Managementul resurselor umane

Definiti managementul resurselor umane si prezentati principalele activitati in domeniul resurselor umane.

Managementul resurselor umane reprezinta totalitatea deciziilor manageriale si a practicilor care influenteaza in mod direct sau indirect resursele umane ce-si desfasoara activitatea in cadrul organizatiilor. Principalele categorii de activitati din domeniul managementului resurselor umane sunt:

planificarea resurselor umane;

proiectarea si analiza postului;

recrutarea si selectia resurselor umane;

formarea si perfectionarea resurselor umane;

comunicarea cu resursele umane;

evaluarea, promovarea personalului;

motivarea resurselor umane;

relatiile cu stakeholderii speciali;

managementul carierei;

legislatia muncii, siguranta si sanatate;

modelarea culturii organizationale.

Caracteristici de personalitate implicate in reusita profesionala.

Resursele umane sunt considerate resurse strategice pentru organizatie intrucat dispun de urmatoarele caracteristici:

creatoare de valoare adaugata

creative - creativitatea imbraca diferite forme: stiintifica, tehnica, economica, culturala;

tangibile sau intangibile - resursele umane sunt reprezentate de persoane, dar si de caracteristicile acestora (cunostinte, abilitati, comportamente, valori, etc.)

liant organizational - resursele umane sunt cele care pun in valoare celelalte resurse ale organizatiei;

flexibile – prin caracteristicile pe care le detin resursele umane se pot adapta la diferite conditii,

generatore de schimbare care asigura progresul organizatiei;

formle sau informale - desi prin diferite norme, regulamente, metode se poate stabili un mod de actiune, in realitate oamenii au manifestari individuale si de grup informale (roluri, obiective) care influenteaz 929g66j a major functionalitatea si rezultatele muncii proprii, ale altor persoane si astfel ale organizatiei;

Planificarea resurselor umane – concept, metode de prognozare.

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitatii de resurse umane in concordanta cu obiectivele organizatiei si elaborarea de planuri care asigura angajarea unei forte de munca competenta si stabila. Metodele de prognozare a cererii de personal se impart in doua categorii: logice si matematice. Metode logice presupun folosirea intuitiei si a experientei in determinarea cererii de personal. Aceste metode, pot fi folosite de organizatii mici, sau de alte organizatii care fac pentru prima data o prognozare a cererii de forta de munca si nu detin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe modele matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci cand organizatia sau mediul in care acestea isi desfasoara activitatea se gasesc in stare de tranzitie iar corelatiile si tendintele din trecut nu pot fi folosite pentru prognoza precisa in viitor. Metode matematice presupun prognozarea cererii de personal folosind metode matematice simple sau complexe.

Metode matematice simple utilizeaza numai un singur factor pentru a prognoza cererea de forta de munca. Metode matematice complexe utilizeaza tehnici statistice mai complicate. Companiile mari folosesc aceste metode.

Analiza postului – definitie, metode de analiza.

Analiza postului reprezinta in cadrul MRU una dintre cele mai importante si mai dificile operatiuni. Analiza postului are ca scop stabilirea cerintelor posturilor precum si oamenii necesari in termeni care vizeaza dexteritatile, cunostintele, abilitatile si experienta, pentru a realiza cu succes sarcinile. Metode de analiza a postului:

analiza documentelor existente presupune obtinerea de informatii valoroase care fac ca aceasta tehnica sa le insoteasca pe celelalte. Informatii se obtin din studierea legislatiei in vigoare, a reglementarilor si normelor proprii organizatiei in cauza;

observarea – presupune obtinerea informatiilor prin observarea comportamentului persoanei care detine postul analizat ;

autoobservarea - reprezinta metoda de culegere a informatiilor despre post prin care insasi persoana care ocupa postul inregistreaza zilnic fiecare activitate pe care o realizeaza si timpul consumat pentru aceasta.

- interviul permite culegerea informatiilor prin discutii cu detinatorii postului dar si cu supraveghetorii acestora ;

- chestionarul presupune aplicarea unui set de intrebari ocupantilor postlui analizat;

- procedura departamentului muncii din SUA, care imbina interviul cu obesrvarea.

