MIJLOACE FINANCIARE DE STIMULARE A PERSONALULUI
Pe parcursul capitolul vom urmari diferitele mijloace pe care le are la dispozitie întreprinzatorul, prezentate sub o forma de tenta generala. Managerul inventive va sti sa foloseasca cum îi este mai prielnic unul sau mai multe mijloace, sa le combine ori sa le îmbunatateasca. Unele dintre formlee acestor mijloace sunt folosite de ani buni si în România, altele au fost introduse de curând iar altele urmeaza a fi introduse.
2.1. SALARIUL sI / SAU COMISIONUL
Salariul si comisionul sunt considerate cele mai populare mijloace de a încuraja cresterea performantelor.
Multi manageri apreciaza ca politica salaria 717i85h la este singurul element cu caracter mobilizator asupra psihicului uman. Ei absolutizeaza banii ca stimulent al activitatii productive a salariatilor . Vom observa ca aceste mijloace banesti sunt de mare importanta, fiind în strânsa legatura cu satisfacerea nevoilor de baza ( de igiena), nesatisfacerea lor aducând probleme vizavi de organizarea si functionarea în cele mai bune conditii a activitatilor salariatilor. Totodata, cum bine observa Herzberg, o suprasatisfacere a acestor nevoi nu va creste randamentul salariatilor ori a managerilor. Managerul inventiv va stii cum sa dozeze ponderea salariului si a mijloacelor banesti în general pentru a obtine un maximum de eficienta. El va încerca mereu sa-i dea "banului" un efect trofeu , prin aceasta motivând combinarea strict financiara cu cea morala.
Trebuie stabilita cu mare atentie regula "salariu - comision". Daca salariul este prea mare, omul tinde sa perceapa comisionul ca bani usori si devine putin stimulat pentru cresterea vânzarilor. Daca comisionul este prea mare, omul tinde sa micsoreze calitatea serviciilor si etcii pntru a se asigura ca atinge un nivel minim lunar necesar.
În general între 15-35% reprezinta o rata eficienta oentru comision în comparatie cu salariul, depinzând si de sectorul de piata.
Cu toate acestea, comisionul, ca orice element al oricarui plan de remunerare, necesita o administrare stabilita si o buna întelegere asupra regulilor de angajare cât si asupra momentului angajarii lui. În multe industrii a devenit tot mai greu sa se atribuie contractile de vânzare unei personae, chiar si tipicul agent de vânzare, "comisionar" , are suportul specialistilor, ce-l asista în cazuri mai complexe.
Pentru contracte de vânzari mari , unde o relatie s-a format pe parcursul anilor, printr-o sesiune de discutii - negocieri, un document palpabil etse produs cu asistenta unei echipe tehnice.
Este destul de greu de a decide cine exact a produs vânzarea : agentul de vânzare, personalul tehnic productiv, directorul economic care stabileste pretul, etc. Pe o piata de dezvoltari, unde un client devine constient de o necessitate si se adreseaza firmei pentru satisfacerea ei, relatia se stabileste cu comisionarul de la telefon, în asemenea situatii se pune întrebarea: comisionarul trebuie sa primeasca comision de acelasi nivel cu cel ce a muncit sa cerceteze si sa negocieze cu un anumit client timp îndelungat înainte de a se încheia contractul?
Problema vânzarilor repetate când firma are relatii cu un client de mai multi ani la rând e daca în al doilea an la rând se comisioneaza la fel sau mai mult? si daca comisionarul poate realiza o vânzare unui client ce are relatii bine stabilite? sau nu poate prelua comanda?De aceea este important a diseca activitatea agentului de vânzare:
cercetarea de la birou a oportunitatilor;
contact telefonic initial;
scrisoare initiala - neînsusita;
contact vocal- telefonci sau personal;
prezentarea raspunsului;
negocierea proiectului ori produsului specific;
preluarea comenzii;
predarea contractului;
încasarea sumelor.
Pentru ultimele doua actiuni exista tendinta de a nu mai fi incluse între sarcinile postului, deoarece platile se fac tot mai des urmând un traseu bancar, iar transmiterea si comunicarea documentelor urmând traseul postal ori curierat.
