Mediul Resurselor Umane

Mediul Resurselor Umane

Dupa cum se indica in cadrul conceptual, ca urmare a dezvoltarii unei perspective de investitii pentru luarea deciziilor strategice cu privire la resursele umane, managerii trebuie sa scaneze mediul, inainte de formularea strategiei. Acest capitol examineaza numerosii factori care formeaza mediul de resurse umane, precum si tendintele emergente. Din cauza complexitatii si a importantei sale, mediul legal al resurselor umane este abordat separat.

De necontestat este faptul ca, mediul de resurse umane este in prezent mai turbulent decat in orice alta perioada inca din al doilea razboi mondial. In ultimii 10 ani ai secolului XX, multe din evolutiile politice din tara si din strainatate au avut un impact masiv asupra resurselor umane. Tarile est-europene au fost eliberate de sub ocupatia Uniunii Sovietice, Uniunea Sovietica a fost impartia in natiuni independente, dar instabile, razboaiele civile au izbucnit, si in mai putin de un an Germania de Vest si de Est s-au reunit. Aproape peste noapte, foste tari comuniste din Europa de Est au devenit piete pentru bunurile din vest, furnizori de forta de munca, si concurenti in afaceri. Sfera economica a Comunitatii Europene a devenit o realitate, asa cum s-a intamplat cu Acordului Liberului Schimb al Americii de Nord. (NAFTA).

Tehnologia, de asemenea, a avut efecte masive. Internetul singur a avut un impact de proportii uriase. Societatile “dot-com” si intreprinderile existente au creat mii de afaceri on-line si operatiuni de comert electronic, folosindu-se de unii dintre cei mai talentati oameni de pe piata de munca. Companiile care asigura infrastructura pentru Internet, cum ar fi Cisco Systems, Oracle, Sun Microsystems, si Microsoft au devenit unele dintre cele mai mari companii din lume, bazandu-se pe valorificarea pietei.

Evolutii precum acestea afecteaza si resursele umane. Este evident faptul ca turbulentele economice, care au caracterizat ultima jumatate a secolului XX vor continua si in secolul douazeci si unu. Medii politice si tehnologice dinamice probabil vor inregistra o evolutie asemanatoare. In timpul unor astfel de schimbari rapide, procesele dificile de formulare a unor strategii competitive viabile si de punere in practica a acestora devin tot mai dificile, dar si tot mai importante. Doar unele dintre evolutiile care au avut loc la inceputul secolului ar fi putut fi prognozate. Cu toate acestea, acele organizatii care au analizat mediul, care au elaborat strategii si au planificat alternative tinand cont de schimbarea conditiilor de mediu, probabil au avut o soarta mai buna decat cele care nu au tinut cont de aceste aspecte.

Acest capitol va identifica problemele si tendintele relevante pentru strategia si resursele umane, tinand cont de mediul resurselor umane. Cadrul conceptul cuprinde: structura tehnologica si organizationala, valorile lucratorului si tendintele in atitudine, tendintele de conducere, tendinte demografice, tendinte in utilizarea resurselor umane, precum si evolutiile inter-nationale. Aceste tendinte si evolutii vor fi discutate in urmatoarele sectiuni.

STRUCTURA TEHNOLOGICA SI ORGANIZATIONALA

Influente tehnologice majore

Tehnologia, in special tehnologia informatiei, are un impact major asupra structurii organizatiilor si asupra naturii muncii manageriale. Sisteme software au fost puse in aplicare pentru a integra zonele de interes ale afacerii: de fabricatie, vanzari, finante, managementul lantului de aprovizionare si resurse umane. Aceste sisteme de informare au permis companiilor sa castige numeroase avantaje, cum ar fi eficienta, minimizarea timpului de raspuns, un mai bun control al inventarului, o mai buna coordonare, precum imbunatatirea procedului de adoptare a deciziilor. Companii cum ar fi Oracle, SAP, PeopleSoft, acum cheltuie 23 miliarde dolari pe an pe software-ul intreprinderii comparativ cu doar 1 miliard dolari, in 1990¹. Sisteme de informatii precum acestea au eliminat nevoia de mai multe pozitii de middle management. Pentru ca o mare parte din posturile din middle management presupun coordonarea si difuzarea de informatii, multe dintre aceste activitati au fost computerizate. Cu aceasta eliminare a unui nivel al ierarhiei organizationale, un teren valoros de formare profesionala pentru directori de top a fost eliminat. In plus, contextul in care multa munca este in curs de efectuat este in continua schimbare. Era masinii 'inteligente' si a personalului calificat care opereaza astfel de masini, probabil va produce conditiile care presupun scaderea nevoii de supraveghere sau aparitia unor foarte diferite de supraveghere. Strategiile in resurse umane vor trebui sa ia in considerare modificarile in natura muncii manageriale, care vor rezulta din acumularea de cunostinte in pozitii nonmanageriale, tehnice².

Managerii care pot fi eficienti in astfel de medii necesita noi competente. Nu numai numarul de posturi de conducere s-a schimbat, dar si natura managementului s-a schimbat, datorita altor evolutii. Astfel, in organizatiile bazate pe informatie, suple si plate, locuri de munca alternative si oportunitati sunt necesare pentru dezvoltarea managerilor de nivel inalt de maine³.

Cu toate ca nevoia de manageri de nivel mediu si de angajati fara aptitudini deosebite a fost diminuata de tehnologia informatiei, este util sa se reflecteze asupra acestor evolutii, inainte de a concluziona ca fiintele umane nu mai sunt necesare pentru anumite posturi. Sar Levitan a pus efectele acestor evolutii in perspectiva.

Nu este nimic nou in prezicerea ca munca va deveni mai putin importanta pe masura ce noua tehnologie inlocuieste munca umana cu masini - aceasta predictie a fost auzita in mod repetat, de la inceputul erei industriale. Se poate afirma cu incredere, insa, ca aceasta prognoza nu este astazi mai adevarata decat a fost de un secol in urma⁴.

Un alt impact al tehnologiei in crestere este faptul ca cerintele de calificare si de educatie managerilala tind sa creasca. Cu toate ca managerii din medii avansate tehnologic nu poate avea o cunoastere aprofundata a tuturor aspectelor legate de tehnologia cu care muncesc subordonatii lor, ei trebuie sa aiba o intelegere conceptuala in scopul de a oferi in mod eficient instructiuni si sprijin⁵.

Un alt impact al tehnologiei este faptul ca se observa o tendinta de minimizare a ciclurilor de dezvoltare. Noi abordari de dezvoltare a produselor bazate pe inginerii concomitente sunt menite sa evite intarzierile in procesele de dezvoltare. In procesele paralele, departamentele de inginerie, proiectare, achizitii, marketing, software, hardware, suport de teren, si specialisti in fabricare lucreaza impreuna, incepand cu dezvoltarea de produse in fazele incipiente⁶. Nu intotdeauna, insa, specialisti bine pregatiti, care au abilitati de a lucra eficient in astfel de medii sunt si disponibili. Programe de formare si misiuni de dezvoltare trebuie sa fie planificate pentru a asigura disponibilitatea acestor lucratori.

Influentele Sistemului de Informare a Resurselor Umane

Asa cum s-a mai mentionat, firmele au investit masiv in punerea in aplicare a soft-urilor integrate, precum Oracle, SAP, si PeopleSoft. Aceste sisteme de informatii includ sistemul de informare a resurselor umane (HRIS) si furnizeaza imediat informatii factorilor de decizie cu privire la capacitatile resurselor umane ale organizatiei. Departamentele de resurse umane si activitatile pe care le efectueaza au fost afectate in mod dramatic de aceste sisteme software, iar directorii pot lua in calcul acum mai multe informatii privind resurse umane atunci cand se adopta decizii strategice sau operationale. In plus fata de impactul acestora asupra unor decizii strategice si operationale, astfel de sisteme, au permis de asemenea firmelor sa automatizeze procesele de resurse umane de natura tranzactionala⁷. O astfel de automatizare este descrisa dupa cum urmeaza:

De exemplu, managerii si angajatii pot folosi acum calculatoarele personale pentru a incheia multe tranzactii care privesc resursele umane. Angajatii pot face foarte usor schimbari care privesc informatiile personale, cum ar fi adresa de domiciliu sau contributia lor la un plan 401 (k). Managerii pot finaliza sarcinile de rutina, cum ar fi aprecieri si modificari salariale, in mod automat⁸.

Punerea in aplicare a sistemelor precum PeopleSoft si SAP, de asemenea, a condus la o restructurare a departamentelor de resurse umane, a locurilor de munca, si a proceselor. Procesele au fost modificate pentru a se conforma cu cerintele sistemelor de informare. Locurile de munca, de asemenea, au fost reproiectate cu mai putine activitati tranzactionale din cauza automatizarii⁹.

Relocarea Personalului in Unitatile Operationale

Unul dintre rezultatele descentralizarii organizatorice a fost faptul ca generalisti de resurse umane au fost redistribuiti de la departamentele de resurse umane la unitatile operationale individuale. Aceasta descentralizare ofera servicii mai bune unitatilor, deoarece personalul poate colabora in acelasi timp cu managementul unitatilor si cu departamentului de resurse umane. Generalistii, care se pot ocupa de o gama relativ larga de probleme, sunt de obicei membrii personalului alocat pentru unitatile de operare. In cazul unor probleme complexe, aceste persoane pot colabora cu specialisti din departamentul de resurse umane.

Din cauza costurilor ridicate asociate cu plasarea de generalisti de resurse umane in cadrul unitatilor de operare, unii cercetatori au pus la indoiala valoarea acestei activitati. Fred Foulkes a oferit o relatare interesanta despre doi directori de resurse umane la doua companii mari. Unul sustinea ca organizatia sa din Boston nu a avut angajati in resurse umane la sediul acesteia din Texas, unde existau 400 de angajati. In schimb, societatea a furnizat un numar de apeluri gratuite pentru salariatii sai pentru a apela la angajatii in resurse umane din Boston cand au nevoie de asistenta in probleme majore cu care se confrunta, cum ar fi incercarile de compromitere a sindicatelor sau hartuirea sexuala. In contrast cu primul director, cel de al doilea sustine plasarea specialistilor in resurse umane in cadrul unitatilor de operare. El a subliniat faptul ca angajatilor le-ar fi greu sa intretina conversatii productive cu persoane necunoscute printr-o linie telefonica gratuita din Boston cu privire la chestiuni sensibile, cum ar fi comportamentul autocratic al managerului lor. Astfel, desi plasarea unor specialisti in resurse umane in unitatile operationale presupune costuri mari, acest lucru de asemenea adauga valoare care provine din prezenta personalului de resurse umane bine pregatit, care poate simti atmosfera si climatul organizational. Probabil personalul de incredere, sensibil si atent al unitatilor operationale aduce un plus de valoare companiilor respective¹⁰.

Structuri Organizatorice Noi

Nu numai natura muncii si a managementului este in schimbare, dar si organizatiile, se schimba, ca urmare a progreselor in domeniul tehnologiei informatiei. Diferenta intre management si munca a devenit neclara. Lucratorii sunt din ce in ce mai responsabili in munca lor si devin constienti de importanta sistemelor informationale. In plus, exista o trecere de la responsabilitate individuala la responsabilitate comuna pentru ca multe personae folosesc aceleasi informatii pentru luarea deciziilor. Datorita cunostintelor limitate ale unor angajati in domeniul IT, structura multor organizatii de astazi nu este bine adaptata pentru viitor. Indiferent de forma lor, multe organizatii au devenit mult mai putin ierarhice. Multe activitati sunt efectuate in echipe si grupuri de lucru. Organizatiile temporare necesita abilitati manageriale diferite. De asemenea, exista dovezi ca organizatiile devin tot mai flexibile si adaptabile. In unele organizatii, structura organizatorica poate deveni mai putin piramidala si mai mult ca un set de cercuri concentrice¹¹.

