MOTIVAŢIE sI MANAGEMENT

MOTIVAŢIE sI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei îsi evalueazã în permanentã oamenii cu care lucreazã. De multe ori realitatea ne obligã sã ne punem întrebãri de genul de ce X munceste mai mult decât Y, în aceleasi conditii de piatã si de muncã ? De ce Z îsi modificã atitudinea fatã de muncã când se modificã aceste conditii ? De ce un alt individ este nemultumit de rezultatele muncii lui ?

Într-o economie dominatã de competitie, managerul nu urmãreste numai profitul, ci urmãreste si ca angajaţ 323f57d ;ii lui sã dobândeascã sentimentul implicãrii totale în excelenta firmei. Programele de antrenare (activare) si motivare a personalului reprezintã o strategie sigurã de obtinere a profitului.

În teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteazã în jurul conceptului de motivatie ca factor psihosocial care determinã realizarea performantei. Studiul motivatiei si al comportamentului uman a preocupat si preocupã manageri, psihologi, sociologi.

Motivare - concept care derivã din latinescul moves, moveo, a misca, a pune în miscare. Conceptul de motivatie este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizãri si activãri, stãri tensionale sau mobiluri ale actiunilor si conduitei "[1].

Comportamentul uman, înteles ca "totalitatea faptelor, actelor, reactiilor - motorii, verbale, afective - prin care o persoanã rãspunde solicitãrilor de ordin fizic sau social ale lumii externe "[2], este orientat cãtre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnã cã obiectivele controleazã conduita.

Scopurile sunt atractive numai pentru cã motivatiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivatiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului îi oferã acestuia oportunitatea de a-si satisface aceste motivatii.

״Motivatia presupune maximizarea contributiei pe care persoanele sunt dispuse sã o dea pentru dezvoltarea organizatiei unde lucreazã. Un salariat poate sã dea mult mai mult decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl detine״ .

Grafic, functia economicã a motivatiei aratã astfel  :

P - capacitãtile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U - capacitãtile dovedite de candidat

Reusita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã cã el va actiona în asa fel încât comportamentul sãu sã fie identic cu P. Reusita la examen certificã capacitatea candidatului (deci U), nu si intentia de a se angaja în munca aceasta, capacitatea care i-a fost testatã la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de consideratia ce i se acordã la salarizare, de perspectivã, deci de motivare.

Se cunosc cazuri când oamenii care au reusit foarte bine s-au plafonat în carierã. S-au identificat persoane cu calitãti fizice si psihice, beneficiind de conditii de muncã optime, dar care lucreazã diferit. Unele cu dãruire si rezultate

bune, altele ajungând la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de altã parte, s-au identificat persoane mai putin dotate, cu rezultate deosebite de muncã, superioare persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera simplu cã :

randamentul muncii = aptitudini x formare

deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare. Deci, munca este eficientã atunci când capacitãtile angajatului sunt sustinute de motivatie. De aici relatia :

randamentul muncii = aptitudini x motivatie - obosealã

Modul în care salariatul întelege si acceptã sã dea ceea ce poate, diferã mult fatã de capacitatea sa realã cât si fatã de cerintele conducerii superioare.

Mecanismul de bazã al motivãrii este satisfacerea necesitãtii si a dorintelor personale ale fiecãrui individ.

Oamenii îsi orienteazã energiile, actiunile, comportamentul, cãtre atingerea obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferentiate din punct de vedere al importantei de la un individ la altul în functie de motivatie.

În ceea ce priveste motivatia, se ridicã urmãtoarea problemã : care motive ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-un moment particular : motivele de satisfactie sau motivele de insatisfactie ? Motivele care ar putea avea cea mai micã importantã, într-un comportament uman sunt cele determinate de o persoanã satisfãcutã. Motivele cele mai importante în orientarea comportamentului individual sunt cele mai putin satisfãcute în timp.

DIMENSIUNILE MOTIVAŢIEI

Delimitarea aspectelor obiective si subiective ale motivatiei s-a impus în contextul în care unii indivizi actioneazã într-un anumit mod sub influenta câstigului, în timp ce asupra altora, utilizarea acestui instrument nu are acelasi efect.

Dimensiunea obiectivã a muncii utilizeazã efectul inegalitãtii în recompensarea muncii. Într-o firmã, repartitia egalã a veniturilor are efect demotivant. "Diferentierea recompenselor bãnesti în functie de eficacitate, de calificare si de reusitã constituie o modalitate eficientã de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut esecuri : indivizii activi sau talentati care n-au fost apreciati diferentiat au pãrãsit firma, altii au încercat sã obtinã în sistemul existent o formã de exercitare a puterii prin intrigã si dominare"

În functie de profilul sãu, de strategia sa, firma îsi poate creea un sistem de salarizare si avantaje motivationale fãrã a se abate de la regulile competitiei si echitãtii manageriale.

Diferentierea câstigurilor poate avea la bazã :

calificarea în cadrul postului - o scarã salarialã rezonabilã încurajeazã investitia personalã în formarea si perfectionarea profesionalã ;

eficienta în post : premiile, gratificatiile individuale sau de echipã sunt utilizate pentru aprecierea eficientei în muncã ;

prosperitatea firmei - participarea la împãrtirea rezultatelor financiare poate constitui un mijloc de cointeresare ;

calitatea de membru fondator - oferã dreptul celor care au initiat o afacere sã obtinã prime si actiuni preferentiale ;

noutatea si initiativa : ideea unui nou produs si initiativa în dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firmã trebuie recunoscute si apreciate prin premii sau actiuni.