Fisa postului – definitie, continut.

Fisa postului reprezinta un document scris care identifica, defineste si descrie postul referindu-se la sarcinile, conditiile de munca si responsabilitatile pe care le presupune acesta.

Fisa postului include: descrierea postului (include informatii referitoare la post:) si specificarea postului (cuprinde informatiile legate de caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv ).

In general, o fisa a postului are urmatoarele componente:

informatii de identificare a postului titlul postului, compartimentul care include postul, pozitia in ierarhie etc.;

sinteza postului - presupune prezentarea condensata a sarcinilor si resposabilitatilor;

relatiile postului- evidentiaza legaturile postului cu interiorul sau cu exteriorul organizatiei;

indatoriri si responsabilitati - detaliaza ce este de facut si in ce mod in postul respectiv;

autoritate si standarde de munca( performante) - specifica nivelele de performanta care se asteapta sa fie atinse de catre ocupantul postului respectiv

conditii de munca

specificatiile si calificarile minime - cuprind caracteristicile, din punct de vedere al trasaturilor si al experientei, pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul,

Recrutarea interna – definitie, metode

Recrutarea din interiorul organizatiei presupune deplasarea resurselor umane atat pe verticala cat si pe orizontala in interiorul structurii organizatorice. . Principalele metode de recrutare interna sunt:

- anunturile scrise trebuie sa contina informatii cu privire la titlul postului, nivelul salariului si calificarea minima necesara ocuparii lui. El va fi redactat si afisat in mod vizibil, in locurile in care toti angajatii au posibilitatea sa-l citeasca;

ofertele de candidatura – reprezinta o tehnica ce permite angajatilor care cred ca poseda calitatile cerute sa candideze pentru ocuparea postului anuntat;

bazele de date existente despre angajati.

Avantaje si dezavantaje ale recrutarii interne

Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt:

Posibilitatea de a cunoaste mult mai bine punctele forte si cele slabe ale potentialului candidat;

Atragerea mult mai usoara a candidatilor, procesul de recrutare fiind, de cele mai multe ori, mult mai rapid si mai putin costisitor,

Selectia este mult mai rapida si mai eficienta deoarece candidatii cunosc mult mai bine practicile organizationale, ceea determina reducerea timpului de acomodare si integrare pe post,

Se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidatii,

Se reduce timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati,

Creste motivarea personalului, se imbunatateste ambianta din cadrul organizatiei prin reducerea nemultumirilor;

Creste sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament deoarece angajatii percep mult mai bine oportunitatile de promovare,

Organizatiile au posibilitatea de a-si imbunatati rezultatele sau a de a-si indeplini obiectivele pe seama investitiilor facute in dezvoltarea propriilor angajati.

Dezavantaje ale recrutarii interne:

Impiedica infuzia de „suflu nou”si nu favorizeaza promovarea sau aportul de noi idei;

Politica de promovare poate presupune in mod eronat ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatile necesare pentru a putea fi promovati;

Se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa conflicte determinate de modul in care sunt percepute noile situatii, in special in conditiile in care principalul aspect avut in procesul de recrutare este vechimea in munca,

Aparitia „efectului de unda” prin aparitia unor posturi vacante in lant,

Implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala pentru dezvoltarea propriilor angajati.

Recrutarea externa – definitie, metode

Firmele care acorda o atentie sporita atragerii si mentinerii personalului cu un nivel de calificare sporita, dar si cele care se dezvolta rapid recurg, in general, la recrutarea externa, folosind metode informale sau formale. Metoda informala – presupune recrutarea prin intermediul „relatiilor personale”, respectiv recrutarea se va face din randul persoanelor cunoscute, a celor care si-au depus CV-uri la serviciul de resurse umane al organizatiei. Metode formale :

publicitatea – realizata prin intermediul agentiilor de ocupare a fortei de munca, prin anunturi de mica sau mare publicitate in mass-media. Anuntul de recrutarea va trebui sa contina: numele firmei, o scurta descriere a activitatii firmei, postul vacant, un rezumat al fisei postului, cerintele postului, informatii despre conditiile in care pot candida, data limita de trimitere a dosarelor de candidatura.

agentiile de recrutare publice sau private – acestea pot fi :

firmele de plasare de personal sunt utilizate pentru recrutarea de masa;

firmele de recrutare si selectie sunt recomandate pentru posturile de nivel mediu;

firmele de head hunting se ocupa numai de posturi de conducere: directori generali, sefi de departamente, costurile pentru clienti fiind destul de ridicate.