Modificari care implica participarea mai reala, accentuarea statutului de conducator, forme noi de relatii superior-subordonat, si rotirea rolurilor de lideri necesita competente manageriale diferite. Schimbarile de putere dintr-o parte a organizatiei in alta necesita de asemenea anumite aptitudini¹². Cele mai multe companii nu pot lua ca atare aparitia de manageri cu abilitati care le permit sa isi desfasoare activitatea in astfel de medii. Astfel, numarul lor, precum si cerintele de calificare trebuie sa fie anticipate, iar dezvoltarea competentelor trebuie planificata, astfel incat organizatia sa aibe un numar suficient de manageri bine pregatiti atunci cand este nevoie.

Exista si alte puncte de vedere cu privire la structura organizatiilor viitoare. In afara de modificarile structurale amintite, exista patru noi forme structurale de interes: (1) societati nelimitate, (2) organizatii de retea, (3) organizatii celulare, si (4) organizatii respondente. Toate cele patru forme au capacitatea de a se adapta la schimbarea rapida a conditiilor caracteriztice prezentului si ale viitorului¹³.

Corporatii nelimitate

In esenta, corporatiile neingradite au o abordare conglomerata fata de unitatile lor de afaceri periferice. Ca urmare, unitatile sunt retinute sau cesionate in functie de profitabilitate si criterii de risc. Un exemplu de o corporatie neingradita, nelimitata, este Johnson & Johnson, care are 190 de companii autonome care opereaza in 51 de tari. Johnson & Johnson a avut peste 100 de ani consecutivi de rentabilitate si a realizat crestreri exceptionale¹⁴. Urmatorul citat indica dorinta companiei de a crea sau desfiinta unitati pe baza performantei lor:

In ultimii 10 ani, prin fuziuni si achizitii in curs de desfasurare, am adaugat aproape 50 de companii si de linii de produse. . . Mai mult de o treime din vanzarile din fiecare an provin de la noi produse introduse in ultimii cinci ani si de la produsele existente, lansate pe piete noi¹⁵.

In organizatiile neingradite, multe din serviciile de asistenta traditionale si din activitatile birocratice sunt externalizate catre consultanti si vanzatori. De exemplu, unele functii traditionale de gestionare a resurselor umane, cum ar fi cele de instruire sunt efectuate de catre furnizori, impreuna cu unele functii de compensare si de salarizare. Un avantaj este acela de a putea redistribui resursele rapid catre activitati mai profitabile. In plus, managerii au mai multe posibilitati de a-si exercita abilitatile manageriale conducand unitati de afaceri relativ autonome, care functioneaza ca centre de profit. Pentru un mic grup de angajati norocosi, care formeaza unitatea de baza a companieit, exista o anumita siguranta a locului de munca. Aceste unitati, care pot fi destul de mici, sunt compuse din angajati foarte importanti, care coordoneaza activitatea vanzatorilor, care gestioneaza schimbarea si portofoliul unitatilor de afaceri¹⁶.

In timp ce locurile de munca ale angajatilor permanenti sunt mai protejate, certitudinea este mai scazuta in randul angajatilor din unitatile periferice. In esenta, siguranta locurilor de munca ale angajatilor de baza vine in detrimentul angajatilor din unitatile periferice. Alte implicatii pentru strategia de resurse umane se refera la faptul ca o parte din beneficiile utilizatii angajatilor temporari poate fi compensata prin controlul redus si lipsa de eficienta in cazul utilizarii de 'angajati', prin intermediul unei relatii cu un furnizor. In plus, atunci cand este vorba de munca limitata, economiile salariale poate fi anihilate de cresterea costurilor care privesc componentele achizitionate de la furnizori, care trebuie sa apeleze la astfel de salariati¹⁷.

Corporatiile Retea sau Corporatiile Virtuale

Charles Snow, Raymond Miles, si Henry Coleman au folosit termenul de organizatii retea pentru a descrie organizatii care sunt similare cu corporatiile neingradite. (Termenul se refera la corporatii neingradite, constand dintr-o singura entitate corporativa cu mai multe unitati autonome, cum ar fi Johnson & Johnson, ca si retea interna). Una dintre fortele motrice care au contribuit la evolutia sau crearea de organizatii retea este nevoia de a externaliza activitatile catre alte societati , consultanti, care pot realiza mai bine sau mai rapid anumite activitati. Termenul de organizatii virtuale de asemenea, a fost folosit pentru a descrie organizatii similare, in care se pune mare accent pe externalizare si in care exista o nevoie critica pentru viteza. Statutul de membru al retelei il pot include companii din intreaga lume. Ca si corporatiil neingradite, organizatiile retea, de asemenea, au un membru de baza care are rol de broker. Cu toate acestea, calitatea de membru exter retelei poate fi stabila sau dinamica. Intr-o retea dinamica, membrul de baza al retelei sau broker-ul poate inlocui o anumita componenta a retelei cu o anumita frecventa. De exemplu, un membru al unei retele dinamice care are rol de fabricatie poate fi inlocuit, deoarece instalatiile sale de productie nu pot realiza un nou design de produs preferat de 252f58c clienti. Cu toate acestea, intr-o retea stabila, organizatia isi pastreaza membrii care o compun pentru perioade lungi de timp¹⁸.

Cerintele de conducere in organizatiile retea sunt oarecum unice si includ: (1) abilitati de transmitere a problemelor, necesare pentru orientarea catre anumite componente de retea cand se incearca gasirea unei solutii; (2) aptitudini pentru stabilirea de parteneriate, necesare pentru rezolvarea unor probleme de negociere astfel incat sa se obtina rezultate care sunt benefice pentru toate partile, si (3) management relational, care se refera la acordarea unei atentii deosebite nevoilor partenrilor de afaceri¹⁹.

Organizatii Celulare

O alta forma structurala se refera la organizatia celulara, care are unele asemanari cu cele clasice. Astfel de organizatii sunt, de obicei grupuri de mici companii tehnologice care mentin anumite relatii de-a lungul timpului. Angajatii din aceste companii sunt predominant profesionisti in domeniul tehnologiei. Astfel de companii obisnuiesc sa isi uneasca fortele pentru realizarea unor anumite proiecte atunci cand abilitatile si capabilitatile lor unice sunt necesare. O anumita societate are rolul de lider in functie de natura proiectului. Societatile comerciale individuale, de asemenea, pot participa la proiecte, chiar atunci cand acestea doar doresc sa invete despre o noua tehnologie care ar putea fi implicata. Competentele manageriale necesare in organizatii celulare sunt cunostintele tehnice, experienta multifunctionala, experienta internationala, managementul participativ, abilitati de organizare a propriei activitati, precum si flexibilitate²⁰.

Organizatiile Respondent

O alta forma structurala, organizatia responsabila, este, in esenta o corporatie care umple anumite nise prin furnizarea unor servicii personalizate corporatiilor. In astfel de societati, procesul de adoptare a deciziilor are loc in timp foarte scurt si probabil este pastrat la nivelul figurii antreprenoriale centrale. Din pacate, aceste companii sunt riscante si au rate de esec ridicate. Aspectele pozitive din punctul de vedere al angajatului, se refera la faptul ca, desi riscul este mai mare si exista mai putine posibilitati de dezvoltare individuala in cazul adoptarii in comun a unor decizii, ar trebui sa existe posibilitati de dezvoltare ca generalist, posiblitati de dobandire a unor noi competente, precum si de obtinere a unor castiguri finaciare²¹. Unii dintre micii jucatorii de astazi din domeniul Internetului, sunt societati respondent.

Imbolduri pentru Afaceri Antreprenoriale

Firmele antreprenoriale, intreprinderi mijlocii, precum si intreprinderi mici inregistreaza o crestere a numarului de locuri de munca pe masura ce angajarile in cadrul marilor companii americane au inceput sa scada²². O parte din aceasta crestere in locuri de munca poate fi legata de rolul acestor companii in furnizarea de servicii sau componente fabricate pentru companii mai mari. In esenta, unele pot juca un rol de corporatii respondent. Un studiu realizat de Donald Hicks cu privire la crearea de locuri de munca in zona metropolitana Dallas a demonstrat faptul ca 61 % din aceste locuri de munca proveneau de la noi intreprinderi, in timp ce numai 25 % se regaseau in companii mici existente²³. Unele dintre cunostintele din domeniul resurselor umane dezvoltate pentru marile corporatii nu pot fi direct aplicabile altor companii, precum cele care nu sunt respondente si intreprinderile mici. Cu toate acestea, literatura recenta descrie aplicatii pentru afaceri de dimensiuni reduse, cum ar fi managementul participativ sau team building-ul. In plus, a existat o tendinta pentru companiile inovatoare mai mici de a descentraliza functia de gestionare a resurselor umane prin distribuirea de responsabilitati mai mari managerilor²⁴. O provocare viitoare pentru managerii acestor organizatii va fi aceea de a dezvolta sau adapta practicile de resurse umane existente la companiile pe care le conduc. Interesant este faptul ca, unii directori de resurse umane care au pierdut locurile de munca, ca urmare a reducerii activitatilor acum opereaza in firme de consultanta de succes care furnizeaza servicii de resurse umane pentru intreprinderi mici.

Tendintele atitudinale si valorile angajatului

Inainte de a examina tendintele atitudinale si valorile lucratorului, este important de remarcat faptul ca atribuirea valorilor mai putin orientate spre munca catre generatiile mai tinere este deja o traditie indelungata. Ca rezultat, puncte de vedere cu privire la valorile in munca ale angajatilor tineri pot fi partinitoare. Seymour Lipset a observat urmatoarele:

Convingerile despre etica muncii variaza in timp si spatiu. Exista, totusi, o inclinatie generala pentru persoanele in varsta sa creada ca lucrurile au fost mai bune, sau cel putin mai morale, mai decente, in tineretea acestora²⁵.

Exista mai multe argumente care pot fi utilizate pentru a sustine afirmatia ca etica in munca in Statele Unite este puternica si a ramas relativ stabila de-a lungul timpului. Un argument este acela ca angajatii au lucrat acelasi numar de ore pe saptamana pentru peste 45 de ani si ca, atunci cand naveta a fost inclusa, ei au ajuns sa petreaca mult mai mult timp in activitati legate de locul de munca. Astfel, lucratorii sunt implicati in mai multe ore de activitate legata de munca si au mai putin timp liber. Un alt argument este acela ca, majoritatea covarsitoare a lucratorilor din SUA au un loc de munca pe care il considera placut, si, ca rezultat, activitatile profesionale detin o pondere mare in timpul acesora. Un argument final este acela ca lucratorii SUA sunt pe locul al doilea, dupa japonezi, cand vine vorba de continuarea activitatii profesionale dupa implinirea varstei de 65 de ani. Conditiile nefavorabile de pensionare pentru lucratorii japonezi pot explica tendinta lor de a ramane angajati²⁶.

Au existat insa unele schimbari in ceea ce priveste valorile in munca, si acest lucru are o importanta majora pentru managementul strategic. Printre cele mai importante dintre acestea sunt valorile si atitudinile angajatilor fata de angajatorii lor. Asa cum s-a discutat in sectiunea precedenta, organizatiile neingradite de obicei afiseaza o loialitate scazuta pentru angajatii din unitatile lor periferice. Aceasta lipsa de loialitate pare sa se reflecte in atitudini ale angajatilor mai tineri de astazi. Terence Pare a observat urmatoarele lucruri la tinerii absolventi de facultate: 'Ei nu arata niciun fel de loialitate fata de angajatorii lor si nu se asteapta la asa ceva din partea acestora. Acesta poate fi un lucru foarte bun'²⁷. Intr-adevar, Daniel Yankelovich si Bernard Lefkowitz au prezis cu ceva timp in urma ca loialitatea angajatilor fata de angajatori va scadea²⁸. Exista numeroase dovezi ca nivelurile de loialitate au scazut, probabil, de ambele parti, totodata cu aparitia altor schimbari in ceea ce priveste valorile in munca. Cu toate acestea, scaderea nivelului de loialitate nu este, probabil, o caracteristica unica a lucratorilor tineri. Intr-un sondaj, 57% din respondenti au indicat faptul ca au fost 'mai putin loiali angajatorilor lor decat erau acum cinci ani²⁹'. Motive pentru loialitatea in declin pot fi primirea de catre directori a unor bonusuri mari in timpul reducerilor de personal si lipsa de interes din partea managementului pentru bunastarea angajatilor. Intr-adevar, a existat o crestere a cinismului in randul fortei de munca, probabil, rezultata din anumiti factori, cum ar fi o concentrare excesiva pe linia de jos, cu excluderea unor valori si reduceri salariale³⁰.