Dimensiunea subiectivã a muncii foloseste efectul motivator al recompenselor nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat cã multe categorii de indivizi pot fi motivati pe alte cãi decât cele materiale. Astfel s-au evidentiat sapte probleme psihologice care-l determinã pe om sã munceascã [6]:

1) problema de a-si angaja resursele fizice într-o muncã putin monotonã ;

2) problema de a învãta sã munceascã ;

3) problema de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza ;

4) problema de a lua decizii si de a avea initiativã ;

5) problema contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul organizatiei;

6) problema de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor oragnizatiei si de a-si lega viata de cea a colectivitãtii ;

7) problema sigurantei viitorului.

Fatã de aceastã abordare clasicã astãzi se acordã mai multã atentie satisfactiei de tip confort (încã insuficient pentru multe meserii) si dezvoltãrii considerabile a factorilor indirecti (exprimati prin scopul si sensul muncii).

Factorii motivationali care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii tinând cont de particularitãtile situatiilor si persoanelor sunt urmãtorii:

aprecierea reusitei angajatilor ;

stabilirea de obiective ambitioase care sã incite concurenta;

încurajarea initiativei si a noului ;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncã ;

achizitionarea de talent si inteligentã.

CATEGORII DE MOTIVAŢII

În literatura de specialitate existã numeroase clasificãri ale motivatiilor. Este foarte cunoscutã clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow . El împarte nevoile care apar în procesul muncii în cinci grupe, considerând cã fiecare nevoie motiveazã comportamentul individului fãcându-l sã actioneze corespunzãtor, pânã când este satisfãcut, dupã care începe sã se manifeste nevoia de ordin superior.

Trebuie subliniat faptul cã niciodatã omul nu actioneazã sub imperiul unui singur motiv, ci sub influenta unor constelatii motivationale, în care de regulã se produc si se depãsesc conflicte.

În cadrul unei organizatii fiecare persoanã are în activitatea pe care o desfãsoarã trei categorii de motive:

. motivatii economico - materiale (bunuri, servicii) ;

. motivatii psihologico - afective ;

. motivatii sociale ( privesc necesitatea de a recunoaste rolul individului în cadrul firmei si al societãtii).

Motivatiile stimulative se împart în :

a)       Motivatii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bunã rãmânând pe acelasi post, asistentã, ajutoarele, gratuitãtile de ordin material, siguranta locului de muncã ;

b)      Motivatii psiho - sociale : statutul si respectul social ce decurge din activitatea si functiile încredintate, prestigiul si reputatia organizatiei si a colectivului unde lucreazã, perspectiva extinderii domeniului de relatii legate de functia si activitatea încredintatã, gradul si modul de participare la decizia ce decurge din functia încredintatã ;

c)       Motivatii morale : perspectiva de a putea servi o cauzã superioarã, contributia la formarea de cadre profesionale, asistenta acordatã oamenilor ;

d)      Motivatii profesionale : perspectiva punerii în valoare a capacitãtilor profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activitãti variate.

4.4. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

Motivatia muncii este strãns legatã de satisfactia muncii. O puternicã motivatie a unui individ determinã randamente superioare, ceea ce asigurã suportul pentru atingerea unei anumite satisfactii în muncã care la rândul sãu va conduce la o nouã motivatie.

F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanti ai satisfactiei în muncã:[8]

Tabelul 4.4.

Integrarea unui individ în cadrul organizatiei este consideratã direct proportionalã cu nivelul satisfactiei în muncã pe care o resimte. Aparitia unei

insatisfactii conduce la cãutãri din partea persoanei pentru a gãsi solutii care sã-i ofere satisfactii.

Gradul de satisfactie în muncã este corelat, prin relatia de invers proportionalitate, cu valoarea recompensei, în functie de nivelul aspiratiilor persoanei. Cercetãrile au arãtat cã oamenii sunt stimulati cel mai bine dacã necesitãtile lor sunt satisfãcute prin muncã.

Factorii care nu genereazã satisfactie în muncã pot crea probleme dacã cerintele nu sunt îndeplinite. În schimb, dacã sunt satisfãcute ele nu contribuie la cresterea sau la îmbunãtãtirea performantei în muncã. De exemplu: dacã un colectiv de muncã nu este multumit de planul sãu de concediu sau nu are la dispozitie o spãlãtorie decentã, acesti factori de insatisfactie pot provoca o serie de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau existenta unui spãlãtor decent nu garanteazã productivitatea muncii.

Factorii care determinã satisfactie în muncã sunt stimulativi. Existã douã categorii de factori care contribuie la buna desfãsurare a muncii :

factori care conditioneazã mentinerea performantei în muncã;

factori de stimulare.

Conditiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilitãti, recunoastere, delegãri, acces la informatii, libertate de actiune, atmosferã de aprobare, participare la beneficii, perfectionare profesionalã. Sarcina managerului este sã cunoascã factorii care stimuleazã munca personalului din subordine.