- targurile locurilor de munca reprezinta o alta sursa de recrutare a candidatilor din exteriorul organizatiei. Acestea sunt organizate de agentiile nationale de ocupare a fortei de munca, diferite fundatii, asociatii studentesti.

- universitati – avantajele utilizarii acestei metode vizeaza costurile reduse deoarece intalnirile cu studentii nu necesita nici o cheltuiala. Este important ca in cazul utilizarii acestei metode sa se „cultive” relatiile cu universitatile prin oferirea unor informatii cat mai exacte cu privire la activitatea firmei, cerintele si strategiile sale.

- persoanele cu care organizatia vine in contact direct.

Avantaje si dezavantaje ale recrutarii externe.

Avantajele recrutarii externe:

permite identificarea unui numar cat mai mare de potentiali angajati,

permite imbunatatirea procesului de recrutare prin posibilitatea compararii candidaturilor interne cu cele externe,

introducerea unui „suflu nou” in cadrul organizatiei, incurajarea unui nou mod de gandire in cadrul organizatiei,

exista situatii cand numai opers din afara organizatiei poate fi suficient de exploziva

diminuarea cheltuielilor legate de pregatirea personalului.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea sau evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil,

aparitia riscului de a angaja candidatii care nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au mentionat in procesul de recrutare,

costul destul de ridicat al recrutarii,

timp mult mai ridicat necesar orientarii, adaptarii sau integrarii ,

pot aparea nemultumiri, descurajari sau chiar probleme majore in randul angajatilor din interiorul companiei daca recrutarea din surse externe este frecventa.

Etapele procesului de selectie Procesul de selectie presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

depunerea dosarului de candidatura - care va contine: CV, scrisoare de intentie, cerere de angajare;

preselectia - scopul preselectiei este de eliminare a celor care nu corespund cerintelor posturilor;

testarea pentru angajare - presupun conditii de lucru standard, timp de lucru invariant, identitatea chestionarelor aplicate candidatilor, evaluarea computerizate;

interviul pentru angajare interviul ofera angajatorului posibilitatea de a cunoaste personalitatea candidatului, comportamentul si gradul de compatibilitate cu filozofia firmei;

interviul final – scopul interviului final de selectie este reprezentat de cunoasterea precisa a aptitudinilor candidatilor preselectati, a motivatiilor acestora;

verificarea referintelor - presupune culegerea unor informatii: despre locul de munca ocupat anterior; din perioada de formare profesionala; de la diverse persoane care au lucrat alaturi de candidat; financiare, personale.

evaluarea procesului de selectie - dupa terminarea interviului examinatorul trebuie sa inregistreze impresiile legate de fiecare candidat pentru a nu fi uitate. Indiferent de metodele adoptate este bine ca fiecare examinator sa creeze o structura unitara de evaluare pentru a putea avea o viziune corecta si echilibrata asupra tuturor participantilor.

Tipologia interviului de selectie. In procesul de selectie se intalnesc 3 tipuri de interviuri:

Interviul structurat (directiv) – presupune ca angajatorul isi stabileste apriori intrebarile ce vor fi adresate candidatilor in procesul de selectie. Stilul de derulare a interviului structurat e centrat pe „Ce?”. El permite intervievatorului sa realizeze o comparare obiectiva a candidatilor prezenti in procesul de selectie insa nu permite candidatului sa-si exprime liber ideile.

Interviul nestructurat sau nondirectiv - acest tip de interviu permite candidatului sa se exprime liber, intrebarea cea mai frecvent utilizata fiind : De ce?. Interviul nu permite insa observarea comportamentului candidatului in situatii dificile sau stresante.