O intelegere a tendintelor in ceea ce priveste alte valori in munca, in special cele ale lucratorilor mai tineri, este critica pentru intelegerea viitorul mediu de resurse umane. Un studiu al valorilor in munca a analizat datele colectate de la un esantion de elevi de liceu, de la nou-angajati de sex masculin in topitorii si de la operatorii de telefonie de sex feminin, tot proaspat angajati. Studiul a constatat ca elevii de liceu au avut tendinta sa puna un accent mai mare pe valorile extrinseci decat angajati recent angajat. In schimb, angajatii recent angajati au acordat o valoare mai mare pe aspectelor intrinseci ale muncii. Acesti angajatii isi doreau sa se mandreasca cu munca lor, sa se implice in activitatea pe care o desfasoara, precum si sa simta ca munca pe care o depun este importanta.

Prima experienta de lucru a angajatilor tineri, chiar si in locuri de munca la un nivel ierarhic relativ scazut, se pare ca are puterea de a indrepta atentia tinerilor de la aspectele extrinseci la cele intrinseci muncii. Interesant este faptul ca numai dupa o anumita perioada de adaptare cu locul de munca apar modificari in sensul orientarii catre aspectele intrinseci ale muncii³¹. Aceste constatari ne pot ajuta sa intelegem faptul ca a invinovatii tinerii angajati de pe piata muncii pentru faptul ca pun accent pe valorile extrinseci muncii poate fi un lucru contraproductiv, deoarece cauza reala pentru astfel de valori poate fi proasta gestionare in cadrul companiei a procesului de socializare a tinerilor angajati.

Alte cercetari indica faptul ca tinerii lucratori din SUA nu sunt mai materialisti decat tinerii lucratorii din alte tari. Un studiu cuprinzator a comparat valorile in munca ale unor tineri din Statele Unite, Germania, Olanda, Israel, Coreea, Taiwan, China, si Ungaria. Esantionul SUA a fost format din studenti si absolventi, in cea mai mare parte cu varsta cuprinsa intre 21 si 39, din care mai mult de 90% au fost angajati cu norma intreaga in domenii diferite.

Raspunsurile date de subiecti, care au fost invitati sa ordoneze 24 de valori, au aratat urmatoarele:

1. Subiectii din SUA au plasat salariul pe locul al 15-lea, asa cum au facut si cei din alte tari..

2. Un loc de munca interesant a fost cel mai important pentru studentii din SUA, precum si pentru subiectii din Germania si Olanda. Subiectii din Israel, Coreea si Taiwan, de asemenea, au clasificat interesul pentru locul de munca printre primele trei. Subiectii din China si Ungaria au considerat ca un loc de munca interesant este mai putin important, clasandu-l pe locul al optulea, respectiv al saptelea.

3. A doua valoare din punct de vedere a importantei acordate de subiectii din SUA a fost realizarea pe plan profesional, care a fost, de asemenea, plasata pe primul sau al doilea loc de catre subiectii din toate tarile, cu exceptia Germaniei. Surprinzator, subiectii germani, mici manageri si angajati sau studenti, au clasat realizarea profesionala pe locul noua.

4. In comparatie cu subiectii germani, subiectii SUA au considerat mult mai importante progresul si responsabilitatea, in timp ce subiectii germani au pus accentul pe beneficii, securitate si siguranta in munca.

5. O alta diferenta este aceea ca, in timp ce subiectii din SUA, impreuna cu cei din Germania, Olanda, Israel, si Taiwan au plasat contributia la activitatile sociale, in ultimul sau penultimul loc, subiectii din China au considerat-o mult mai importanta, plasand-o pe locul al patrulea, probabil ca un rezultat al culturii lor colective³².

Implicatiile pentru managementul strategic ale acestor rezultate se refera la faptul ca lucratorii din SUA sunt interesati de tipurile de locuri de munca pe care le ocupa si ca acestia inca mai au valori care sunt de dorit. Lucratorii tineri, care in prezent reprezinta o mare parte din forta de munca si care in viitor vor domina piata muncii, simt dorinta de a fii importanti si de a se implica in ceea ce fac. Ei doresc locuri de munca interesante, doresc sa participe la adoptarea deciziilor care ii afecteaza, doresc autonomie si oportunitati de dezvoltare profesionala. Salariul va ramane important, insa, probabil muncitorii nu se vor concentra asupra acestuia la fel ca in trecut³³. Aceste constatari sunt in concordanta cu schimbarile ce au intervenit in valorile in munca descrise in cele ce urmeaza:

Dupa un deceniu de consum excesiv si ambitie oarba, muncitorii americani cu varste cuprinse intre 25 si 49 de ani incep sa se puna accent pe serviciul public si viata de familie, considerandu-le importante pentru atingerea succesului³⁴.

Tendinta spre un interes mai mare in aspectele legate de satisfactie in munca, cum ar fi autonomia si ocuparea unui post interesant, este reflectata si in impactul semnificativ pe care astfel de factori il au asupra intentiilor muncitorilor de a vota pentru unificare. Cercetarile recente au demonstrat, de asemenea, importanta valorilor, care sunt considerate factorii determinanti ai deciziei de alegere a unui anumit loc de munca.

Valorile lucratorilor in varsta, de asemenea, pot fi importante pentru managementul strategic. Atunci cand fluctuatia de personal persista, lucratorii mai in varsta vor trebui sa fie convinsi sa ramana la locul de munca sau sa fie adusi inapoi in companie. Un element critic care poate determina revenirea lor poate fi satisfactia in munca. Din pacate, exista dovezi de discriminare atunci cand vine vorba despre lucratori mai in varsta, in diferite aspecte ale relatiilor de munca³⁶. Cu toate ca exista dovezi empirice de o relatie pozitiva intre satisfactia in munca si varsta, relatia este curbilinie si reflecta un declin al satisfactiei in munca in randul lucratorilor in varsta, ca urmare a unor factori de influenta, cum ar fi nerealizarea asteptarilor profesionale³⁷. Intrucat organizatiile aflate in declin, au propus lucratorilor mai in varsta si mai bine platiti pensionarea anticipata voluntara, ca mijloc de reducere a costurilor, lucratorii in varsta, s-au simtit astfel neapreciati. In pregatirea pentru schimbarile care vor interveni in viitor in mediu, managerii strategici vor trebui sa previna scaderea satisfactiei profesionale in randul lucratorilor mai in varsta.

TENDINTE IN MANAGEMENT

Mai multe tendinte in management au un impact semnificativ asupra resurselor umane. Tendintele discutate in aceasta sectiune se refera la: echipele de lucru, echipele virtuale, open-book management, managementul diversitatii, managementul calitatii totale, reengineering-ul, managementul profesionistilor, precum si managementul fuziunilor si al achizitiilor.

Managementul diversitatii

Din cauza eterogenitatii in crestere a fortei de munca, care va fi discutata mai tarziu in aceasta sectiune, managerii trebuie sa fie pregatiti pentru a face fata provocarilor asociate cu astfel de schimbarile demografice. Gestionarea eficienta a diversitatii poate creste productivitatea unei organizatii prin mai multe cai, dintre care una se refera la cresterea capacitatii de rezolvare a problemelor. Productivitatea poate creste datorita creativitatii care se presupune ca este legata de eterogenitate. De exemplu, bilingvismul si biculturalism sunt asociate cu gandirea divergenta, care, la randul sau duce la creativitate. Recent, s-a demonstrat ca eterogenitatea etnica in grupuri mici, este asociata cu cresterea calitatii ideilor generate pentru rezolvarea problemelor. Heterogenitatea crescuta, de asemenea, pot aduce un alt beneficiu - prevenirea gandirii de grup, fenomen care are loc numai in grupuri unite. Cu toate acestea, daca aceste beneficii vor fi obtinute depinde in mare masura de cat de bine diversitatea este gestionata. Factori cum ar fi cantitatea de diversitate, de comunicatii, usurinta de a discuta diferentele de opinii, pregatirea pentru constientizarea unor anumite culturi, precum si cunoasterea membrilor grupului afecteaza calitatea ideilor generate³⁸.

Prin gestionarea diversitatii, companiile pot obtine avantaje competitive. Companiile, de asemenea, poate fi in masura sa activeze pe piete alcatuite din rase diferite, avand o forta de munca mai eterogena. Ele pot obtine o mai buna acceptare de la aceste piete, ca urmare a constituirii unei imagini publice mai bune. Ca un exemplu, compania Avon a avut succes cu aceasta strategie. Companiile conduse de echipe mixte pot fi capabile de a atrage mult mai usor angajati. Organizatiile care reusesc sa gestioneze corect o echipa mixta din punct de vedere demografic, culturat etc., de asemenea, tind sa fie mai flexibile, deoarece politicile lor sunt mai adaptabile, mai flexibile, au metode mai putin standardizate de operare, si si-au dezvoltat competente care ii ajuta sa evite rezistenta la schimbare³⁹.

Desi exista inca prejudecati in acest sens, sunt dovezi care demonstreaza ca au fost inregistrate progrese. Pentru minoritati si femei, obtinerea unor locuri de munca este mai putin dificila decat a fost in trecut. In schimb, orice teama cu privire la minoritati si la femei este mai probabil sa se bazeze pe perceptiile cu privire la calificarilor acestora. Aceste perceptii sunt afectate de faptul ca, in medie, minoritatile si femeile sunt mai putin pregatite din punct de vedere profesional⁴⁰. Dupa cum Roosevelt Thomas a declarat, 'Companiile sunt ingrijorate din cauza productivitatii si constiente de faptul ca minoritatile si femeile reprezinta o parte disproportionata de personal slad pregatit si educat⁴¹.' Daca organizatiile generalizeaza si fac presupuneri nefondate, ele subestimeaza valoarea si contributia pe care minoritatile si femeile o pot avea la succesul companiei. Nu este surprinzator faptul ca, in general, minoritatile si femeile au tendinta de a se plafona mai devreme in cariera, decat nonminoritatile si persoanele de sex masculin.

Doua restrictii privind implicatiile literaturii in domeniul diversitatii fortei de munca par justificate. Una dintre ele este faptul ca unele dintre lucrarile de specialitate empirice recomanda cercetarotilor sa incerce sa stabileasca un nivel optim de eterogenitate, deoarece exista o relatie curbilinie intre eterogenitate si performanta⁴². Un exemplu de o astfel de recomandare este aceea ca 'grupurile ar trebui sa acorde o atentie deosebita nivelului de diversitate. . . diversitatea prea mare poate duce la probleme de comunicare si conflicte inevitabile⁴³'. Din pacate, in cazul in care exista un nivel optim de eterogenitate, din dorinta de a mari performanta, s-ar putea opta pentru anumite rase, etnii sau sexe in alegerea candidatilor pentru anumite locuri de munca, lucru care poate incalca legislatia drepturilor civile. Al doilea exemplu se refera la faptul ca, o mare parte din cercetarile din domeniul diversitatii rasiale s-au concentrat pe rasele alba si neagra, insa populatia hispanica a fost aproape ignorata. Asa cum se va discuta mai tarziu in aceasta sectiune, populatia hispanica este cea cu cea mai rapida crestere a fortei de munca. Astfel, managerii trebuie sa fie sensibili la problemele de diversitate pentru toate rasele si nationalitatile, la problemele care privesc femeile si barbatii, precum si la alte forme de diversitate a fortei de munca⁴⁴.

