Teoria X:
Majoritatea indivizilor sunt:
lenesi
lipsiti de ambitie si evita responsabilitatile
vor sa fie condusi
egocentrici - nu le pasa de soarta organizatiei
rezistenti la schimbare
Astfel:
Oamenii trebuie persecutati, controlati, condusi sau amenintati pentru a fi convinsi sa depuna efort pentru atingerea scopurilor organizatiei.
Teoria Y
Pentru majoritatea indivizilor:
efortul depus n munca este la fel de natural cum ar fi sa te joci sau
sa te odihnesti.
indivizi sunt autodidacti si au autocontrol atunci c nd vor sa atinga un obiectiv
implicarea pentru atingerea unui obiectiv este o functie a recompenselor asociate cu dezvoltarea proprie.
indivizii cauta responsabilitatea
abilitatea de a dezvolta solutii creative la problemele organizatiei este prezenta la nivelul ntregului personal.
Astfel :
Managerii trebuie sa dezvolte potentialul angajatilor prin extinderea responsabilitatilor lor, care sa aiba n vedere si dezvoltarea intelectuala. Mediul de lucru trebuie sa faca posibila atingerea unor scopuri personale ale angajatilor prin directionarea efortului pentru satisfacerea obiectivelor organizationale.
Cele 5 nivele ale trebuintelor descrise n piramida lui Maslow sunt:
Trebuinte fiziologice de baza (de supravietuire): ex. nevoia de hrana, de adapost, sexuale, etc. Acestea motiveaza doar daca sunt amenintate sau nu exista
Trebuinte de securitate: nevoia de protectie de orice amenintari. Include si trebuinta unui mediu structurat si ordonat. Trebuinta de securitate devine imperioasa c nd exista pericolul de a fi deprivat de anumite trebuinte (de ex. frica de a fi dat afara din serviciu)
Trebuinte sociale (de recunoastere, de afiliere).: C nd cele doua niveluri inferioare sunt satisfacute, trebuintele sociale devin dominante: trebuinta de afiliere, de a avea prieteni, de a fi acceptat de ceilalti.
Grupul lucreaza pentru sau mpotriva organizatiei , īn functie de modul n care managerul actioneaza. Crearea īn cadrul echipei a unui climat de colaborare poate fi o modalitate foarte buna de a crea impresia ca membrii echipei mpart niste valori comune, cea ce poate constitui cel mai eficient mod de utiliza motivatia pentru a atinge scopurile organizatiei.
Trebuinte personale (de stima de sine): odata ce trebuintele sociale sunt satisfacute, omul t njeste spre a fi stimat si respectat. Aceasta este at t o trebuinta de independenta, de ncredere n sine, dezvoltare personala si cunostinte, c t si trebinta de recunoastere si respect din partea celorlalti. Daca managerii nteleg acest lucru, ei vor ncerca sa creeze aceste oportunitati pentru angajati de a atinge aceste impulsuri interne.
Trebuinta de autorealizare (de mplinire: V rful acestei ierarhii pe care multi nu l ating niciodata, este trebuinta de auto mplinire. Aceasta este trebuinta continua de autodezvoltare, creativitate si autodescoperire. De contributii majore din partea acestei forme de motivatie au beneficiat arta, stiinta sau lumea afacerilor. Dar oamenii vor ncerca sa satisfaca aceste trebuinte numai daca cele inferioare sunt satisfacute.
Utilitatea piramidei lui Maslow n ceea ce priveste activitatea managerilor, este aceea ca ne arata ca oamenii sunt motivati de impulsuri interne īn a atinge nivelurile superioare ale ierarhiei trebuintelor.
Managerii nu motiveaza indivizii din exterior: ei pot controla aceste impulsuri prin generarea unor conditii si situatii care sa le permita acestora sa-si satisfaca aceste trebuinte.
O trebuinta nesatifacuta poate deveni un factor negativ care sa provoace un comportament nedorit din partea individului prin blocarea accesului spre un nivel superior. Odata ce un nivel de baza este satifacut, el īnceteaza sa mai motiveze comportamentul: totusi poate deveni din nou motivator daca este amenintat.
Herzberg a aratat n cercetarile sale ca sentimentele pozitive sunt legate de lucrurile pozitive care se dezvolta din ocupatia respectiva (dezvoltare, recunoastere, responsabilitate, munca n sine, avansare, etc), iar sentimentele negative sunt ntotdeauna relationate cu conditiile care nconjoara postul respectiv (politica companiei, supervizarea, conditiile de lucru, relatiile interpersonale, salariul, status, securitatea muncii).
El a grupat acesti factori n doua categorii: motivatori si factori externi.
Important este ca desi esecul influentei factorilor externi duce la insatisfactie, o influenta pozitiva a acestor factori elimina insatisfactia, dar nu motiveaza.
Ciclurile vietii:
Cercetarile recente au dezvoltat si continuat conceptul de "ciclu de viata" (o abordare mai cuprinzatoare a dezvoltarii vietii de adult).