Interviul semistructurat sau semidirectiv - presupune stabilirea unei relatii directe intre recrutant si candidat, stilul fiind centrat pe intrebarea Cum?, care permite controlul si aprofundarea informatiilor din CV. Acest tip de interviu permite realizarea unei prezentari detaliate a calitatilor si cunostintelor candidatului si ii ofera posibilitatea de a-si vinde forta de munca si de a obtine informatii utile.

Tehnici de intervievare:

Interviul fata in fata – este considerat cea mai eficienta metoda de desfasurare a interviului deoarece permite obtinerea unui numar mare de informatii, permite analizarea comunicarii verbale si nonverbale.

Interviul luat unui grup – presupune examinarea mai multor persoane in acelasi timp. Avantajele utilizarii acestei metode au in vedere timpul si posibilitatea de a crea o atmosfera de competitie. Dezavantajele vizeaza nerespectarea confidentialitatii informatiilor, crearea unei atmosfere de confuzie in randul candidatilor.

Interviul luat de un grup (interviul panel) - la care participa toate persoanele sau responsabilii care au un interes special in selectie. Metoda se utilizeaza in faza finala, recrutantii stabilind apriori care este zona de interes a fiecarui dintre ei. Trebuie sa fie insa de acord asupra definirii si a tipului de candidat cautat. Candidatul trebuie sa identifice functia fiecarui recrutant, pentru a-si formula adecvat raspunsurile.

Interviurile succesive – presupun ca un candidat sa fie supus mai multor interviuri fata in fata cu interlocutori diferiti cu functii diferite si obiective diferite. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie, acestea fiind stabilite in prealabil in functie de profilul candidatului si specificul postului.

Greseli/Erori in procesul de selectie:

eroarea de contrast (prima impresie);

eroarea tendintei centrale (toti de un anumit nivel);

eroarea de similaritate (efectul „la fel ca mine”);

partinire in functie de sex sau varsta.

Evaluarea performantelor – concept, motivatii.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin. Principalele motive care determina organizatia sa desfasoare proceduri de evaluare vizeaza:

identificarea nivelului performantei in munca a unui angajat;

determinarea punctelor slabe si tari ale unui angajat;

gasirea unor noi modalitati de imbunatatire a performantelor angajatilor;

motivarea angajatilor la nivel individual;

determinarea necesitatilor de instruire si perfectionare ale fiecarui angajat;

determinarea potentialul lor de performanta;

obtinerea informatiilor necesare planificarii succesiunii;

asigurarea unei baze pentru sistemul de recompense in functie de contributia lor la realizarea obiectivelor organizatiei.

Totusi cel mai important motiv pentru care se adopta un sistem de evaluare a performantei salariatilor este de a atrage atentia asupra eficientei acestora, avand ca scop:

Recompensarea echitabila a salariatilor;

Identificarea salariatilor cu potential de promovare.

Metode de evaluare a performantelor - generale si speciale

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricarui angajat, indiferent de postul detinut. in aceasta categorie includem:

a.notatia presupune acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele legate de postul respectiv;

b. aprecierea globala se concretizeaza in calificative si contine evaluari generale privind calitatile, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective;

c. aprecierea functionala se realizeaza prin compararea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui angajat cucerintele postului vizat a i se atribui pentru a pune in evidenta concordantele si neconcordantele cu acesta.

Metodele de evaluare speciale sunt utilizate in pentru anumite categorii de personal din firme, manageri sau specialisti cu inalta calificare. In aceasta categorie includem:

a. cazul are in vedere constituirea une comisii formate din 5-7 persoane (intre care seful ierarhic al persoanei evaluate si alti specialisti in resurse umane) care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite „cazului' respectiv.

b. metoda testelor de autoevaluare care se refera la folosirea contin una sau mai multe baterii de teste, diferentiate in functie de specificul posturilor vizate.

c. centrele de evaluare constau in evaluarea unei persoane timp de 3-5 zile folosind un complex de metode: studii de caz, jocuri manageriale, teste psihologice. Cat timp participa la aceste probe, persoana in cauza este observata de membrii grupului de evaluare care intocmesc un raport pe baza caruia se determina evaluarea finala

Evaluarea 360⁰ presupune:

Evaluarea de catre superiorii directi – utilizata deoarece se considera ca seful direct este cea mai autorizata persoana pentru a aprecia obiectiv performantele angajatilor intrucat se afla in pozitia care-i permite evaluarea si observarea permanenta a acestora. Principalul dezavantaj al utilizarii acestei metode vizeaza posibilitatea ca angajatii sa se simta amenintati, seful fiind cel care detine controlul asupra recompenselor sau pedepselor.

