Mecanisme pentru consolidarea moralului si a

Mecanisme pentru consolidarea moralului si a

motivarii

Impactul slab al instrumentelor de motivatie individuala si în special motivatiile financiare, în organizatiile publice, sunt rezultanta conexiunii dintre teoria motivarii si practica manageriala. Sistemele stabile de reguli, reglementari si proceduri care ghidau comportamentul sunt înlocuite cu cele flexibile, rezultat al schimba 18418y241s rii rapide, al reformelor sectorului public. Putem discuta de existenta elementelor de motivare si demotivare în contextul acceptarii existentei elementelor de subiectivitate.

Vom supune atentiei unele elemente teoretice[1], înainte de a analiza modul în care ele pot fi utilizate în sectorul public.

Numeroase persoane din conducere asimileaza motivatia cu remunerarea. Recunoastem importanta remunerarii în motivatia personalului angajat, dar lucrarile teoretice ale psihologilor si sociologilor Lewin Mayo, Maslow, Mintzber, Hertzberg Black si Mouton, Mc Gregor, Crozier au demonstrat ca motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la considerente financiare. În sectorul public, exista multiple pârghii pentru motivare, cum sunt: cele egocentrice, aprecierea, interesul material personal, implicarea în munca, emulatia, si cele exocentrice, mândria de apartenenta la institutia respectiva, ideologia.

Accentul pe mecanismele de motivare si angajare ale managerilor operativi depinde de prioritatea privind desconcentrarea si autoritatea mai mare a personalului si managerilor. La Ministerul Lucrarilor Publice din Franta, managerii operativi ai programelor desconcentrate semneaza un contract pe trei ani cu directorul de personal de la minister, în care se stipuleaza obiectivele lor personale. Contractele sunt evaluate anual. Ele vizeaza atât definirea domeniului de responsabilitate a managerului, cât si responsabilizarea acestuia (motivarea). Metoda de stabilire a obiectivelor cuprinde mai multe etape-cheie. În primul rând, directorii de departamente, la începutul activitatii lor, realizeaza o evaluare a punctelor tari si a punctelor slabe ale organizatiilor. Pentru a realiza aceasta sarcina, ei sunt sprijiniti de un ghid de criterii, stabilit de departamentul de personal, pe care îl pot utiliza daca doresc acest lucru. În final, analiza trebuie sa specifice un numar de obiective prioritare, care sunt discutate si decise împreuna cu directorul de personal.

Dificultatea legata de aceste contracte a constat în definirea obiectivelor personale, care nu sunt similare cu obiectivele generale ale departamentului. A fost o tendinta accentuata a managerilor de a adopta obiectivele departamentului ca fiind propriile lor obiective, fara a arata contributia lor personala în acest domeniu (de exemplu, ce trebuie eu, ca manager, sa fac pentru a realiza obiectivele colective ale grupului?). Aceasta atitudine este foarte importanta, deoarece valoarea adaugata personala a unui manager rezida precis în MRU, adica abilitatea de a motiva colaboratorii si de a încuraja calitatea.

Prima statuara a managerilor operativi a fost modificata pentru a reflecta gradul de realizare a acestor obiective. Au aparut cazuri unde primele au fost reduse, ceea ce, potrivit traditiei functiei publice franceze, a determinat unele comentarii si atitudini de neacceptare. Acum, prefectii primesc o scrisoare de misiune de la Ministerul de Interne, care specifica obiectivele lor: aceasta initiativa a fost primita în mod favorabil, desi se fundamenteaza pe înalta mobilitate a personalului de conducere ale carui decizii privind cariera reflecta mai mult consideratiile politice si mai putin evaluarea succesului referitor la realizarea obiectivelor specificate în propriile scrisori de misiune.

O alta initiativa care vizeaza motivarea se concentreaza pe acordarea unei atentii deosebite meritului si mai putin vechimii pentru deciziile privind mobilitatea. Într-adevar, recent, barierele traditionale între nivelurile de angajati au fost partial separate, favorizându-se functia, si nu nivelul ierarhic. De exemplu, criteriul de selectie pentru formare se bazeaza acum pe functia ocupata, fara a tine cont de gradul individului. Astfel, putem observa ingineri de la scoala de Drumuri si Poduri, scoala de Lucrari Publice a Statului si functionari publici pe nivel mediu care participa la aceleasi programe de formare. În acelasi fel, o abordare a fiecarui proiect a fost sistematic încurajata, cu posibilitatea ca proiectul sa fie condus de functionarii de pe diferite niveluri ierarhice, în functie de abilitatile lor. În viitor, problema este aceea de a vedea daca aceste inovari vor fi transpuse în diferite planuri de cariera. Ramâne întrebarea daca evolutia în cariera se va baza atât pe competenta, cât si pe mijloacele traditionale de promovare prin planuri prestabilite. Este clar ca promovarea în posturile de conducere în Ministerul Lucrarilor Publice depinde de gradul de participare în efortul de modernizare. Acest lucru este posibil la Ministerul Lucrarilor Publice deoarece nivelurile nu sunt interministeriale si managementul carierei este foarte centralizat la nivelul departamentului de personal, care este principalul decident cu autoritate politica. Totusi, acest aspect se refera numai la unii manageri si nu s-au eliminat presiunile traditionale de a tine cont de vechime (înainte de a face dovada competentei), compromisurile cu sindicatele, stratificarea initiala a fortei de munca în momentul recrutarii.