Astfel se poate constitui structura:
|
PROSPECTAREA |
PERFORMANŢA |
|
Identificarea prospectiei |
Recompenseaza numarul de prospectari |
|
Contact initial |
Recompenseaza acuratetea datelor obtinute |
|
Scrisoare initiala |
Recompenseaza rata pozitiva a raspunsurilor la scrisorile trimise |
|
Contact vocal |
Recompenseaza rata pozitiva |
|
Prezentarea = recomandarea |
Recompenseaza numarul de prezentari facute |
|
Întâlnirea de informare/ofertare |
Recompenseaza rata ofertei/prezentarii |
|
Încheierea contractului, comenzi |
Recompenseaza rata ontractelor , comenzilor per contract initial |
Tabel 2.1
2.1.1 GRUP MĂRIREA
Grup marirea este un proces de compresare a nivelurilor ierarhice salariatilor, într-un numar de benzi redus si larg , numarul variaza dar se considera a fi neeconomic mai mult de 5-6 benzi. Variatia salariilor în fiecare banda e, în concluzie mai larga decât în structura graduala obisnuita. Cu toate acestea, în organizatiile cu crestere rapida, grup marirea pare a fi o prima forma de salarizare.
Atentia într-o structura grup marita e în miscare laterala a carierei, miscare cuprinsa în benzi si în cresterea competentelor, dar, de asemenea si o continua dezvoltare a sarcinilor. Miscarea de la o forma conventionala de structura gradata cu, sa spunem 12 grade, în care anvergura fiecarui grad de la minim la maxim e de 30-50% , la o structura grup marita cu 3 grade anvergura de 60-80% în fiecare grad.
Gilbert si Abosch 1996 observau ca acesta structura cu grade largi , pur si simplu aduna mai multe grade de salariati , cu toate ca pastreaza forma traditionala de comtrol în cadrul gradelor. În mod tipic, acestea includ un punct de mijloc, aliniat la ratele pietei, si-l folosesc ca punct de control. Plata în cadrul acestor structuri foloseste un algoritm simplu, ce compara diferitele realizari cu punctul de mijloc.
Mai putine benzi sunt folosite însa sa puna accent pe rolurile flexibile , cariera individuala si cresterea competitiei decat pe progresia bazata pe pozitia de grup. Miscarile în cariera sunt mai repede orizontale , în aceeasi organizatie si deci au loc în aceeasi banda. Nu exista un punct de mijloc si deci nu exista comparatie pe baza ratiilor.
Abosch 1998 previziona - în multe cazuri principiul de sustinere grup - marirea reinventarea, aplatizarea si viteza joaca un rol important în strategia resurselor umane pentru a concura pe piata cu succes.
Punctul de referinta al pietei se refera la ratele de localizare prin comparatie cu ratele pietei cât si conditiile interne ale firmei. O anumita libertate în alegerea anvergurii este permisa iar ratele acestea depind de performanta atinsa în mod pozitiv sau negativ.
Exemplu:
"Loyds USB" foloseste în cadrul benzii 3 puncte dereferinta, corespunzatoare valorii de slab, mediu si ridicat.
Fig 2.1
"Unilever" foloseste pentru stabilizarea zonei doua puncte. Zona reprezinta arealul în care se pot misca veniturile unui salariat în functie de referinta pietei si valoarea ratelor anvergurii. O forma mai structurala este cea a asa - numitei "benzi segment".
Armstrong M. "New dimensions in pay management" pg.68
B3
B2
B1
B1
A3
A2
A1
Legenda:
A1 - consultant B1 - consultant senior
A2 - operator B2 - grup operator
A3 - service clienti B3 - lider service clienti
Diferite structuri grup- structuri pe familii de sarcini
Th Pr Hr Pr
Exp Man Ex FIN I.T
Fig. 2.4
Legenda:
Th - tehnic HR - resurse umane
Pr - productie FIN - financiar contabil
Man Ex - manageri executivi I.T - calculatoare informatica
2.1.2 FAMILIA PROFESIONALĂ
O familie profesionala consta într-un grup de obiective de îndepliniri, în care tipul de munca, cunostintele si aptitudinile necesare sunt aproximativ similare. Organizatiile îsi croiesc definitiile lor proprii ce le satisfac , nevoile si circumstantele lor proprii - în unele cazuri , sunt organizatii cu functiuni de finante , marketing, vânzari, productie, în alte cazuri pot reflecta ocupatii ce se întind asupra unor functiuni diferite : administratie , service. Terminologia variaza în functie de sarcini de la comunitate profesionala la scala profesionala.
O structura de familii profesionale contine structuri de grade separate în familii. Un grad al familiei profesionale este împartit într-un numar de nivele cu salarii variabile pentru a reflecta cotatiile pietei pentru sarcinile îndeplinite. Structura variaza în functie de ponderea sarcinii în obiectivele firmei.