Echipele de lucru

Echipele de lucru sunt de un interes crescand pentru managerii dintr-o serie de firme de top, cum ar fi Procter & Gamble, Eli Lilly, si Motorola. Aceste companii au dezvoltat o expertiza substantiala in utilizarea echipelor⁴⁵. John R. Katzenback si Douglas K. Smith definesc echipe de lucru ca fiind 'un numar mic de oameni cu abilitati complementare care sunt angajati intr-un scop comun, avand aceleasi obiective de performanta, si aceeasi abordare a problemelor pentru care sunt responsabili⁴⁶.' O serie de beneficii au fost atribuite utilizarii echipelor de lucru ca o forma de organizare. Aceste beneficii includ imbunatatirea calitatii deciziilor, cresterea performantei, a calitatii, precum si a flexibilitatii datorita usurintei cu care echipele pot fi create si desfiintate. Utilizarea echipelor poate duce, de asemenea, la reducerea costurilor, la cresterea eficientei, la facilitarea schimbarii si la scurtarea ciclului de productie a produselor. Analiza empirica a performantei pe termen lung a echipelor de lucru implicate in simulari de afaceri a furnizat unele dovezi de eficacitate a acestora⁴⁷.

In ciuda avantajelor, exista, de asemenea, si dezavantaje ale utilizarii echipelor de lucru, si acestea se refera la fenomenul gandirii de grup si la restrictiile care pot aparea in productie. Mai mult, asa cum au subliniat cercetatorii Eric Sundström, Kenneth P. de Meuse, si David Futrell, literatura de specialitate privind echipele mixte de lucru ofera dovezi privind eficacitatea lor si identifica un numar mare de factori care ar putea influenta eficienta muncii in echipa. Acesti factori includ aspectele de dezvoltare, limitele echipelor, si contextul organizatoric⁴⁸. Exista, de asemenea, si exemple de dificultati in utilizarea echipelor, cum ar fi cazul Levi Strauss, cand introducerea echpelor de lucru a dus la scaderea productivitatii si la aparitia unor probleme morale⁴⁹.

Cu toate ca eficacitatea echipelor este un subiect complex, echipele de lucru au unele caracteristici comune. Aceste caracteristici se refera la dimensiunile relativ mici, dedicarea pentru un scop comun, angajament la standardele comune de performanta, dorinta de a fi responsabili in mod colectiv, echitabilitate si eficienta in munca si in atribuirea rolurilor in cadrul echipei, precum si competente complementare. Echipele de lucru eficiente, de asemenea, necesita recompensari pentru intreaga echipa; in acest sens se poate apela la impartirea castigului intre membrii echipei sau la bonusuri pentru intreaga echipa⁵⁰.

In afara de complexitatea si dezavantajele pe care le pot avea echipele, exista un mare interes in contributiile lor potentiale. De exemplu, in situatiile de proiectare si de productie, echipele functionale de munca s-au dovedit a fi eficace in reducerea timpului necesar de la faza de design a produsului initial la cea de productie, prin inginerii simultane. Astfel de echipe, care de obicei includ atat personal de proiectare si inginerie a personalului, precum si manageri, care mediaza diferentele, in mod ideal, sunt adapostite in aceeasi zona. Un alt beneficiu care deriva din aceste echipe este imbogatirea experientei membrilor echipelor⁵¹.

Un exemplu de utilizare a echipelor de lucru autonome este dat de Steelcase Inc., care a introdus echipele de lucru in noul context. Angajatii uzinei sunt organizati in 47 de echipe de munca, multe dintre ele fiinf trans-functionale. In plus fata de muncile normale de productie, aceste echipe efectueaza mai multe activitati care in mod normal, ar fi fost de conducere, cum ar fi programarea productiei, programarea locurilor vacante, comandarea materialelor, precum si achizitionarea de echipamente noi. Evaluarea performantei si acordarea recompensarilor sunt inca in responsabilitatea personalului managerial⁵².

Steelcase a obtinut o serie de beneficii importante de pe urma utilizarii echipelor de lucru. Unul dintre acestea se refera la faptul ca, echipele, care includ operatorii de masini, au tendinta de a adopta decizii mai bune de cumparare decat managerii. Un alt avantaj este economia in costurile muncii, deoarece proportia costurilor de munca indirecte este mai mica. De exemplu, nu mai este nevoie de o persoana care sa ocupe functia de asistent al sefului. In plus, comunicarea a fost facilitata, ca urmare a utilizarii echipelor de lucru. In cele din urma, Steelcase a constatat ca lucratorii acesteia au devenit mai multumiti datorita sentimentului de apartenenta la un grup⁵³.

Echipele virtuale

Echipele virtuale au membri care lucreaza in stransa colaborare, chiar daca acestia se afla in diferite locatii, inclusiv in tari diferite, si pot fi chiar si in zone cu diferenta mare de fus orar. Ei cuprind de obicei membri cu diferite functii si lucreaza dincolo de limitele de organizare, de asemenea. Progresele in domeniul telecomunicatiilor, cum ar fi Internetul, e-mail-ul, telefoanele mobile, si video-conferintele, au facut echipele virtuale o posibilitate. La randul lor, factorii de pe piata, cum ar fi ciclurile de viata mai scurte ale produselor, modificarea rapida a preferintelor clientului, presiunile din partea concurentei, au furnizat forta motrice pentru utilizarea tehnologiei necesare dezvoltarii echipelor virtuale⁵⁴. O echipa de la o unitate Johnson & Johnson ofera un bun exemplu al unei echipe virtuale. Acestei echipe i-a fost atribuita sarcina de a dezvolta si produce un produs nou chirurgical. Echipa a fost formata din persoane care ocupa diverse functii si are membri din Arlington, Texas, si Juarez, Mexic. Membrii echipei comunica frecvent unulcu celalalt prin e-mail, fax si telefon, si seful de echipa, de asemenea, face excursii frecvente intre aceste locatii.

Externalizarea resurselor umane

Una dintre cele mai importante forte care afecteaza gestionarea resurselor umane a fost externalizarea functiilor de resurse umane. Externalizarea functiilor de resurse umane este frecvent inteleasa ca o contractare permanenta a unei persoane in vederea realizarii activitatilor care anterior au fost efectuate in interiorul organizatiei. Tendinta catre externalizare a fost extrem de larg raspandita, si recent un studiu a demonstrat faptul ca 91 - 93% din companiile chestionate au externalizat activitatea de resurse umane⁵⁵.

Tendinta spre externalizare a fost cauzata de mai multe influente strategice si operationale. Din punct de vedere strategic, unele departamente de resurse umane au incercat sa se focalizeze spre indeplinirea unui rol mai strategic prin utilizarea externalizarii. Pentru a realiza acest lucru, directorii de resurse umane s-au folosit de outsourcing pentru a elibera departamentele lor de unele dintre cele mai banale aspecte ale functiei, cum ar fi cele care implica rutina, care nu sunt aducatoare de valoare. Externalizarea, de asemenea, a fost folosita pentru a ajuta la reducerea birocratiei, a costurilor si pentru a incuraja o cultura mai responsabila, prin introducerea fortelor pietei externe, in organizatie prin intermediul procesului de licitare. In plus, externalizarea a fost folosita in scopuri politice, cum ar fi acela de reducere sau de control a personalului de resurse umane⁵⁶.

Outsourcing-ul a fost folosit si din mai multe motive operationale, precum obtinerea unei eficiente mai mari sau a unor servicii mai bune. De exemplu, companiile din aproape toata lumea externalizeaza planurile 401 (k), deoarece marile companii de servicii financiare pot oferi o administrare ieftina si aproape fara cusur a acestor planuri. Outsourcing-ul, de asemenea, a fost vazut ca un vehicul pentru reducerea costurilor. In timp ce reducerea costurilor este un element important in multe firme, dovezile indica o probabilitate mai mare de externalizare cu succes atunci cand reducerea costurilor este urmarita, ca parte a unui plan coordonat, cum ar fi acela pentru orientarea strategica si pentru imbunatatirea calitatii serviciilor. In plus, externalizarea a fost folosita pentru a obtine expertiza de specialitate care nu este disponibila in interiorul organizatiei. Pe parcursul ultimelor doua decenii, restrangerea activitatii organizatiilor a redus de multe ori numarul de specialisti in cadrul departamentelor de resurse umane. Aceasta reducere de personal a dus la aparitia nevoii de a apela la furnizori din afara companiilor pentru a obtine servicii specializate, precum cele de validare a testelor sau cele care vizeaza metode de dezvoltare a abilitatilor de lideri⁵⁷.

Open-Book Management

Activitatea de impartire a informatiilor care reflecta situatia finaciara si performanta firmei poate fi definita prin termenul de “open book-management”. In esenta, metoda se bazeaza pe faptul ca angajatii abilitati pot lua decizii si pot actiona in numele firmei, bazandu-se pe informatii. Deoarece angajatii detin informatii si sunt acreditati, ei sunt aprope obligati sa ia masuri. Jack Stack de la Springfield Manufacturing este responsabil de inventarea managementului open-book. Stack a dobandit o uzina aflata in pragul falimentului apartinand International Harvester si a fost capabil sa obtina o transformare remarcabila prin utilizarea managementului open-book. Una dintre modificarile sale cele mai critice in punerea in aplicare a managementului open-book a fost de a ajuta angajatii sa vada firma ca pe o afacere, in loc de o organizatie care reconditioneaza motoare diesel. Ceea ce este interesant, el a convins angajatii sa vada afacerea ca pe un joc din care acestia ar putea sa invate, dar sa si castige.(58)

Managementul open-book este mai vast decat multe alte practici de resurse umane, deoarece combina un numar de tehnici, cum ar fi impartirea profitului, utilizarea bonusurilor, a grilei de evaluare, precum si instruirea angajatilor in intelegerea afacerii. De multe ori se pune accentul pe folosirea de jocuri al caror obiectiv este rezolvare unei probleme inaintea altor angajati. De obicei, firmele care practica managementul open-book dezvolta metode simplificate de elaborare a situatiilor finaciare pe care le impartasesc angajatilor si se bazeaza pe pregatirea acestora de a interpreta diversele stadii de performanta. Managementul open-book combina de obicei bonusurile generoase, dincolo de baza competitiva a recompenselor pentru un grup mare de angajati, atunci cand obiectivele firmei sunt atinse. (59) Astfel de bonusuri sunt atent precizate, dupa cum urmeaza:

Bonusul in societatile bazate pe managementul open-book este un acord intre parti. Se plateste doar in cazul in care societatea sau unitatea de afaceri atinge anumite obiective, care sunt stabilite si precizate in avans. Bonusul este recompensa fiecaruia pentru stimularea performantei companiei cu scopul reusitei in afaceri. In continuare, puteti vedea o serie de conditii pe care un plan de bonusare trebuie sa le indeplineasca. Spre exemplu, trebuie sa fie destul de generos ca sa meriteUn plan de bonusare care exclude un grup de angajati contravine ideilor de baza ale managementului open-book…Deci este un plan cu recompense disparate pe scara larga Un bonus este un plus fata de plata de baza.(60)

O alta caracteristica pozitiva a managementului open-book este faptul ca schimbul de informatii induce un sentiment de incredere in randul angajatilor. In firmele care nu practica managementul open-book, informatiile finaciare si cele legate de performanta se limiteaza deseori la nivelul executiv. Acest flux restrans de informatii transmite altor angajati ca nu trebuie sa se increada in astfel de date. Ca urmare a caracteristicilor sale pozitive, managementul open-book are posibilitatea de a spori motivarea angajatilor. (61)

Exemple de companii care folosesc managementul open-book: R.R. Donnelly and Sons, Carolina Safety Associates si Terminex (Carolina de Nord). Grupul Bradshaw din Richardson, Texas, reprezinta un exemplu de companie mica ce utilizeaza managementul open-book. Firma isi ajuta angajatii sa inteleaga termenii finaciari si contabili, iar cand nivelul propus initial al profitului este atins 10% din acesta revine angajatilor. (62)

Managementul calitatii totale

Desi nu este noua, o alta tendinta continua si importanta pentru cei care se ocupa cu strategiile de management este managementul calitatii totale (TQM). TQM, promovata de Edwards Deming, detine o abordare pe banda larga, sistematica, pentru a atingerea unor niveluri ridicate de calitate. Multe companii de top, cum ar fi Motorola, Cadillac si Xerox, ale caror strategii le cer sa supravietuiasca presiunilor exercitate de concurenta, au pus in aplicare TQM. Intr-un context strategic, TQM este clasificata mai exact ca o tactica pentru realizarea strategiilor care necesita un nivel ridicat de productie sau servicii de calitate. In esenta, TQM reuneste un numar de principii binecunoscute de conducere, intr-un cadru coerent si sistematic de munca. Prin interactiunea sistematica a acestor principii, TQM are potentialul de a duce la cresterea calitatii.

