de catre salariat a ceea ce instructorul a realizat. Invatarea este imediata, directa, iar instructorul are un interes personal fata de salariat. Ritmul predarii poate varia pentru a se adapta capacitatii salariatului de a absorbi informatia. Invatarea este relativ informala. Participantii ating progresiv niveluri din ce in ce mai mari ale aptitudinilor. Initial sunt demonstrate sarcinile simple si dupa ce acestea sunt bine stapanite, urmeaza cele mai complicate.

Salariatul este strans legat de procesul de invatare, iar instructorul este disponibil sa remedieze eventualele greseli ce pot aparea. Angajatul poate repeta operatiile dificile poate pune intrebari si poate castiga gradat / treptat incredere, pe masura ce procesul de pregatire de deruleaza.

Pe langa aceste avantaje exista si dezavantaje: o demonstratie este ratata daca " cursantul" nu reuseste sa se concentreze in momentele importante si trebuie sa se repete, iar in al doilea rand, un instructor incompetent va preda metode de munca incorecte. O abordare paralela este ca "elevul" sa invete anumite lucruri independent si apoi sa fie chestionat de un instructor. Aceasta evidentiaza golurile in cunostintele "elevului", dar ii poate afecta increderea in sine. De aceea, inainte de a aborda aceasta tehnica de pregatire, intre "profesor" si "elev" trebuie sa existe un raport adecvat, favorabil.

Prelegerile (conferintele) sunt o expunere verbala a unor seturi de

fapte si opinii predeterminate, intr-un mediu controlat, de obicei fara participarea activa a salariatilor. Calitatea unei expuneri depinde in mare masura de cat de bine s-a pregatit persoana in cauza si de propriile abilitati in prezentarea performantei.

Prezentatorii incoerenti sunt ineficienti. In egala masura "oratorii" buni au un impact minim asupra participantilor care nu sunt dispusi sa invete.

O prelegere trebuie sa sublinieze punctele majore din moment ce numai o parte din problemele abordate (cel mult 25%) sunt retinute de audienta. Majoritatea oamenilor au dificultati in ceea ce priveste concentrarea la o prelegere mai lunga de 1 ora.

Cunostintele transmise in acest mod pot fi intarite si consolidate cu ajutorul materialelor. Din pacate "elevii" care stiu ca materialele vor fi distribuite este posibil sa nu acorde atentie completa si desi ei intentioneaza intotdeauna sa studieze materialul primit, o mare parte din el ramane necitit.

Prelegerile raman principalul mijloc de instruire al multor programe educationale si de pregatire. Sunt ieftine, se pot adresa unui public larg si sunt recunoscute in general ca o metoda adecvata de predare. Pentru sustinerea unei prelegeri ai nevoie de 3 lucruri: sa o pregatesti, sa-ti planifici prezentarea si sa realizezi transmiterea informatiilor. Pregatirea implica listarea punctelor principale ale expunerii, selectarea prioritatilor si detalierea lor.

Planificarea presupune selectarea locului de intalnire si a momentului desfasurarii potrivit si punerea laolalta a materialelor necesare prezentarii. Prezentarea in sine se refera la mijloacele de exprimare, cum conduci audienta cu ajutorul materialelor si alte aspecte ale prezentarii.

Discovery trening

Aceasta metoda necesita ca angajatii sa investigheze si sa descopere principiile fundamentale ale muncii lor si cum sa obtina cele mai bune rezultate. "Profesorii" ocupa loc in spate supraveghind intr-o mai mica masura ritmul de realizare al temelor. Angajatii invata cum sa puna intrebari corecte, la fel de bine cum gasesc raspunsuri.

Avantajele sunt in primul rand relevante pentru slujba angajatului, iar in al doilea rand abilitatea trainerilor de a evalua abilitatile investigative si analitice ale salariatilor precum si competenta lor tehnica, iar in al treilea rand, faptul ca rezultatele programelor de trening investigative sunt utile pentru imbunatatirea eficientei la locul de munca.