La Ministerul Lucrarilor Publice, o noua recunoastere a profesiilor este evidentiata prin faptul ca angajatul care ajunge într-un post, fara a tine cont de nivelul sau ierarhic, primeste acum automat formare specializata, adaptata la noul post. Pe ansamblu, existenta profesiilor specializate în functia publica a fost recunoscuta prin crearea primelor - si un nou indice de bonificatie - legate nu de grad, ci de postul ocupat. Cu toate acestea, acest program este înca incomplet, deoarece majoritatea sindicatelor sunt ostile ideii de profesii, fiindu-le teama ca va compromite atât unitatea functiei publice, cât si institutiile (membrii de sindicat sunt adesea organizati pe niveluri si pe ministere).

A. Aprecierea

Primul factor al motivarii este aprecierea.

Aprecierea este, înainte de toate, o stare de spirit si un comportament. Înseamna atentie orientata spre colaborator, spre persoana sa, spre munca sa. Ea este compusa din lucruri simple:

Politete, bine înteles: sa spui "buna ziua", "la revedere"; sa te interesezi de sanatatea persoanei respective; sa stabilesti o relatie înainte de a te scufunda în dosare;

Ascultare: sa creezi ocazii pentru a-i asculta pe colaboratori, fie individual, fie colectiv;

"Micile gesturi": sa stii sa acorzi multumiri când o persoana face eforturi pentru a te ajuta; sa faci cadouri (aniversare, sarbatoare, casatorie), sa fii binevoitor, fara a intra însa în viata particulara a oamenilor;

Atentia acordata muncii: sa faci un feedback al muncii, sa spui ce s-a facut, de ce si la ce a folosit; sa eviti sa ceri mereu terminarea unei lucrari într-un timp foarte scurt, anulând astfel celelalte lucrari, ca si cum efortul depus nu ar mai conta;

Felicitari si critici: în Franta nu exista aceasta traditie anglo-saxona de a pune în valoare persoana, nici de a-i spune ce nu merge pe masura ce problemele apar. În Franta, orice critica poate lua proportii nemasurate;

Informare: evenimente noi, rezultatele echipei, schimbari de procedura sau de persoane.

Ce nu trebuie uitat pentru o întâlnire de apreciere

1. Care sunt sarcinile care i-au dat cele mai mari satisfactii colaboratorului?

2. Care sunt atuurile? (exploatarea dupa natura functiei exercitate si impor­tanta responsabilitatilor).

2.1. Cunostinte generale si specifice. Grija pentru actualizare.

2.2. Competente generale si specifice. Grija pentru perfectionare. A avut vreodata ocazia sa puna în aplicare aceste lucruri?

a) aptitudinea delegarii

b) exercitiul autoritatii

c) gestionarea timpului

d) sensul organizatiei

2.3. Calitati:

a)     persoanele: asiduitate, punctualitate, rapiditate în executie, spirit de initiativa, efort, îmbunatatirea în functie de asteptari, grija pentru precizie, creativitate, atitudinea în fata schimbarilor.

b)    munca în echipa: relatia cu colegii, echitate, colaborare, aporturi personale, solidaritate, apararea intereselor administratiei.

c)     relatii cu beneficiarii: rabdare, generozitate, informatii.

3. Care sunt sarcinile în care colaboratorul a întâmpinat dificultati?

Dupa parerea lui, acestea îi pot fi imputate lui personal, mediului (conditiilor de lucru), managementului?

4. Care sunt slabiciunile sale si cum le poate remedia?

B. Interesul material personal

Cu siguranta ca fiecare este sensibil la interesul sau personal, în special cel financiar. Persoanele de conducere afirma, putin prea usor, ca acest factor desi este determinant, le scapa mereu din vedere.

Or, el apare ca interes personal si în special remunerarea joaca un rol important, chiar daca nivelul "decent" nu este atins.

Decenta este apreciata în comparatie cu nivelul salarial al celorlaltor angajati din aceeasi categorie, din alte servicii sau alte administratii.

C. Implicarea în munca

Responsabilitatea fiecarui conducator este de a crea conditiile implicarii în munca prin responsabilizarea colaboratorilor si prin continutul motivant al muncii.

Dupa R. Hachman, implicarea presupune cinci dimensiuni fundamentale:

Varietatea aptitudinilor si capacitatilor puse în slujba sarcinilor.

2. Identificarea sarcinii: posibilitatea pentru fiecare de a identifica

munca, asa cum a facut-o fiecare.

3. Valoarea sarcinilor: importanta, utilitatea sarcinii efectuate pentru

cel care o îndeplineste.

Aceste trei aspecte dau semnificatie muncii.

Autonomia: grad de libertate în munca, influenta privind deciziile care vizeaza fiecare angajat.