Principiile gestiunii totale a calitatii accentueaza:

Articularea unei viziuni strategice

Masuratori precise si obiective

Analiza comparativa

Responsabilizarea angajatilor si team building-uri

Lupta pentru imbunatatirea continua

Importanta cruciala a sistemelor de determinare a calitatii ceconstientizeaza interdependenta dintre activitatile legate de gestiunea calitatii

Leadership in slujba obtinerii calitatii

Urmarirea obtinerii satisfactiei clientului(63)

Un lucru interesant este ca programele de TQM au potentialul de a creste importanta functiei de gestionare a resurselor umane. Managementul resurselor umane joaca un rol esential in furnizarea de formare profesionala mai sistematica, facilitand modificari care sa imputerniceasca angajati, instituind echipe bazate pe sisteme de recompensa si comunicand lucratorilor rolul lor in obtinerea calitatii (64). David Bowen si Edward Lawler au descris relatia dintre TQM si managementul resurselor umane dupa cum urmeaza:

Importanta partii de resurse umane din cadrul ecuatiei calitatii ofera departamentelor de resurse umane o oportunitate de aur. Calitatea poate fi o 'problema de afaceri' care aduce cu adevarat conducerea de nivel superior si executorii de la resurse umane impreuna pentru a trece de la Managementul Resurselor Umane simplu la Managementul Resurselor Umane strategic. Un rol major in efortul de imbunatatire a calitatii pune resursa umana in pozitia de a contribui in mod direct si vizibil la linia de jos, pentru a adauga valoare produselor si serviciilor companiei, in acelasi fel in care o face si cu alte functii, cum ar fi vanzarile, contabilitatea, precum si functia de productie sau valoarea adaugata. (65)

Inainte ca ramura resurselor umane sa poata aduce contributii din plin la gestiunea totala a calitatii, trebuie sa fie asigurata ca functie de sine statatoare. Din pacate, masurarea contributiilor functiei este adesea dificila din cauza efectelor lor indirecte. Cu toate acestea, masurile de validitate a eficacitatii resurselor umane pot fi dezvoltate. Un mijloc prin care aceasta ar putea fi realizata este prin analiza comparativa externa. Analiza comparativa ofera un mijloc util atat pentru evaluarea calitatii programelor de resurse umane, a activitatii, impactului, precum si un mijloc de identificare a zonelor in care resursele ar trebui sa fie concentrate. Urmatorul citat apartinand lui David Ulrich, Wayne Brockbank si Arthur Yeung descrie aceasta practica:

Analiza comparativa practicata in cadrul ramurii de resurse umane asigura mijloacele de concentrare a atentiei asupra celor mai valoroase activitati de resurse umane, acele practici care cel mai probabil vor fi aplicate in companiile de succes. In loc sa cada in capcana de a incerca sa faca totul bine si sa multumeasca pe toata lumea folosind resurse insuficiente si in final nimeni sa nu fie multumit, profesionistii in resuse umane pot folosi analiza comparativa pentru a orienta resursele limitate spre activitatile critice. (66)

Evaluarea functiei resurselor umane poate fi de asemenea realizata prin solicitarea altor manageri din organizatie de a evalua calitatea serviciilor oferite de functia de gestionare a resurselor umane. (67) O metoda pentru evaluare este de a pune un accent important pe masurarea atributelor cele mai critice ale resurselor umane si un accent secundar pe precizia cu care aceste atribuite pot fi masurate. Acest punct de vedere este evident in urmatoarea declaratie data de Curt Reiman, Director al Premiului Baldrige pentru Departamentul de Comert al SUA: “O societate nu castiga bani din efectuarea masuratorilor. Secretul sta in evitarea masuratorile lucrurilor irelevante. Este posibil sa vii cu masuratori aproximative ale lucrurilor care conteaza.”(68). Bazandu-se pe aceeasi idee, sustinatorii TQM sprijina de asemenea utilizarea analizei Pareto. (69) Esenta analizei Pareto este ca un numar mic de factori are un impact disproportionat de mare asupra rezultatelor, cum ar fi calitatea. Drept urmare, prin corectarea catorva probleme critice, pot fi dobandite imbunatatiri disproportionate in obtinerea calitatii.

Unul din efectele importante ale TQM, din perspectiva gestionarii resurselor umane este ca acesta pune un accent deosebit pe training. TQM sustine ca erorile si greselile care micsoreaza calitatea produselor si serviciilor companiilor, sunt un rezultat previzibil al proceselor fara experienta, si, prin urmare, trebuie furnizate servicii de training. In concordanta cu accentul pus pe de masurare, in unele companii care folosesc TQM activitatea de formare este evaluata prin utilizarea grupurilor de control si modele experimentale. (70)

Spre deosebire de formarea profesionala, TQM este intr-o mare contradictie cu practica conventionala a resurselor umane din zona de evaluare a performantelor. Potrivit lui Deming, sistemele traditionale de evaluare a performantelor sunt eronate, deoarece ele sunt indreptate spre individ si nu spre de echipa. Astfel de sisteme se mai concentreaza si pe atribuirea de responsabilitati pentru greselile din trecut, in loc sa sublinieze directia pentru viitor, putand chiar sa afecteze munca in echipa. Deming a mai sustinut ca sistemele si procedurile defectuoase sunt de obicei cauza problemelor de calitate, si nu performanta angajatilor individuali. Initiatorii TQM sustin de asemenea ca aceasta compensatie ar trebui sa fie indreptata spre echipa, nu spre individ. In plus fata de dezacordul in evaluarea performantelor, exista, de asemenea, controverse printre adeptii TQM asupra convenientei platii pe echipa. Chiar si unele companii care au castigat Premiul Baldrige pentru calitate nu si-au extins gestiunea totala a calitatii in zonele de evaluare sau compensare a performantelor. In schimb, companiile care pun in aplicare TQM s-au axat pe zonele cu probleme care distrag atentia de la calitate, sunt relativ usor de stabilit si nu presupun un risc prea ridicat.

De exemplu, multe companii isi indreapta eforturile privind TQM spre imbunatatirea comunicarii si a activitatii de training. Putine companii s-au schimbat de la sistemele de compensare traditionale la cel bazat pe plata pe echipa, si-au abandonat sistemele lor de evaluare a performante sau au instituit echipe care se autogestioneaza. Motorola si Cadillac sunt exceptii, in sensul ca au instituit astfel de echipe. (71)

Ca orice inovatie manageriala, TQM nu este lipsita de probleme. Un neajuns este acela ca eforturile de TQM pot duce la inlocuirea obiectivului si astfel TQM devine un scop in loc de un mijloc. In astfel de cazuri, atentia este deturnata de la activitatile productive spre obtinerea aprobarile de comisiile parlamentare, completarea formularelor, precum si alte proceduri birocratice. Mediatizatele dificultati intampinate de Florida Power & Light si Compania Wallace dupa ce au castigat Premiul Baldrige pentru calitate ofera un excelent exemplu ironic al acestei probleme. Mai mult, desi nu din vina TQM, in timpul dificultatilor economice, unele companii au redus nivelul de imputernicire a angajatilor. Directorii din aceste companii au dat vina pe nivelul de imputernicire a angajatilor pentru luarea lenta a deciziilor. Oricum, acest lucru pare a fi o critica cu un orizont scurt, deoarece procesul de implementare a deciziilor critice este facilitat de imputernicirea angajatului. Cu toate acestea, chiar si in Japonia a fost criticata imputernicirea angajatilor si abordarile consensuale ale deciziilor, din cauza incetinelii lor. Drept rezultat, unele companii lider japoneze au apelat mai mult la orientarea “de la varf la baza”. (72) O alta problema este incompatibilitatea unor concepte de baza ale TQM si ale unor strategii de reducere. Bernado De Sousa de la Ciba-Geigy Ltd. a declarat:

Deoarece scopul TQM este de a crea valoare adaugata tuturor partilor implicate in fiecare activitate, aceasta trebuie sa faca in mod necesar o companie mai eficienta…Cresterea productivitatii presupune producerea unei cantitati mai mari folosind aceleasi resurse, sau, pe o piata saturata, producerea aceleasi cantitati cu mai putine resurse. In cazul din urma, care reprezinta regula mai degraba decat exceptia in natiunile industrializate de astazi, reducerea de personal este o consecinta inevitabila.(73)

Desi De Sousa sustine ca procesul de concediere poate fi evitat, insecuritatea lucratorilor ce rezulta din reducerea de personal sau din concedieri ar parea sa submineze filozofia TQM.

Productia integrata

Sistemelor de fabricatie integrata ofera o noua abordare pentru productia simplificata. Aceste sisteme sunt de obicei compuse din tehnologii avansate de productie (TAP), TQM si metodele de control al inventarului just-in-time (JIT). TAP se bazeaza pe tehnologii puternic computerizate, cum ar fi de productia asistata de calculator (PAC). Controlul inventarului JIT este o metoda pentru livrarea componentelor de fabricatie la linia de productie, in cel mai scurt timp realist inainte ca acestea sa fie necesare. Atunci cand aceste tehnologii si sisteme de conducere sunt combinate, sistemelor de fabricatie integrate au potentialul de a oferi o mai mare diseminarea a informatiilor, de a elimina barierele asociate cu specializarea functionala, de a promova colaborarea pentru rezolvarea problemelor generate de calitate si de a dezvolta congruenta dintre obiectivele de cost, calitate si timpii propusi in productie. (74)

Aceste sisteme necesita lucratori iscusiti, ale caror niveluri de cunostinte tehnice si de rezolvare a problemelor sunt avansate, pe langa cele necesare pentru formele anterioare de fabricatie, si au implicatii majore pentru managementul resurselor umane. Scott Snell si James Dean au efectuat o analiza empirica a tipurilor de practici de resurse umane asociate cu diversele componente ale sistemelor de fabricatie integrata. In companiile in care se pune un accent mai mare pe TAP si TQM, exista un proces mai selectiv de angajare, instruirea este mai cuprinzatoare, se ia mai mult in considerare dezvoltarea evaluarii performantei si se pune accent pe plata din capitalul extern. Aceste rezultate sunt in concordanta cu motivatiile companiilor de a angaja, de a mentine o forta de munca de inalta calitate si de a pastra investitiile in resurse umane. (75)

Reengineering-ul

Reengineering-ul, care este, de asemenea, numit si proces de inovare, reproiectare pe baza de proces si reproiectarea procesului de afaceri, a fost practicat de la sfarsitul anilor 1980, de multe ori de catre societati care se confrunta cu presiuni concurentiale intense. In esenta, reengineering-ul este orientat spre atingerea unor economii mari de costuri, prin eliminarea activitatilor care nu sunt necesare si consolidarea locului de munca. Uneori, redirectioneaza munca peste frontierele traditionale dintre departamente, cu scopul de a lucra mai rapid in cadrul echipelor functionale. In consecinta, relatiile de raportare sunt uneori schimbate in functie de structurile de recompense. Tipul (76) de servicii dorite de clienti este cheia pentru acest proces.

Un exemplu de reengineering este asigurat de aplicarea acestuia la Texas Instruments. In cadrul acestei companii, forta motrice a fost dorinta de a reduce timpul necesar pentru efectuarea de discuri personalizate semiconductoare pentru un client. Intr-un alt exemplu, forta motrice a fost cresterea concurentei. In acest caz, GTE a regandit serviciul sau de relatii cu clientii atunci cand a constatat ca toti clientii doreau sa apeleze un singur numar pentru servicii de reparatii, pentru a obtine raspunsuri la intrebari referitoare la facturare sau pentru a obtine servicii suplimentare. Anterior reengineering-ului, clientii care aveau probleme cu serviciile apelau la functionarii reparatori, care apoi inregistrau informatia si o transmiteau personalului pentru a se trece la procesul de reparatie. Aceste activitati au fost, ulterior, combinate intr-un singur loc de munca executat de catre angajatii numiti tehnicieni front-end care, de asemenea, acum testeaza si schimba echipamentele transferate de la personalul de reparatii.