Totusi aceste programe pot fi scumpe, greu de pregatit si dificil de administrat, iar output-uri pozitive nu pot fi garantate.

Pentru a intocmi o schema de invatare in sistem "discovery" se cere specialistului sa defineasca caracteristicile unei sarcini (sau post), cunostintele si aptitudinile pe care le considera necesare pentru indeplinirea sa. Apoi specialistul este pus sa sugereze surse de informatii necesare pentru a transmite o analiza (colegi, manuale tehnice etc.) dupa care impune un orar de lucru si monitorizeaza progresul. Intr-un fel alocarea unei sume individuale unui salariat este o aplicatie a invatarii in sistem "discovery". Salariatului ii sunt atribuite sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca singur, iar rezultatele sunt exprimate de un instructor care comenteaza calitatea muncii si care acorda note pentru a cuantifica progresul inregistrat.

Skills analysis (analiza aptitudinilor)

Un muncitor indemanatic si experimentat este selectat si modul sau de lucru este analizat. Aceasta analiza formeaza o specificatie pentru trainingul celorlalti muncitori cu listari detaliate ale tuturor sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca si caracteristicile cerute pentru a le indeplini cu succes. Detaliile pot fi extrem de precise, chiar pana la descrierea miscarilor mainii, degetului si piciorului.

Metoda este ieftina si usor de inteles si aplicat. Totusi practicile de munca curente sunt transmise de la o generatie la alta, iar trainingul care rezulta din aceste exercitii poate fi superficial.

Tehnicile descrise sunt analize ale sarcinilor care au in vedere standardul de aptitudini si comportament necesar pentru a realiza o slujba, iar analizele greselilor care diagnosticheaza greselile care apar in mod curent atunci cand se realizeaza anumite activitati.

Job rotation (rotatia pe posturi)

In cazurile in care angajatii isi schimba in mod frecvent slujbele, programele de experienta planificare permit acestora sa capete o intelegere globala a organizatiei.

Aceasta ar trebui sa-si inzestreze angajatii in vederea ocuparii unor pozitii cat mai inalte. Transferurile sunt orizontale si sunt de obicei destinate sa familiarizeze salariatii cu un anumit tip de munca, mai degraba decat sa devina expert intr-un anumit domeniu. Miscarile sunt planuite inainte si intervin relativ frecvent pentru a stimula interesul si motivatia. Rotatia pe posturi extinde perspectivele individuale, incurajeaza loialitatea fata de firma si ajuta salariatii sa se confrunte cu problemele specifice ce intervin in anumite departamente.

Dezavantajele metodei:

experienta castigata intr-o scurta perioada intr-o scurta perioada intr-un departament poate ca in realitate sa nu merite efortul;

observatii intamplatoare cu privire la munca altcuiva pot imprima atitudini neasteptate;

amplasamentele sunt de obicei predominante intr-un plan de dezvoltare al personalului, care poate sa nu se potriveasca cu nevoile unui anumit individ;

in timpul desfasurarii muncii personalul poate primi activitati ordinare, de nivel scazut, din performantele carora nu se a;eg cu nimic.

Programul de rotatie pe posturi trebuie sa fie monitorizat cu grija si periodic. Persoane responsabile trebuie sa fie puse in locul salariatului in timpul sederii sale in fiecare departament si ar trebui sa existe o lista de verificare cu privire la experienta, cunostintele necesare si activitatea ce trebuie indeplinita, in functie de care poate fi evaluat progresul (invatarii) salariatului.

Este posibil ca salariatului sa i se dea anumite sarcini de indeplinit, in cadrul fiecarui departament si sa i se ceara sa pregateasca un raport corespunzator.

Programmed learing (invatarea programata) este alcatuita din

prezentarea materialului introductiv in unitati mici urmata imediat de o lista de intrebari la care salariatul trebuie sa raspunda corect, inainte de a trece la o munca mai dificila.

Intrebarile sunt o parte integranta a unei scheme si sunt de obicei elaborate astfel incat nu este posibil sa realizezi programul fara sa raspunzi la ele. Cadrele sunt cu grija ordonate intr-o progresie logica de cunostinte si niveluri de dificultate.