Elementele cele mai importante sunt constituite în faptul ca îi dau omului libertatea de a-si alege profesia potrivita pentru el.
Elementele cele mai importante în alegerea , cresterea si implemenatrea unei structuri noi sunt:
testarea înainte de implementare;
crearea si ajustarea sistemului de evaluare echitabil si deschis tuturor;
comunicarea foarte buna în perioada de implementare , astfel încât sa nu existe dubii sau neclaritati.
2.2 PRIME sI BONUSURI, SISTEMELE DE PREMIERE
Primele sisteme de beneficii ca idee de ajutor îndreptata sore salariati , au fost întroduse de catre H.KRUPP la otelariile ce-i poarta numele si aveau pe vremea aceea (perioada interbelica) forma beneficiilor pentru pensie (pe care cancelarul O. Von Wadorf le va prelua vizând un sistem generalizat pe tara), un sistem integrat de asistenta medicala si scolarizari; (ce avea sa devina cunoscut sub denumirea de Waldrof), cantina si toalete cu dusuri, locuinte comunitare pentru salariati si alte înlesniri la vremea aceea de noutate absoluta. Salariatul îsi dadea interesul pentru munca pentru ca patronul îl sprijinea , nu doar îl exploata.
Ghidul "Fortune 500", urmare a interogatoriilor facute cu ajutorul metodelor de investigare statistica, ne ofera o clasificare a zilelor noastre pentru topul celor mai agreate firme de catre proprii salariati.
Companiile cele mai agreate de salariati din SUA in 2008 sunt:
NU E GATA
2.2.1 SISTEMUL LIGII
Cea mai comuna greseala facuta în stabilirea unei structuri a programului motivatiei este sa se bazeze pe performanta în valori absolute : cel mai mare volum, cel mai mare total, cel mai bun pe tara.
Orice schema are nevoie de un învingator , dar daca învingatorii pot fi previzionali la începutul programului , atunci nu se va reusi sa fie motivat nimeni, în afara de cei stabiliti ca vârfuri. Trebuie avut grija la ceea ce fiecare considera a fi corect. Daca toti sunt evaluati în ordinea valorii totale absolute a volumului , atunci ar fi putine surprize la sfârsitul campaniei si cu atât mai putine pentru cei din grupul de mijloc sau noii recruti.
O forma simpla sa cream mai multi câstigatori la mai multe nivele este de a construi o liga, în domeniul vânzarilor, acestea îi vor implica pe toti , punând grupuri de rezultate asemanatoare într-o liga discreta , unde se pot concura pentru premiile cele mai mari.
Vizavi de obiectia ca sistemul recompenseaza prea multi vânzatori cu profit mic, se poate încropi o structura pe ligi de capacitati diferite.
În acest mod se pot canaliza sansele de câstig spre cei ce produc de obicei nivele mari de încasari. Aceasta structura satisface vânzatorii ce au o sansa mai buna (în opiniile lor) de a fi în frunte.
Rezultatele au aratat ca banda de mijloc a grupului competitor are capacitatea cea mai mare de îmbunatatire, deci este întelept a se lua în considerare faptul ca mai multa performanta agregata se poate obtine dând grupului din mijloc sanse mai mari de câstig.
Astfel, este foarte probabil ca o crestere de 10% în volum agregat sa indice o crestere mai mare pe grupa 2 decât suma cresterilor pe grupa 1 si 3, pentru ca ei sunt cel mai bine motivati. Se poate sa nu fie publicati câti competitori sunt în fiecare liga pentru toate ligile, daca exista suspiciunea ca aceasta ar dauna sanselor de a câstiga prin faptul ca unii s-ar simti disciminati.
Atât timp cât fiecare participant este informat din ce liga face parte , câte locuri sunt în aceasta si pe ce pozitie se claseaza, de obicei doar atât îl intereseaza pe respecivul.
Într-un mediu salarial , cresterea ligii poate sa fie pe baza de grade angajate , functiuni ale înterprinderilor sau marirea grupului condus. Se poate considera formarea de echipe sau subligi.
Cu toate masurile pentru angajati de obicei , necesita cercetare si atentie în întocmirea, verificarea, punerea în balanta si construirea unei scheme motivationale corecte, ce poate fi atinsa cu un pic de ingeniozitate.
Alegerile privind strcutura , se învârt în jurul întrebarii de obicei dacas competitia sa fie închisa sau deschisa? În esnta, aceasta înseamna diferentierea între a recompensa câstigatorii ce ating un rang personal, indiferent de performanta celorlalti competitori, sau avem un numar specific de câstigatori, indiferent de performanta.
|