Evaluarea de catre subordonatii directi - subordonatii pot oferi informatii valoroase referitoare la calitatile manageriale ale sefilor lor. Evaluarea permite managerilor sa acorde o mai mare importanta nevoilor subordonatilor, imbunatatirii performantelor si a potentialului managerial, precum si evidentierii managerilor incompetenti. Dezavantaje: pe de o parte posibilitatea ca managerii sa atraga fie bunavointa subordonatilor, fie sa aiba o atitudine negativa, iar, pe de alta parte, subordonatii sa nu realizeze o evaluare corecta, obiectiva datorita fricii de represalii.

Evaluarea de catre colegi aflati pe pozitii egale –cei care lucreaza impreuna cu cel evaluat au o imagine nedistorsionata asupra performantei acestuia, intrucat comportamentul persoanei evaluate in fata colegilor este mai natural si mai aproape de realitate, ocaziile de a observa aceste comportamente fiind mult mai numeroase.

Autoevaluarea – este un instrument eficient de autodepasire deoarece permite cunosterea punctelor tari si a punctelor slabe, principalul neajuns fiind determinat de tendinta de autoapreciere.

Principii de evaluare. Erori in procesul de evaluare

Pentru o evaluare cat mai riguroasa este necesar sa se respecte o serie de principii de evaluare si anume:

evaluarea sa se realizeze pe baza unor informatii relevante si suficiente;

evaluarile trebuie realizate cu onestitate;

persoanele evaluate trebuie sa aiba un rol activ si sa isi poata exprima parerile deschis cu privire la rezultatele evaluarii;

evaluarile trebuie pastrate in forma scrisa, detaliate;

procesul de evaluare trebuie sa contina si o informare cu privire la motivele care au condus la anumite nereusite;

se recomanda ca evaluarile sa se concretizeze fie in planuri de promovare, consiliere, mentoring, fie in concedieri.

In procesul de evaluare pot aparea greseli de evaluare, cele mai des intalnite fiind:

efectul de “halo” – presupune supraaprecierea rezultatelor unei persoane evaluate sub influenta impresiei generale create;

efectul “bland”- are in vedere tendinta de apreciere cu indulgenta persoanelor cunoscute comparativ cu persoanele mai putin cunoscute;

efectul “asprimii” – tendinta de a aprecia, in general, actiunile cuiva ca fiind neperformante si gresite.

efectul nivelarii sau eroarea tendintei centrale – apare atunci cand evaluatorii au tendinta de a-i include pe toti cei evaluati in categoriile de performanta medie.

efectul de similaritate (eroarea “la fel ca mine”) –evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care ii sunt similare din punct de vedere profesional sau aptitudinal.

efectul de contrast – rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu cerintele postului sau cu standardele de performanta.;

eroarea logica –presupune ca evaluatorul va lua in calcul elementele neimportante pentru obiectivele pe care le are in procesul de evaluare propriu-zis.

Pregatirea profesionala – definitie, etape

Pregatirea profesionala este procesul de asigurare, prin invatarea, a cunostintelor si deprinderilor necesare angajatilor in activitatea profesionala. Procesul de pregatire profesionala include doua componente: formarea si perfectionarea profesionala. Formarea presupune dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce perfectionarea urmareste imbunatatirea abilitatilor existente.