Avantajele sunt ca salariatii pot deveni activi prin implicarea in procesul de invatare si-si pot face trainingul independent fara prezenta unui instructor. Cu toate acestea nu exista instructor imediat disponibil sa-i indrume daca-si pierd interesul, iar pregatirea unor materiale poate fi extrem de scumpa in special cand subiectul se schimba in mod constant, astfel incat sunt necesare actualizari periodice.

2.4. Metode de dezvoltare a personalului

Metodele de dezvoltare a personalului ca si metodele de pregatire, pot fi clasificate in metode legate direct de functie si metode nelegate direct de functie.

A. Metodele de dezvoltare legate direct de functie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adoptate la finalul pregatirii, atitudini, nevoi, asteptari, obiective si atributii viitoare.

Meditatia este cea mai veche metoda de dezvoltare a personalului si consta in instruirea zilnica facuta angajatului de superiorul imediat. Pentru o meditare eficienta trebuie sa existe relatii sanatoase si deschise intre angajat si superiorul sau sau manager. De asemenea, managerii si superiorii trebuie sa aiba o anumita pregatire pentru a fi eficienti ca meditatori. Totusi, meditarea poate fi prea usor introdusa, fara vreo planificare. Daca cineva a fost bun intr-o functie sau o latura particulara a functiei, aceasta nu este o garantie ca persoana respectiva va fi capabila sa mediteze pe cineva pentru a indeplini fine o functie. Exista si posibilitatea ca cel ce mediteaza sa nu o faca in mod sistematic sau sa acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu, fata de invatare si pregatire.

Asocierea la un comitet presupune repartizarea unui angajat, care "promite" sub aspect profesional, pe langa un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experientei. Angajatii care lucreaza in cadrul unui organism care elaboreaza planuri si decizii importante poate castiga o crestere reala a personalitatii, a rezultatelor si a proceselor care guverneaza organizatia. Repartizarea unui angajat pe langa organul de protectie si securitate de care are nevoie pentru a ocupa o functie superioara. De asemenea, el capata experienta in problemele implicate in mentinere constienta a protectiei si sigurantei angajatului;

Rotatia in functie, inseamna trecerea angajatului de pe o functie pe alta si este larg folosita ca tehnica de dezvoltare a personalului. De exemplu, un tanar cu perspective de realizare in profesie poate trece pentru o anumita perioada, limitata, prin diferite compartimente (sectia, birou, serviciu etc.) ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunostintelor si a deprinderilor profesionale. Cand este efectuata corect, rotatie pe functie incurajeaza o viziune mai profunda si mai generala asupra organizatiei. Rotatia pe functie poate fi realizata in mod planificat si neplanificat. In cazul planificarii, organizatiile elaboreaza diagrame si liste, programand precis pe fiecare angajat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cand se face schimbarea pozitiei angajatului se pierde un anumit timp managerial, aparand solicitari noi, pentru oameni si tehnici diferite in fiecare noua functie;

Asistenta pe post este o pozitie de consultat imediat subordonata unui manager. Prin aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care altfel nu-i poate intalni.

B. Metode nelegate direct de functie, nu pot fi adoptate exact la nevoile pregatirii. Asemenea tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa se concentreze numai asupra a ceea ce are de invatat. Intalnirea cu alti oameni care sunt preocupati cu unele probleme diferite si din diferite organizatii poate furniza perspective noi in probleme vechi. Pot fi folosite urmatoarele variante:

Cursuri in sala de clasa, constituie o forma de instruire larg folosita si acceptata, avand avantajul ca multi oameni sunt familiarizati cu ea. Specialistii, din cadrul sau din afara organizatiei, pot efectua o asemenea pregatire. Un dezavantaj al instruirii in sala de clasa este sistemul de prelegeri, care incurajeaza pasiv si absenta participantilor. Uneori cursantii au putine ocazii sa intrebe, sa clarifice si sa discute materialul acceptat, avand avantajul ca multi oameni sun familiarizati cu el. Metoda consta in incurajarea de catre organizatie, a continuarii pregatirii si educatiei prin plata cursurilor unor colegi urmate de catre angajati, sau pentru situatii de grade avansate. Patronii pot, de asemenea, sa suporte trimiterea la sesiuni stiintifice, seminarii sau cursuri de scurta durata. Exista unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un procentaj ridicat din participanti nu sunt interesati de cursurile pe care le urmeaza; unele persoane se afla la un moment nepotrivit din cariera lor, altii pot fi aproape de pensionare. Totusi aceste probleme pot fi depasite cu o anumita planificare si atentie.