Omul este un o fiinta care cauta sa-si satisfaca noi nevoi, de ndata ce cele vechi sunt satisfacute. Au existat multe ncercari de a explica motivatia umana, iar dintre acestea piramida lui Maslow si cercetarile care au continuat ideea sa sunt cele mai interesante prin sugerarea existentei unui ciclu de dezvoltare al motivatiei. Aceasta sugestie, ce nu trebuie luata ca litera de lege, este ca fiecare trecem printr-o secventa de trebuinte dominante, dar ca la un moment dar doar una din ele este dominanta.
Daca la un moment dat, cineva experimenteaza un model de dezvoltare a motivatiei, care afecteaza comportamentul sau, este posibil, n aceeasi masura, ca el sa fie afectat de progresul vietii n sine, si comportamentul sau sa fie afectat de pozitia sa n ciclul vietii.
Foarte multa munca a fost depusa n stabilirea fazelor de dezvoltare īn perioada pre-aulta. Forma generala a primilor 20 de ani de viata reiese foarte clar. Au existat diferite ipoteze care au aratat ca aceleasi concepte pot fi aplicate vietii adulte, nsa doar recent au fost adunate suficiente date experimentale care sa poata sugera posibiltatea abordarii vietii adulte īn aceeasi maniera secventiala.
Cercetarile lui Levinson s-au bazat pe un studiu a 40 de barbati americani. Exista evidente care au aratat ca si femeile se subscriu acelorasi cicluri de viata.
Semnificatia "stadiilor vietii" pentru management. Orice lucru care ajuta sa explicam comportamentul uman este util pentru management. Cunostintele despre sine pot fi de ajutor pentru manager, n diagnosticarea propriului sau comportament (si considerarea efectelor lui asupra celorlalti). Este la fel de important sa ne ntelegem subordonatii, colegii de acelasi nivel si superiorii. Cunosc nd trebuintele care-I motiveaza pe altii, ne ajuta sa manipulam eficient, n sensul bun, persoana respectiva. Cunosc nd si nteleg nd ceea ce ne motiveaza propria persoana, ne ajuta sa ne modificam atitudinea sau sa ne corectam comportamnentul. Indiferent care este rolul nostru de conducator sau subordonat, acesta teorie a ciclurilor vietii ete foarte utila.
Perioadele de dezvoltate: Cercetarile lui Levinson au decelat o serie de 4 "ere" (o perioada din viata), fiecare din ele av nd o durata de aproximativ 25 de ani. Erele se suprapun partial, astfel nc t o persoana ncepe o noua era nainte de a o termina pe cea veche. Fiecare era are caracteristicile sale unificatoare si distinctive, care se refera la calitatea vietii si cuprinde at t perioadele de dezvoltare, c t si procesele concrete ale vietii de zi cu zi.
Erele si perioadele de tranzitie sunt:
1.Copilaria si adolescenta 0-22
Tranzitia 17-22
2.Perioada timpurie a vietii de adult 17-45
Tranzitia 40-45
3.Perioada de mijloc a vietii de adult 40-65
Tranzitia 60-65
Perioada t rzie a vietii de adult 60-?
Pot exista diferente ntre indivizi n ceea ce priveste v rsta la care intra n era, dar cercetarile au aratat ca aceste variatii se situeaza n niste intervale foarte mici.
Sheehy concentreaza continutul acestei teorii:
"Noi nu suntem foarte deosebiti de un crustaceu. Homarul,
de exemplu se dezvolta prin formarea si apoi abandonarea unei cochilii tari si protectoare. De c te ori creste, cochilia formata este abandonata, iar el ram ne expus si vulnerabil p na o noua cochilie se reface pentru a o nlocui pe cea veche."
Cu fiecare
trecere de la un stadiu la altul, noi, oamenii, trebuie sa
ne formam
o structura
protectoare. Ram nem
expusi
si
vulnerabili, dar predispusi
spre o noua
dezvoltare:, capabili de o noua
dezvoltare de care n-am fost capabili anterior. Aceasta perioada
de tranzitie
poate dura c tiva
ani. Ies
relatia cu un mentor:
Una din lucrurile importante descoperite de Levinson, a fost faptul ca majoritatea persoanelor studiate si-au gasit un "mentor" care era de obicei cu 8-15 ani mai mare decat ei. Aceasta reprezenta o noua relatie informala, n care mentorul ( ntotdeauna barbat n acest studiu), juca rolul unui ghid, nvatator sau sponsor pentru persoana mai t nara. O astfel de relatie cu un mentor rareori persista daca t narul depaseste 40 de ani, chiar daca o persoana cu aceasta v rsta poate fi chiar el un mentor pentru alta persoana: un mentor este foarte putin probabil sa fie o ruda, si este foarte probabil sa fie un coleg mai n v rsta sau chiar un prieten.