In elaborarea programelor de pregatire profesionala, se parcurg urmatoarele etape:

a)     Identificarea nevoilor de instruire prin analiza sistematica si corecta a obiectivelor organizatiei, a nevoilor si obiectivelor specifice departamentelor, a persoanelor care au nevoie de pregatire precum si a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare angajat in parte.

b)     Stabilirea obictivelor programului de training – Obiectivele au in vedere tipul de schimbari ce se urmaresc de catre organizatie (schimbari organizatorice, schimbari determinate de tehnologie, legate de nivelul de educatie al angajatilor etc.);.

c)     Stabilirea continutului programului de training prin precizarea resurselor si a metodelor si mijloacelor utilizate in vederea realizarii obiectivelor programului de training, dar si stabilirea sistemului de evaluare a eficientei programului de training.

d)     Desfasurarea programului de training - Reusita programului de training depinde de modul in care a fost organizat, respectiv de stabilirea riguroasa a publicului tinta, a persoanelor care coordoneaza procesul, a abilitatilor ce trebuie dobandite dar si a locatiei si a timpului aferent programelor de pregatire, metodele de pregatire folosite.

e)     Evaluarea programului – este o activitate deosebit de importanta deoarece permite cunosterea influentelor pozitive si negative pe care derularea acestor programe o are asupra cursantilor si rezultatelor acestora.

Metode de pregatire profesionala ( la locul si in afara locului de munca).

Programele de pregatire la locul de munca urmaresc asigurarea angajatului a conditiilor de cunoastere a modului in care se desfasoara activitatea in cadrul organizatiei si de realizare in conditii cat mai bune a sarcinilor si responsabilitatilor postului. Principalale metode ce pot fi utilizate sunt:

Instruirea la locul de munca – presupune pregatirea de catre un instructor a angajatului,

Rotatia pe posturi – presupune trecerea angajatului pe mai multe posturi, in cadrul aceluiasi departament in vederea cunoasterii amanuntite a principalelor activitati ale compartimentului respectiv,

Coaching – incurajarea angajatului in a –si asuma responsabilitatea propriilor decizii si performante, timp in care angajatul este tratat de catre superiorul direct ca un partener,

Mentoring – presupune sprijinirea unui coleg mai tanar de catre un mentor in intelegerea activitatilor organizatiei si in demonstrarea propriilor calitati.

In afara locului de munca cele mai des utilizate metode de pregatire profesionala sunt:

Vestibul training – presupune „construirea” spatiului de munca asa cum este el in apropierea ariei de productie efective cu scopul de a exersa deprinderile care trebuie insusite.

Jocurile de roluri (role play) – se utilizeaza pentru identificarea si insusirea unor comportamente adecvate unor situatii de munca specifice ;

Studii de caz –folosite pentru dezvoltarea capacitatii de analiza si identificarii de solutii in situatii asemanatoare sau identice cu cele ale locului de munca;

Simularile fizice – care urmaresc insusirea unor deprinderi motrice pentru a lucra cu anumite materiale, echipamente, pentru folosirea judicioasa a acestora;

Prelegerile -transferul de cunostinte cursantilor;

Cursuri prin corespondenta – presupun costuri reduse in ceea ce priveste programul de pregatire si dezvoltare, cu cresterea accesului prin utilizarea tehnicilor moderne de comunicare;

Casetele video- instrument utilizat in pregatirea tuturor angajatilor.

Dezvoltarea profesionala – definitie, metode

Dezvoltarea profesionala urmareste cresterea experientei, a cunostintelor teoretice si practice necesare cadrelor de conducere. Principalele metode de dezvoltare profesionala folosite sunt:

Inlocuirea temporara a sefului ierarhic,

Jocurile de conducere si simularile – destinate dezvoltarii abilitatilor de rezolvare a problemelor. Un instrumente interesant este „in basket – exercise” care presupune rezolvarea de catre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager,

Action learning;

Tehnicile „outdoor” care presupun dezvoltarea abilitatilor de stapanire a situatiilor de risc „pe teren”, a capacitatii de luare a deciziilor si de a reactiona spontan in orice situatie concreta si la orice relatie conflictuala neasteptata.

Motivarea resurselor umane – definitie, tipologia motivarii

Motivatia pentru angajat reprezinta satisfactia profesionala iar pentru angajator inseamna realizarea obiectivelor organizatiei, adica obtinerea rezultatelor printr-o munca eficienta. Din punct de vedere psihologic, motivatia consta din ansamblul starilor de necesitate ale individului, care se vor satisfacute si care il determina sa efectueze actiuni, activitati, cu scopul de a si le satisface. Motivatia reprezinta o activitate deosebit de complexa careia orice manager inteligent trebuie sa-i acorde toata atentia. Motivatia reprezinta la randul ei un domeniu in care personalitatea umana se manifesta in toata complexitatea ei iar un bun manager va trata fiecare angajat ca pe o individualitate distincta.