Ca rezultat, tehnicienii de legatura rezolva 30 la suta din toate apelurile de serviciu, iar un procent mai mic de apeluri trebuie sa fie transferat catre alt personal de reparatii. Un alt exemplu implica o banca. In scopul de a-si reduce costurile de exploatare, Banca di America e di Italia (BAI) a reproiectat operatiunile sale de retail bancar, cu scopul de a deveni o banca informatizata. Dupa ce activitatile de reproiectare implicate in activitati de depozite bancare, numarul a scazut de la 64 la 25. Ca urmare a acestor si a altor modificari, angajatii din fiecare sucursala au scazut de la 7 la 9, inainte de reproiectare si de la 3 la 4 angajati dupa aceasta. Cu astfel de economii de munca, banca a fost in masura sa deschida 50 de sucursale noi cu forta de munca existenta.

De multe ori, reproiectarea necesita o coordonare transfunctionala si trecerea granitelor organizationale. Pentru ca ea poate perturba relatiile de putere existente si eliminarea job-urilor organizatorice, aceasta are un potential ridicat pentru conflict. Deoarece procesul de multe ori nu reuseste sa obtina imbunatatirile dorite si dispune de un potential ridicat pentru consecinte distructive, organizatiile nu ar trebui sa se angajeze in reproiectare, cu exceptia cazului in care ei intampina o nevoie serioasa. In plus, reproiectarea, nu atinge, de obicei, nivelul de imbunatatire dorit. Stiinta conventionala este ca strategia organizatiei ar trebui sa ofere directie procesului, prin indicarea principalelor activitati de afaceri care ar trebui sa fie reproiectare. Activitatile care nu sunt necesare acestor nevoi de afaceri sunt tinte potentiale pentru eliminare. Ca si in orice interventie de aceasta natura, cultura organizationala va avea un impact major asupra succesului acesteia. In multe culturi organizationale contemporane, larga directie pentru reproiectare ar trebui sa provina de la top management, in timp ce specificatiile reproiectarii ar trebui sa fie responsabilitatea executantilor. In plus, fata de cerinta pentru angajamentul pe termen lung din partea directorului executiv, reproiectarea de succes este mult mai probabil sa aiba loc acolo unde este aplicata la o gama larga de activitati, programe de training insotite de reproiectarea locului de munca si unde exista comunicare ampla cu angajatii.

Ca o nota de inchidere a reproiectarii, trebuie remarcat faptul ca unii directori de nivel inalt nu sunt convinsi de valoarea finala a acesteia. Ei au observat eliminarea de locuri de munca si o crestere masiva a volumului de munca al angajatilor ramasi, incat au motive serioase de ingrijorare pe termen lung in ceea ce priveste impactul negativ uman ale unor astfel de programe. Din cauza unor astfel de reactii, folosirea reproiectarii se poate diminua intr-o oarecare masura in viitor.

Managementul specialistilor

Din cauza naturii lor, specialistii necesita o forma diferita de management si asigura o provocare pentru managementul resurselor umane. De cele mai multe ori, pe specialisti ii caracterizeaza anumite aspecte: loialitate organizationala redusa, autonomie substantiala, urmarirea unui cod de etica stabilit de profesie, aderarea la standarde conform profesiei si necesitatea unei intense provocari intelectuale si tehnice. Disponibilitatea managerilor care coordoneaza munca specialistilor este pusa la indoiala. Dificultatile sunt binecunoscute, astfel ca a avut loc o lunga controversa daca astfel de manageri ar trebui sa faca parte din „clubul specialistilor” sau nu. Problemele aparute in absenta unui plan pentru dezvoltarea managerilor care pot fi eficienti in astfel de directii, sunt aparente. Mary Anne Von Glinow a declarat:

„Maximizarea productivitatii unui profesionist a dus la adoptarea sau dezvoltarea unor noi metode de organizare a muncii care sa limiteze niveluri ierarhice de supraveghere, salariul de baza si alte recompense pentru performanta, slabind tensiunile dintre culturile concurente ale specialistilor si a altor angajati, si ofera celor dintai participare mai mare in deciziile care le afecteaza vietile . . . Aceste provocari manageriale si solutiile lor sunt esentiale pentru succesul si supravietuirea pe termen lung de la fiecare firma de inalta tehnologie. Modificarile. . . necesita diferite si, uneori calitati intuitive si practici de management.”

O problema de resurse umane pentru viitor va fi aceea de a dezvolta cai de cariera pentru specialisti. Pentru a promova intr-o organizatie, specialistii au urmarit in mod traditional o pista administrativa. Din moment ce acestia sunt adesea nepregatiti pentru cariere de conducere sau administrative, ei ar putea sa nu gaseasca satisfactia muncii. Ca rezultat, scarile de dubla cariera sunt, uneori pregatite, una in management si, cealalta in cadrul activitatii profesionale. Planificarea pentru progresul carierei specialistilor va necesita o atentie mai mare la dezvoltarea de piste alternative care vor satisface atat nevoile acestora cat si pe cele ale organizatiei. Mari firme de contabilitate publica, ofera un exemplu remarcabil de schimbare de situatie ale problemelor din randul specialistilor. Un studiu efectuat de o astfel de firma a constatat ca ratele de retentie, dupa 60 de luni cu firma, au fost cuprinse intre 6 si 29%. O provocare pentru viitor va fi de a dezvolta cai de cariera pentru profesionisti, care vor spori loialitatea pentru organizatie.

Conducerea ca rezultat al fuziunilor si achizitiilor

Desi nivelul activitatilor de fuziune si achizitie s-a diminuat, acestea inca mai sunt o caracteristica permanenta a economiei. Succesul unei fuziuni sau achizitii tine mai mult de considerente financiare. Succesul depinde adesea de cat de bine sunt integrate resursele umane ale celor doua organizatii. Ca urmare, gradul de planificare al aspectelor legate de resursele umane in fuziuni si achizitii poate fi critic. Bruckman and Peters au afirmat:

„Cantitatatile de timp si energie necesare pentru a fuziona cu succes doua organizatii sofisticate, cu toate acestea, este mai probabil sa semene planificarii si executiei invaziei din Normandia, insotita de rezultanta ciocnirii de culturi din mai multe elemente care incearca sa lucreze impreuna spre un singur capat.”

Exista multe dovezi ale esecului de a lucra prin problemele resurselor umane, chiar si atunci cand organizatiile sunt achzitionate pentru resursele lor umane. De asemenea, a fost argumentat faptul ca planificarea pentru situatii neprevazute de fuziune este critica intrucat resursele umane vor plati pretul. In cazul in care societatea pierde o batalie de preluare, pot exista angajati suplimentari, iar noua entitate va trebui sa recurga la disponibilizari. In schimb, in cazul in care o companie are success in evitarea preluarii, personalul disponibilizat este obligat, de cele mai multe ori, sa plateasca costurile aferente actiunilor de aparare.

Tendinte demografice

Multe dintre tendintele majore demografice pentru viitor sunt relativ bine cunoscute. Pe de alta parte, aceste modificari demografice masive au implicatii importante pentru managementul resurselor umane. Schimbari majore includ o imbatranire a fortei de munca, deficit de muncitori ai generatiei „baby bust” (generatia anilor ’64 -‘77), a crescut diversitatea rasiala si feminizarea fortei de munca. Aceste evolutii, in special variatiile de crestere din diferite mase de varsta, vor avea implicatii majore pentru potentialul de cariera a lucratorilor individuali. Planificarea va fi necesara pentru a evita cresterea ratei natalitatii, diferentele de varsta si surplusurile categoriilor de job-uri sau familiilor de job-uri.

O imbatranire a fortei de munca

Ca indicatii ale tendintelor de imbatranire, media de varsta a populatiei americane va creste de la 42 in anul 1998 la 45 pana in anul 2008, in timp ce varsta medie a fortei de munca va creste de la 39 in 1998 la 41 in 2009. Unele dintre implicatiile imbatranirii constau in faptul ca forta de munca va fi mult mai experimentata, stabila si de incredere. Ca urmare, ar trebui sa fie mult mai productica. Cu toate acestea, o forta de munca mai in varsta ar putea duce la o flexibilitate mai redusa, intrucat lucratorii mai in varsta s-ar putea sa nu se adapteze la fel de repede la o economie dinamica. Costurile mai mari vor rezulta, de asemenea, de la contributiile la pensii mai mari, care probabil, sunt susceptibile de a fi asociate cu o forta de munca imbatranita. O implicatie a acestei tendinte este faptul ca odata cu imbatranirea fortei de munca ar trebui sa existe, in mod corespunzator, o mai mare ingrijire a costurilor cu sanatatea. Cresteri imense in costurile cu sanatatea s-au produs deja . Interesant, in perioada de dupa razboi, in care s-a produs remarcabila crestere economica a Japoniei, ea a avut o proportie relativ mai mica de pensionari pentru a sprijini si alte tari industriale.

Cresterea ratei natalitatii

Previziunile de forta de munca de-a lungul anului 2008 releva diferente mari in marimea de varsta a grupului respectiv. Asa cum indica si Tabelul 2-1, grupele de varsta intermediare vor scadea. Participantii cu varste cuprinse intre 25 si 34 ani va scadea cu 1,3 procente din 1998, in timp ce grupa de varsta cuprinsa intre 34 si 44 de ani se va diminua cu 6,9 procente. In schimb, procentul participantilor din grupurile cele mai tinere va creste. Cei cu varste cuprinse intre 16 si 19 ani cresc cu 13,8 procente, in timp ce grupa de 20-25 ani va creste cu 16 procente. Cele mai mari cresteri vin dinspre capatul de sus al grupei de varsta in cazul in care generatia ”boomers” este localizata. Participantii fortei de munca, cu varste cuprinse intre 45 si 56 de ani vor creste procentual de la 29,7 in 1998, in timp ce aceia cu varste cuprinse intre 55 si 64 de ani vor creste cu extraordinarul procent de 55,8. Implicatiile acestor previziuni sunt dramatice. Va fi o lipsa de muncitori cu varste cuprinse intre 25 si 44 de ani, in timp ce va exista o abundenta de muncitori cu experienta in categoria de forta de munca cu varsta cuprinsa intre 45 si 54 de ani.

Penurie de munca

La inceputul secolului XXI, firmele se confruntau cu cea mai restransa piata a muncii din ultimii 30 ani. In unele state, ratele de somaj pentru adulti au scazut sub trei procente. Combinatia dintre o economie extrem de puternica si tendintele demografice au provocat deficitul de forta de munca care a fost prezis exclusiv din tendintele demografice.Se astepta ca angajatorii sa raspunda acestei penurii prin angajarea muncitorilor pensionati si crearea de mai multe programe de lucru variate adaptate nevoilor lor. Intradevar, odata ce penuria s-a dezvoltat, angajatorii au raspuns prin preziceri in mai multe moduri, precum angajarea muncitorilor cu handicap, cum ar fi cei cu probleme mentale sau muncitori pensionati. Se prognozeaza pentru viitor restrictionarea unui colaps economic, dar si a unei lipse de forta de munca:

“Traditionalul anunt de cautare a unui loc de munca a fost inlocuit cu un anunt de servicii concrete: lucratorii vor posta aceste anunturi pe Internet sau alte mijloace si vor asteapta ca intreprinderile sa-i contacteze.Ei vor avea motive concrete sa astepte sa-i sune inapoi. Biroul de Statistica Muncii planuieste 151 milioane de job-uri pana in anul 2006 si 141 milioane de angajati.Cum se intampla de obicei, multi dintre acesti muncitori vor avea doua job-uri.”