O relatie de acest fel dureaza, n medie, 2 sau 3 ani, cel mult put nd sa ajunga la 8-10 ani. De cele mai multe ori se termina cu un conflict sau cu resentimente de ambele parti, desi aceast lucru nu este inevitabil.
Anumite cercetari britanice, nsa,
efectuate pe 6000 de oameni au gasit alte rezultate n
ceea ce priveste
relatia
cu un mentor. 40% dintre cei ntrebati, neaga
ca
ar avea un astfel de mentor n viata lor. n
cazurile n
care ei admit existenta unui astfel de mentor, majoritatea sustin
ca
acesta este un parinte
sau o ruda,
mai degraba
dec t
o persoana
din afara
asa
cum arata
Levinson. Aceste cercetari nu invalideaza studiile
lui Levinson, dar ridica totusi un semn d ntrebare;
pe langa
alte diferente,
diferentele
culturale ntre
SUA si
Levinson vede n mentor un ajutor important n mplinirea viselor si idealurilor unei persoane. Acest lucru ne duce la alte aspecte ale cercetarilor lui Levinson.
"Visul"
Levinson a aratat ca n timpul perioadei timpurii a maturitatii,
majoritatea oamenilor, viseaza la ceea ce vor sa devina n viitor. La nceput, acest vis este slab ariculat si foarte departe de realitate, desi poate contine imagini concrete, cum ar fi c stigarea unui premiu Nobel, sau includerea ntr-o formatie de baschetbalisti profesionisti. Acesta poate avea forma unui mit eroic: acela de a deveni cel mai mare artist, un magnat al afacerilor, etc, sau o forma cotidiana care l inspira si l sustine: sa devina un membru respectat al comunitatii, un sot/tata ntr-un anume fel de familie,etc.
Conflictele pot aparea n cazul unui t nar care se confrunta cu o serie de presiuni (ambitii ale parintilor) si care l situeaza pe un drum opus visului sau.
Conflicte si mai mari pot aparea mai t rziu n viata daca persoana realizeaza brusc ca idealul sau nu a fost atins si ca odata cu trecerea timpului devine intangibil.
Īn cadrul fiecarei perioade de tranzitie individul trebuie sa se pregateasca pentru a se adapta pentru o noua etapa din viata sa. Unii fac aceasta tranzitie lent, construind peste experienta trecuta. Altii se confrunta cu crize severe.
V rsta de tranzitie de 40 de ani poate fi foarte stresanta pentru unii. O criza de dezvoltare apare c nd o persoana are dificultati serioase cu responsabilita&# 636i82g 355;ile caracteristice perioadei respective; desi structura actuala a vietii este considerata intolerabila, persoana nu este capabila sa construiasca alta sau sa o modifice.
Cercetarile lui Levinson arata ca pentru marea majoritate a barbatilor tranzitia din perioada de mijloc a vietii de adult este o perioada de criza moderata sau severa. Fiecare aspect al vietii lor este pus sub semnul ntrebarii si exista un putenic sentiment ca nu mai pot continua ca nainte.Ei au nevoie de c tina ani pentru a construi o noua viata sau pentru a se readapta la cea veche. n cazurile extreme ei pot experimenta un sentiment de esec at t n viata de familie c t si pe plan profesional sau ca pozitie n societate. Au sentimentul ca viata lor se apropie de sf rsi si ca daca nu iau masuri sa schimbe ceva , va fi prea t rziu- astfel apar la aceasta v rsta casatoriile cu sotii mai tinere (pentru a ncerca sa aiba din nou succes ca tata), sau renunta la o cariera promitatoare pentru a face lucruri care pentru ceilalti par ciudate.
Concluzii:
Aceste cercetari ne ajuta sa ntelegem c teva dintre problemele cu care toti ne confruntam. Un barbat n perioada de criza din perioada de mijloc a vietii de adult poate aparea pentru altii oarecum irational, dar comportamentul lui este normal pentru aceasta perioada , desi implica anumite riscuri av nd n vedere ca o decizie luata poate duce la frustrare.
Din pacate astfel de studii nu s-au realizat asupra femeilor, care probabil trec prin schimbari similare.
Instructorul unui curs trebuie sa concluzioneze ca omul este complex si ca fiecare din aceste teorii, desi au aplicatii practice, dezvaluie doar o parte din aceasta complexitate.
Pentru organizarea unui program
de training care are la baza aceste teorii ale motivatiei este necesara
elaborarea unui studiu de caz care sa cuprinda numeroase situatii (problema) de
management. Un astfel de studiu de caz ( pentru orientare ) poate fi gasit in
lucrarea "How to motivate people" - Hussey David,
Cursantii trebuie sa analizeze angajatii din perspectiva teoriei lui Maslow si apoi sa utilizeze aceasta evaluare pentru a prezice reactiile persoanelor respective la animite evenimente.
* materialul este prezentat din "How to motivate people" -
Hussey David,
|