In functie de provenienta sursei care le genereaza, motivatia poate fi:

Motivatia intrinseca (directa) rezulta fie din sursele interne subiectului (din nevoile si trebuintele sale), fie din surse provenite din activitatea desfasurata.

Motivatia extrinseca (indirecta) are la baza surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu.

In functie de trebuintele imediate ale indivizilor, motivatie poate fi:.

o      Motivatia cognitiva rezulta din nevoia de a sti, de a cunoaste.

o      Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor.

Teorii motivationale bazate pe studiul nevoilor

Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui A. Maslow si cea a lui F. Herzberg.

Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor ( teoria lui Abraham Maslow) include doua categorii de elemente: nevoile umane si principiul de ierarhizare a acestora. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate in:

nevoi fiziologice: hrana, adapost, sex etc;

nevoi de securitate (nevoia omului de a fi in afara pericolelor, de a trai intr-un mediu protector, ordonat)

nevoi sociale, legate de apartenenta la grup si dragoste;

nevoi de apreciere si de stima, care se impart in: stima de sine prin sine si stima de sine prin altii;

nevoia de cunoastere: de a sti, de a explora, a intelege, a explica;

nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;

nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza si dezvolta propriul potential si talent in interesul umanitatii si progresului.

Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoile inferioare- concrete, comune si puternice pana la nevoi superioare- mai putin promte si evidente.

Principiul ierarhizarii nevoilor reprezinta punctul forte al teoriei lui Maslow si exprima in esenta faptul ca o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost satisfacuta.

Teoria bifactoriala a lui Herzberg, conform careia exista doua categorii de factori care afecteaza motivatia si munca:

factori de igiena, in sensul relatiei cu mediul si al prevenirii unor neajunsuri. Acestia sunt factori extrinseci si privesc contextul muncii, ca si relatia acesteia cu mediul;

factori de motivatie sau de crestere, intrinseci, legati de continutul muncii. Ei nu provoaca insatisfactie atunci cand lipsesc.

Teorii motivationale bazate pe studiul comportamentului.

Teoria asteptarilor apartine psihologului american Victor.H. Vroom are ca punct de plecare asteptarea – speranta ca forta energizanta a comportamentului motivational. Prezumtia esentiala in constructia modelului este aceea ca o persoana alege o alternativa a cursului unei actiuni in virtutea legaturii logice intre optiune si evenimentele psihologice legate de comportamentul sau. Cu alte cuvinte, alegerea alternativei de actiune este constienta, comportamentul indivizilor este rational. Acestia nu actioneaza ca niste automate, ei au convingerea ca ca pot actiona astfel incat performanta obtinuta sa-i conduca la recompensa asociata, recompensa de o anumita valoare. Modelul Vroom este valoros pentru intelegerea comportamentului organizational. Managerii pot trage concluzia din acesta teorie ca trebuie sa promoveze mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariatii lor.

La teoria asteptarii si-au adus contributia si psihologii americani Porter – Lowler. Sub forma unei diagrame si nu sub forma matematica este introdusa relatia satisfactie – performanta. Relatia intre aceste variabile este complexa, fiind influentata de o serie de factori, in plan central situandu-se procesul cognitiv al perceptiei. Modelul Porter- Lowler ramane complex si dificil pentru practica managementului.

Teoria echitatii se refera la modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Teoria echitatii a fost elaborata de Stacy Adams in 1961 si ea sustine ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca. Teoria echitatii defineste elemente si aspecte importante ale motivarii personalului, confirmate si prin teste experimentale, demne de a fi luate in calcul in practica managementului. In acelasi timp, ea are si anumite limite legate de dificultatea de astabili cum decid oamenii cu cine sa se compare precum si de dificultatea de a caracteriza eforturile(intrarile) si rezultatele(iesirile) si evolutia lor in timp.

Managementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor, consta in proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor, care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un detonator motivational trebuie indeplinite urmatoarele conditii esentiale:

persoana in cauza trebuie sa-si doreasca recompensa, altfel aceasta nu devine un factor motivator;

persoanei trebuie sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la imbunatatirea performantei, fapt care nu trebuie sa fie impiedicat de factori pe care nu-i poate controla;

persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa imbunatatita ii va aduce, ca rezultat, recompensa dorita.

Sistemul de recompense – componente, factori care influenteaz 929g66j a decizia de acordare a salariului

Sistemul de recompense, reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitatilor sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia. Componentele sistemului de recompensare:

recompensare materiala include formele de recompense financiare si beneficiile pe care le primeste un angajat. Recompensele materiale pot fi:

directe pot fi primite sub mai multe forme: salariu de baza, salariu de merit, comisioane, ore suplimenare, diverse sporuri si multe altele.

indirecte rezulta din conditia de angajat al firmei: programe de protectie( asigurari de mai multe feluri), plata timpului nelucrat precum serviciile si alte recompense( vezi schema de mai sus).

recompensare nemateriala.

Exista sapte factori care influenteaz 929g66j a deciziile privind acordarea anumitor salarii:

Conditiile pietei: angajatii sunt supusi fortelor pietei reprezentate de cererea si oferta de personal care se constituie in piata muncii.

Legislatia: poate influenta nivelul salariilor atat direct (impunerea unor salarii minime) cat si indirect (fiscalitate).

Influenta sindicatelor - prin puterea pe care o detin, pot impune anumite conditii de salarizare sau acordarea anumitor facilitati pentru angajati.

Diferentele dintre salariati - salariatii pot spera sa obtina salarii diferite in functie de calificarile pe care le au, in functie de vechimea si experienta in munca.

Salarizarea este diferita de la o organizatie la alta. Politicile de salarizare adoptate de diferite organizatii sunt influentate de necesitatea atragerii unui anumit tip de personal, de atitudinea si interesul conducerii fata de angajati precum si de resursele financiare alocate resurselor umane.

Performantele angajatilor. Recompesarea angajatilor se va face in functie de performantelor lor in indeplinirea sarcinilor postului si in functie de prezenta la lucru.

Natura postului- fiecare post presupune anumite responsabilitati, conditii de lucru, calificari si ca urmare pentru posturi diferite se vor plati salarii diferite.

Semnificatia ergonomiei in managementul resurselor umane

Primele informatii referitoare la Ergonomie exista de la mijlocul secolului al XX-lea. Taylor a elaborat, in anul 1911 principiile managementului, aratand ca organizarea riguraosa a muncii permite cresterea randamentului angajatilor. Printre principiile managementului formulate se amintesc:

comuniunea de interese a patronilor si muncitorilor, argumentand ca primii urmaresc profituri mai mari, iar muncitorii urmaresc salarii mai mari;;

descompunerea proceselor de munca in miscari elemen­tare si eliminarea tuturor gesturilor inutile;

stabilirea cu precizie a sarcinii de munca;

separarea prepararii muncii, de executarea muncii, cerandu-i-se muncitorului docilitate completa, sa execute ce i se cere, cum i se cere si in cat timp i se cere;

stabilirea prin cronometrare a timpului necesar exe­cutarii muncii incredintate;

determinarea ritmului de munca prin normarea muncii (norma de munca devine un instrument de conducere si de constrangere in acelasi timp);

sa se selectioneze si sa se pregateasca muncitorii astfel incat sa fie capabili sa indeplineasca normele de munca stabilite.

Ergonomia s-a format la interferenta unor domenii comasate: tehnica, fiziologie, psihologie, sociologie, economie. Are ca obiectiv orientarea spre crearea unor posibilitati psiho-fiziologice normale ale omului si utilizarea rationala a acestor posibilitati in conditiile de mediu, sociale si culturale cele mai favorabile, pentru ca angajatii sa dea randament maxim in organizatie

Pentru angajati, aplicarea principiilor ergonomice presupune crearea unui mediu adecvat desfasurarii activitatii. El vizeaza atat locul de munca (dotarea corespunzatoare) cat si relatiile sociale ce se stabilesc in cadrul organizatiilor (oboseala la locul de munca).