Ademenirea locurilor de munca prin internet sau companii de comert electronic si perspectivele pentru acumularea rapida a veniturilor, a creat numeroase locuri de munca pentru angajatii cu o foarte buna experienta, si a facut piata fortei de munca si mai stricta pentru lucratorii cu inalta calificare, care sunt dispusi sa isi asume riscuri si de a trai cu incertitudine. Totusi, cele mai admirate companii din America precum Lucent Technologies, General Electric, Microsoft si Dell Computer au raporturi mari de solicitanti de locuri de munca. Aceste companii recruteaza agresiv, dar raporturile de solicitanti de locuri de munca la fel de ridicat ca 81 la Southwest Airlines, contribuie la consolidarea ideii ca angajatii buni sunt atrasi de companiile care au un bun management, chiar si in pietele instabile. Recrutarea prin intermediul internetului a devenit atat de importanta incat reviste comerciale publica ratingul din site-urile cu locuri de munca de top, cum ar fi Monster.com sau Jobs.com.

In plus fata de avantajele sale de viteza si economie, recrutare prin internet ajunge pe piata globala a muncii. Site-urile de internet, ofera de asemenea si un potential pentru un volum enorm.

De exemplu, GTE primesc de la 20.000 pana la 30.000 de C.V.-uri in fiecare an prin e-mail. In plus, exista si o specializare foarte buna. De exemplu, exista un site specializat in locuri de munca pentru directori de servicii funerare.

Ca urmare la eforturile depuse pentru recrutare, companiile au raspuns la lipsa de personal prin angajarea altui tip de muncitori decat cel traditional. Mai multe companii au ajuns la rezultate excelente prin angajarea unor muncitori cu handicap. De exemplu, la „Carolina Fine Snacks” 50% din angajati au dezabilitati variate, inclusiv retardare mentala si paralizie cerebrala. Cu toate acestea, dupa angajarea acestui tip de personal, productivitatea companiei a crescut de la 50 - 60% din capacitate, la peste 90%, iar cifra de afaceri a crescut vertiginos. „Du pont” are deasemenea o istorie lunga cat priveste angajarea persoanelor cu handicap si 5 % din forta de munca existenta are dezabilitati.”97 Kroger” detine un record fantastic de angajare a persoanelor cu handicap mental, pentru a lucra ca muncitor comercial (impacheteaza produsele clientilor), si a fost in masura sa faca fata pietelor cu forta de munca puternica datorita acestor angajati loiali si de incredere.

Lucratorii in varsta au oferit de asemenea o excelenta sursa de munca. Desi multi lucratori varstnici nu sunt interesati de locurile de munca cu norma intreaga, ei par interesati de munca de genul „fill-in”- munca cu norma redusa- in cazul in care natura locului munca implica flexibilitate si distanta redusa de casa. Serviciul de Angajare al Varstnicilor din New York („Senior Employment Service”) si „Operatiunea Able” din Chicago, ofera exemple de angajari de succes ale persoanelor in varsta. Companii precum „Cigna”, „Gruman” si „Hewlett-Packard” folosesc deja abordari invovatoare pentru angajarea lucratorilor mai in varsta, frecvent reangajand pensionarii propriei firme. Lantul hotelier „The Day Inn”, are 25% din angajati oameni in varsta.

In mod interesant, rezerva de lucratori de sex feminin, care a furnizat forta de munca utila in trecut, a fost epuizata de actuala lor implicare in forta de munca. Politicile liberalizate care ar permite o imigrare mai mare a muncitorilor calificati sunt totodata vazute si ca un remediu pentru lipsurile de forta de munca

Din nefericire pentru muncitorii necalificati, angajatorii Statelor Unite vor avea nevoie de muncitori cu nivel de incepatori, ale caror abilitati sunt conform standardelor globale. Peter Morison a declarat, “Cand copii claselor primare din ziua de azi vor ajunge la maturitate, vor concura intr-o piata globala a muncii si vor avea nevoie de abilitati intelectuale si nivele de educatie si instruire, ce nu au fost cerute niciodata predecesorilor lor.”

Altfel spus, “locurile de munca care sunt in prezent in mijlocul scalei de distributie de calificare vor fi cel mai putin calificate profesiuni de viitor, si acolo vor fi foarte putine locuri de munca noi pentru cei necalificati.' Biroul American de Statistica a Muncii estimeaza ca 40 % din cresterea economica - a locurilor de munca in 2008, va necesita cel putin o diploma de bacalaureat.

  Greater Racial Diversity

O mai mare diversitate rasiala

The labor force will become much more diverse in the twenty-first century. Piata fortei de munca va deveni mult mai diversa in secolul XXI. The category consisting of Asians and others (Pacific Islanders, Native Americans, and Alaskan Natives) is projected to grow by over 40 percent through 2008, the fastest of all racial groups. Se estimeaza ca acea categorie formata din asiatici si altii (Insulari din Pacific, Amerindieni, si Nativii din Alaska) va creste cu peste 40 %, in 2008, cel mai rapid dintre toate grupurile rasiale. Hispanic participation is expected to increase by 36.8 percent, and Hispanics will become the largest minority group in the labor force by 2008, accounting for 12.7 percent of the labor force. Categoria hispanicilor este de asteptat sa creasca cu 36.8 %, acestia vor deveni cel mai mare grup minoritar din forta de munca pana in 2008, reprezentand 12.7 % din forta de munca. The participation of black workers is expected to grow more slowly, 19.5 percent. Este de asteptat ca participarea lucratorilor negri sa creasca mai lent, 19,5 %. Growth in labor force participation of white workers will be the slowest, only 9.7 percent. Cresterea participarii in forta de munca a lucratorilor albi va fi cea mai lenta, doar 9.7 %. As a result of these growth patterns, by the year 2008, over 29 percent of the workforce will be composed of nonwhites. Ca rezultat al acestor modele de crestere, pana in anul 2008, peste 29 % din forta de munca va fi compusa din non-caucazieni. As noted earlier in this section's discussion of the management of diversity, organizations will need to plan to take advantage of diversity instead of forcing conformity. Dupa cum s-a mentionat mai devreme, in discutia din aceasta sectiune cu privire la managementul diversitatii, organizatiile vor trebui sa devina proactive in a crea un avantaj strategic al diversitatii in loc de a impune conformitatea.Likewise, organizations will need to be proactive in helping to create a work environment in which the creativity and innovativeness of diversity will flourish. De asemenea, organizatiile vor trebui sa fie proactive in a ajuta la crearea unui mediu de lucru in care creativitatea si capacitatii de inovare provenite din diversitate vor inflori.

Changing Occupational Distributions for Women

Schimbarea structurii ocupationale pentru femei

Females have constituted a growing portion of the workforce for several decades. Femeile au constituit o parte tot mai mare a fortei de munca de mai multe decenii. However, this growth has slowed tremendously as women are predicted to constitute 48 percent of the workforce by 2008, only one percentage point more than in 1998. Cu toate acestea, aceasta crestere a incetinit enorm astfel incat se progonozeaza ca femeile vor constitui 48 % din forta de munca pana in 2008, doar cu un punct procentual mai mult decat in 1998. While the occupational distribution of women still differs from that of men, they have made great strides in several job categories. Women now account for 68.3 percent of the workers in training, human resources, and labor relations and for approximately 50 percent of accountants, although they are still underrepresented at the level of partner. In timp ce distributia ocupationala a femeilor inca difera de cea a barbatilor, care au facut pasi mari in mai multe categorii de locuri de munca. Femeile ocupa acum 68.3 % din domeniul trainingului, resurselor umane si a relatiilor de munca si aproximativ 50 % din contabili, desi acestea sunt inca slab reprezentate la nivel de partener. Women have advanced most rapidly in cutting-edge industries because the need for pure intellectual horsepower overcomes inclinations for exclusion on the basis of gender. Femeile au avansat cel mai rapid in industrii de varf pentru ca nevoia de cai putere pur intelectuali a invins inclinatia de excludere pe baza de gen. De exemplu, ele au avut o evolutie in domenii precum tehnologia informatiei si computere. In the past 10 years, they also have made impressive inroads as engineers, sales engineers, and as support staff for technical sales.105 In order to attract talented women, many employers have work arrangements that better accommodate childbirth and, for women as well as men, the care of young children.In ultimii 10 ani, au realizat de asemenea o evolutie impresionanta ca ingineri, ingineri de vanzari si ca personal de suport pentru vanzari tehnice. Pentru a atrage femeile talentate, multi angajatori au contracte de munca pentru a le ajuta cu nasterea si atat pentru femei cat si pentru barbati, facilitati pentru ingrijirea copiilor de varsta mica. Such approaches include part-time schedules, flextime, flexi-scheduling, and allowing employees to work part of Astfel de abordari includ orarele part-time, flexibile, planificare flexibila si permitand angajatilor sa lucreze o parte din the time at home. de timp la domiciliu. Experiences with the latter have been reported at both General Motors and Citibank for managerial and professional personnel. Experiente cu acesta din urma metoda au fost raportate atat de General Motors si Citibank pentru personalul de conducere si specialistii. The trends toward greater flexibility are clear. Tendintele spre o mai mare flexibilitate sunt clare. Between 1991 and 1997, the proportion of the civilian labor force working on flextime increased from 15 percent to 27 percent. Intre anii 1991 si 1997, proportia de forta de munca civila care lucreaza pe orar flexibil a crescut de la 15 % la 27 %.

  Dual-Career CouplesCariera dubla in cuplu

An issue related to increased feminization of the workforce is the number of dual-career families.

O problema legata de cresterea numarului de femei din structura fortei de munca este cresterea numarului de familii cu dubla cariera. The number of couples having two wage earners has increased rapidly, having passed the two-thirds point more than a decade ago. In order to accommodate such families, many employers offer support services such as “sick child” care programs and day care. Numarul de cupluri care au doua salarii a crescut rapid, trecand de doua treimi mai mult decat cu un deceniu in urma. In scopul de a ajuta astfel de familii, multi angajatori ofera servicii de sprijin, cum ar fi programul de ingrijire 'copilul bolnav” si ingrijire pe timpul zilei. Such services are believed to pro duce reductions in absenteeism, lower turnover, recruiting advantages, and a positive impact on productivity.107 In order to help such dual-career couples, as well as single parents, employers now provide several forms of support. Se considera ca aceste servicii ca reduc absenteismul, fluctuatia personalului, ofera avantaje la recrutare precum si un impact pozitiv asupra productivitatii. In scopul de a ajuta astfel de cupluri cu dubla cariera, precum si familiile monoparentale, angajatorii ofera acum mai multe forme de sprijin. For example, referral services for child care are provided by one of the large public accounting firms as well as IBM. De exemplu, servicii externalizate pentru ingrijirea copilului sunt furnizate de catre una dintre marile firme de contabilitate, precum si IBM. Other companies have set up child care facilities on company premises. Alte companii au infiintat facilitati de ingrijire a copilului chiar la sediul companiei. Campbell Soup Company has had success with such a program. Campbell Soup Compania a avut succes cu un astfel de program. However, such programs are not automatic successes. Cu toate acestea, astfel de programe nu sunt garantat o reusita. Corning Glass and Merck encountered high costs and resentment from employees who did not need such services.Corning Glass si Merck au avut probleme cu cheltuielile ridicate si impresia angajatilor ca nu au nevoie de astfel de servicii.