Testarea psihologica prin teste creion - hartie, a fost folosita pentru a determina potentialul de dezvoltare a angajatilor. Se folosesc de asemenea teste de inteligenta, teste verbale si de rationament matematic, precum si teste de personalitate. Astfel de testari pot furniza informatii utile referitoare la angajati, despre unii factori ca: motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere, trasaturi de personalitate, caracter si preferintele functiei.

O problema mai dificila a testarii psihologice se refera la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru de conducere sau un muncitor nepregatit, de obicei nu poate interpreta corect rezultatele testarii. Testarea psihologica este potrivita numai atunci cand este efectuata, supravegheata si interpretata de un specialist calificat, pe tot timpul procesului testarii feed-back-ului.

Pregatirea relatiilor umane. Acest tip de pregatire se concentreaza supra discutiilor unor persoane in domeniul relatiilor umane necesara pentru a lucra bine cu altii. Programele de pregatire in domeniul relatiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel si managerii de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fara experienta. Ele cuprind teme privind motivatia, conducerea, comunicatia si umanizarea locului de munca.

Studii de caz. Este o metoda de dezvoltare orientata in sala de clasa larg utilizata. Cazurile prevad un mediu in care cel ce se pregateste poate studia aplicatiile, conceptele de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicatii si pe analiza si interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O dificultate este aceea ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot contine informatii nepotrivite feluritelor decizii care se pot intalni in situatii reale.

Jocul unui rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie data si sa activeze cu un rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie data si sa actioneze cu un comportament conform acestui rol. Participantii obtin o apreciere a multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale functiei.

Simularea unor jocuri de afaceri sau alte simulari sunt aplicatii pe computer in care individul sau echipa elaboreaza planuri de marketing pentru o organizatie pentru a determina astfel de factori ca: volumul de resurse alocat pentru publicitate, produsului si vanzarii.

Participantii iau o decizie si apoi computerul le spune cat de competenti sunt. Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observatia asupra realismului insuficient si este diminuata invatarea experientei.

Sisteme si modele de planificare utilizate in dezvoltarea carierei profesionale

Sistemele de dezvoltare a carierei contin urmatoarele elemente:

scopul carierei;

calificarea si experienta profesionala;

evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii sunt:

a) Modelul sursa de nevoie Pentru a putea realiza acest sistem, persoana in cauza trebuie sa fie la locul potrivit si la momentul potrivit, iar pentru acesta se cere multa perseverenta;

b) Modelul organizatia stie cel mai bine il va deplasa pe angajat de pe o pozitie pe alta in functie de nevoile organizatiei. Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca si sa-l numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in directia respectiva;

c) Modelul autoorientat. In acest caz angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere utilizand asistenta furnizata de organizatie. Angajatii autoorientati sunt direct raspunzatori, au capacitatea de a-si evalua sansele de dezvoltare a carierei si vor presta o munca de calitate.

d) Evaluarea carierei. Chiar daca exista metode adecvate de evaluare, dezvoltarea carierei nu este fixata in mod rigid. Angajatul care doreste schimbarea carierei trebuie sa-si reevalueze nevoile si cerintele.

O planificare buna a dezvoltarii carierei depinde de doua elemente:

Proiectarea amanuntita a drumului de urmat pentru atingerea destinatiei din planul de cariera;

Reproiectarea drumului in cazul in care se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei.

Evaluarea reprezinta un ajutor deosebit in stabilirea pozitiei in planul de cariera.