Informatia "feedback" pe care fiecare angajat o obtine într-un mod clar pe rezultatele eforturilor lor.

Aceste doua aspecte actioneaza asupra satisfactiei muncii.

D. Emulatia

În acest domeniu, practica administrativa ramâne timida. si totusi, s-a dovedit ca o emulatie bine întemeiata constituie un factor de motivatie important, caci persoanele sunt foarte atente cu imaginea lor. Reactiile contradictorii exista, cu conditia ca acestea sa fie controlate.

Este destul de evident ca dificultatea majora este aceea de a gasi un bun echilibru între emulatie si cooperare. Competitia este un lucru foarte bun, dar razboiul este nociv, în special când acesta este declansat între membrii aceluiasi grup.

Mai mult, rolul acestui cadru este esential în crearea conditiilor unei emulatii sanatoase.

E. Mândria de a apartine unei institutii

Mândria de a apartine unei institutii sau unui serviciu constituie o pârghie puternica de motivatie. Ne putem imagina ca oamenii doresc sa intre în competitie, dar ca "le este rusine" de organizatia în care muncesc?

Mândria de a apartine unei institutii sau unui serviciu poate rezulta dintr-un factor sau dintr-un ansamblu de factori, cum sunt:

prestigiul "angajatorului" cu care se lucreaza, reputatia sa, competenta sa, calitatile sale de conducator;

echipa, serviciul sau directia de care apartine, imaginea sa, succesele sale recente, calitatile sale;

"colectivul de apartenenta".

A fi demn si mândru de ceea ce auzim reprezinta motorul motivatiei, în special în administratie si în întreprinderi. (Philippe d'Iribarne, "Logica onoarei").

F. Ideologia

Întelegem aici prin "ideologie" motivele externe care depasesc serviciul sau institutia si care motiveaza amplificarea eforturilor angajatilor.

Factorii motivarii sunt foarte numerosi. Pentru fiecare managerul public trebui sa gaseasca momentul si cadrul propice pentru a-l pune în valoare cât mai bine.

Hertzberg a aratat ca, dincolo de factorii motivarii, exista factori a caror absenta provoaca demotivarea. Acest lucru semnifica faptul ca nu este suficient sa raspunzi nevoilor indivizilor pentru a face sa se nasca motivatia pentru munca. Anumiti factori nu au ca rezultat o satisfactie, iar absenta lor provoaca totusi dezamagiri.

Patru dintre acesti factori par a fi determinanti:

Nondecizia creeaza colaboratorilor sentimentul ca nimic nu se petrece, ca lucrurile nu avanseaza, ca eforturile lor nu servesc la nimic si conduce la un climat al demisiei generale.

Nerespectarea timpului

Timpul este una dintre resursele cele mai rare si mai pretioase pentru fiecare dintre noi. Colectivul nu administreaza numai timpul sau, ci administreaza si timpul colaboratorilor sai. Dar este convenabil ca timpul colaboratorilor sa fie administrat corect.

Absenta feed-back-ului privind munca tuturor colaboratorilor.

Aceasta absenta este resimtita ca un dispret pentru munca efectuata, ca si cum aceasta este privita drept cantitate neglijabila. Colaboratorii se retrag, în acest caz, spre munca de tip robot, spre rutina.

Nesiguranta

Când îndoielile împovareaza viata unei organizatii sau a unui post de lucru (fuziune, mutare, descompunerea unui serviciu), de aici rezulta un climat de nesiguranta care, daca dureaza mai mult timp, demotiveaza angajatii.

G. Utilizarea factorilor de motivare

Factorii motivarii amesteca elemente individuale si elemente colective. Dar, în structurile publice, elementele colective sunt mult mai puternice decât elementele individuale.

Managerii publici trebuie sa identifice factorii motivarii, specifici pentru fiecare organizatie si sa-i utilizeze în comportamentul profesional. Acest lucru traduce o evolutie a functiei de manager public al carui rol este atât de a conduce o unitate de lucru, cât si de a face dovada unei competente tehnice.

De asemenea, tot managerului îi revine sarcina canalizarii subiectelor de motivare, orientarii acestora catre comportamente pozitive, concretizarea lor în misiuni cu care sunt dotate toate structurile.

Ei pot utiliza instrumentele întâlnite în întreprinderile private, pentru comunicarea interna si dezvoltarea unei culturi a serviciului. Comunicarea interna utilizeaza, în general, sistemele traditionale: reuniuni, reuniuni de serviciu, reuniuni ale sefilor de servicii, reuniuni pentru subservicii, manifestari de mare amploare, cum ar fi seminarii organizate în afara serviciului, ziare sau note difuzate pentru toti angajatii.

Angajarea demersurilor calitatii este indisociabila de actiunile de comunicare interna, vizând generarea si dezvoltarea unei culturi a serviciului sau a organizatiei.

De asemenea, exista proiecte ale serviciilor sau proiecte de întreprinderi, care sunt elemente cu finalitate globala, dar a caror punere în aplicare si reusita sunt indisociabile de dezvoltarea unui sistem de comunicare interna.