TRENDS IN THE UTILIZATION OF HUMAN RESOURCES Tendinte in utilizarea resurselor umane

The Internet, e-mail, fax machines, cable modems, digital subscriber lines, personal computers, other forms of telecommunications, and express mail make up a set of forces that have allowed many workers to work off-site by telecommuting. Some also have been able to relocate geographically while continuing to perform the same work for their employers via telecommunications technology. Internetul, e-mailurile, faxuri, modemurile, liniile digitale, calculatoare personale, alte forme de telecomunicatii, precum si serviciile de curierat expres alcatuiesc un set de forte care au permis multi muncitori pentru a lucra in afara site-ului prin telemunca. De asemenea unii au fost in stare sa se relocheze din punct de vedere geografic continuand in acelasi timp sa efectueze aceeasi munca pentru angajatorii lor prin intermediul tehnologiei de telecomunicatii. Workers are relocating in the United States in patterns that are very different from past migration flowsLucratorii se relocheaza in Statele Unite, dupa modele care nu sunt foarte diferite de fluxurile de migratie din trecut

Telecommuting

Telemunca

Telecommuting, or telecommunicating, does not necessarily involve geographic relocation but simply involves working at home at least part of the time. Telemunca sau teleactivitatile, nu implica in mod necesar de relocare geografica, ci pur si simplu presupune lucru la domiciliu cel putin o parte din timp. In recent years, the number of workers who telecommute has increased dramatically, with estimates of more than 10 million working at least 20 percent of the time at home. An indication of this trend toward telecommuting is evident in the experience of US West, where telecommuters now account for 16,000 of the company's 54,000 employees. In ultimii ani, numarul de lucratori care telemuncesc a crescut in mod dramatic, estimarile arata ca mai mult de 10 milioane de oameni lucreaza cel putin 20 % din timp de acasa. Un indiciu al acestei tendinte spre telemunca este evidenta in experienta US West, cei care muncesc de acasa sunt pana la 16000 din cei 54000 de angajati ai companiei.Another example is Merrill Lynch's Private Client Technology Unit in which 19 percent of employees are telecommuters. Furthermore, the US federal government also has a program for telecommuters called flexiplace that is used by employees of agencies such as the Internal Revenue Service.110 Telecommuting is thought to bring several individual benefits, including time savings from the avoidance of commuting as well as at-home child care, ease of working for multiple employers, access to jobs by disabled workers, and lifestyle advantages. Un alt exemplu este divizia de tehnologie a Merrill Lynch in care 19 % din angajati sunt telemuncitori. Mai mult, guvernul SUA, are un program pentru teleangajati numit „flexiplace” care este utilizat de catre angajatii din agentii, cum ar fi Fiscul. Se considera ca telemunca aduce mai multe beneficii individuale, inclusiv economie de timp prin evitarea navetei, precum si ingrijirea la domiciliu a copiilor, usurinta de a lucra pentru angajatori multipli, accesul la locuri de munca de catre lucratorii cu handicap si alte avantaje in stilul de viata. There is a positive impact on the environment as well when fewer workers are on the highways. Exista si un impact pozitiv asupra mediului, cand mai putini angajati isi folosesc autovehiculele pe autostrazi. Organizational benefits include recruiting advantages, lower costs in using part-time workers, increased ability to use skilled professionals on an ad hoc basis, reduced likelihood of unionization, less need for office space, productivity improvements, better morale for those employees given the option of telecommuting, and employee retention.

Beneficiile organizationale includ avantaje ale procesului de recrutare, costuri mai mici cu folosirea angajatilor pentru o jumatate de norma, a crescut capacitatea de a folosi personal calificat pe o baza ad-hoc, probabilitatea redusa de a forma sindicate, au nevoie de mai putine spatii de birouri, imbunatatirea productivitatii, moralul mai ridicat pentru acei angajati care au optiunea telelucrului si mentinerea angajatilor in companie pentru mai mult timp. AT&T states that it is able to retain more of its employees because of telecommuting. AT & T afirma ca este capabila sa-si mentina mai multi angajati din cauza telemuncii. Some observers have asserted that telecommuters work more efficiently. Unii observatori au afirmat ca teleangajatii lucreaza mai eficient. Nonetheless, there are potential problems with such arrangements, including control difficulties, career limitations related to lack of visibility, workers' concerns about missing opportunities, social isolation, less sense of belonging, and reduced loyalties to both employer and employee.

Cu toate acestea, exista probleme potentiale cu astfel de organizari inclusiv dificultati de control ale angajatului, limitarile de cariera legate de lipsa de vizibilitate, preocuparile lucratorilor legate de ratarea oportunitatilor de promovare , izolare sociala, sentimentul de apartenenta diminuat si loialitatea redusa la atat angajator si angajat. There are also concerns about the security of confidential or competitive information when it is transmitted over telephone lines from to and from the telecommuter. De asemenea, exista preocupari cu privire la securitatea informatiilor confidentiale atunci cand sunt transmise prin liniile telefonice de la si la teleangajat. Although encryption technology may reduce such threats, security is a concern for some companies. Telecommuters also need remote-office and information technology support. In addition, some managers find it difficult to trust their employees to work at home without their supervision Desi tehnologia de criptare poate reduce riscul unor astfel de probleme, securitatea ramane o preocupare pentru unele companii. Teleangajatii au de asemenea nevoie de sprijin la distanta din partea biroului si a departamentelor IT. In plus, unii manageri considera ca este dificil sa aiba incredere in angajatii lor sa lucreze la domiciliu, fara supravegherea acestora.

Relocation of Work Transferul de lucru

Telecommunication advances have allowed information workers to migrate from cities to rural areas and small towns.

Evolutia telelucrului a permis specialistilor IT de a migra de la orase in zonele rurale si orasele mici. This migration has created what futurists Naisbitt and Aburdene call the electronic heartland. Aceasta migratie a creat ceea ce futuristii Naisbitt si Aburdene numeau patria electronica. These workers have been attracted to the heartland because there is less crime, a lower cost of living, and quality-of-life benefits. Acesti lucratori au fost atrasi de aceste zone pentru ca sutn mai putine infractiuni, un cost mai scazut de trai, si beneficii legate de calitatea. CategoriaWorkers who are making this relocation include owners of home-based businesses, writers, artists, stock traders, composers, software developers, and engineers.113 Companies also are relocating their operations. lucratorilor care fac acest relocarea includ proprietari de afaceri la domiciliu, scriitori, artisti, brokeri, compozitori, dezvoltatorii de software, precum si ingineri. Companiile au tendinta sa isi mute si ele sediile.In information systems and data processing, companies are relocating their facilities to areas where there are favorable costs. In sistemele de informatii si de prelucrare a datelor, companiile urmaresc relocarea in zone unde costurile sunt favorabile. For example, a New York money center bank relocated its data processing operations to a nearby state where real estate and the cost of living are lower. De exemplu, un centru bancar din New York si-a mutat centrul operatiunilor de prelucrare a datelor intr-un stat din apropiere in care imobiliarele si costul de trai sunt mai mici.Information is transmitted electronically back and forth with no delay in information system responsiveness while achieving substantial cost savings. Informatiile sunt transmise pe cale electronica fara nici o intarziere in receptare in timp ce se realizeaza economii substantiale. It is increasingly common for automobile rental companies and hotels to locate their reservations operations in areas of the country where there are wage advantages. For example, Hertz has its reservations and accounting operations in Oklahoma City.

Este din ce in ce comuna practica pentru companiile de inchiriere auto si a hotelurilor de a-si reloca operatiunile de rezervare in zone ale tarii unde ecxista avantaje salariale. De exemplu, Hertz are departamentul de rezervari si operatiunile de contabilitate, in Oklahoma City. Thrifty and Avis both have reservations operations in Tulsa, and Budget's reservations operations are in Carrolton, Texas. Reservations operations for Hyatt Hotels are located in Omaha, Nebraska. These geographic areas offer wage advantages over many areas in the United States, and location is irrelevant to the nature of the work performed. Thrifty si Avis au operatiunile de rezervari in Tulsa si departamentul de rezervari al Budget este in Carrolton, Texas. Operatiunile de rezervari la hoteluri Hyatt sunt situate in Omaha, Nebraska. Aceste zone geografice ofera avantaje salariale fata de multe zone din Statele Unite,iar amplasarea este lipsita de relevanta pentru natura muncii efectuate. Recently, manufacturing companies have been relocating out of California because of the high costs of land and labor as well as the regulative environment.Recent, companiile s-au relocat din California, din cauza costurilor ridicate ale terenurilor si a muncii, precum si a reglementarilor de mediu. For example, California-based Applied Materials built a new $100 million facility in Texas because of such factors. Other examples include Weiser Lock, which closed a plant in California and moved it to Tucson where labor and cost of living are substantially lower. De exemplu,, Applied Materials din California a construit o noua facilitate de 100 milioane dolari in Texas, din cauza acestor factori. Alte exemple includ Weiser Lock, care a inchis o fabrica in California si a mutat-o la Tucson unde costul fortei de munca si de trai sunt semnificativ mai mici. Similarly, Atlas Pacific Engineering relocated from northern California to Pueblo, Colorado, for lower labor and land costs.114 Companies from service industries also are relocating. In mod similar, Atlas Pacific Engineering s-a mutat din California de Nord la Pueblo, Colorado, pentru costuri reduse cu forta de munca si terenurile. Companiile din industriile de servicii, de asemenea, sunt pe cale de a-si muta operatiunile. Bank of America, for example, relocated its credit card unit from Pasadena to Phoenix.115 Additionally, the expense of operating in such highcost areas as New York City has prompted some large companies to move their headquarters to less expensive areas. Bank of America, de exemplu, si-a mutat operatiunile de carti de credit de la Pasadena la Phoenix. In plus, cheltuielile de exploatare ridicate, in astfel de zone ca New York a determinat unele companii mari sa isi mute sediul in zonele mai putin costisitoare. WR Grace announced its intentions to move its headquarters to Florida while JCPenney and Exxon–Mobil had already moved their headquarters from New York to the Dallas/Fort Worth areaWR Grace si-a anuntat intentia de a muta sediul in Florida in timp ce JCPenney si Exxon-Mobil s-au mutat deja sediul la New York la Dallas / zona Fort Worth.

Growing Use of Temporary and Contingent Workers

Cresterea utilizarii angajatilor temporari si de necesitate

Another important human resource issue is the increasing use of temporary or contingent workers. Temporary employees are often used to provide a buffer of protection for the jobs of the core of permanent employees. Un alt aspect important in resursele umane este utilizarea tot mai mare a angajatilor temporari sau de necesitate. Angajatii temporari sunt adesea folositi pentru a oferi o zona tampon pentru locurile de munca de baza ocupate de angajati permanenti.Further, the use of such workers is increasing, and there is likely to be additional unbundling in the future. In plus, utilizarea unor astfel de lucratori este in crestere si este posibil ca numarul de locuri de munca nepermanente sa creasca in viitor. In contrast to core employees, contingent workers have short-term affiliations with employers. Spre deosebire de angajati de baza, angajatii de necesitate au activitati pe termen scurt cu angajatorii. Examples include temporaries, subcontracted workers, part-time workers, consultants, life-of-the-project workers, and leased employees.Exemplele includ angajatii temporari, cei subcontractati, lucratorii cu jumatate de norma, consultantii, angajatii specializati pe proiecte si angajatii inchiriati. Companies also are using more “leased” employees who are “rented” from a temporary help agency on a long-term basis.

Companiile folosesc tot mai mult angajatii 'in leasing', care sunt 'inchiriati' de la o agentie de recrutare pentru colaborare pe termen lung. Not surprisingly, unions typically resist the use of temporary workers.117 Although there is growing use of higher-skilled temporary employees, the largest category of temporaries is still administrative support or clerical work. Nu este surprinzator ca sindicatele de obicei se opun folosirii temporare a lucratorilor. Desi exista o crestere a utilizarii temporare a angajatilor calificati, cea mai mare categorie de personal temporar este inca de suport administrativ sau de lucrul cu clientii. The second largest category is industrial help workers such as laborers, equipment cleaners, helpers, and handlers. Because demand for such industrial help workers is cyclical and seasonal, the advantages to the employer are obvi-ous.118 Temporary workers are even being used in the health care industry as registered nurses, practical nurses, and x-ray technicians As indicated, the nature of temporary jobs is changing as there is a shift toward the higher skill levels. Temporary workers now include accountants, computer specialists, engineering personnel, financial executives, and technical writers. In a doua mare categorie intra lucratorii industriali, cum ar fi muncitori, curatatorii de echipamente, ajutoare, precum si manipulatorii. Pentru ca cererea pentru astfel de lucratori de ajutor industrial este ciclica si sezoniera, avantajele pentru angajator sunt evidente.

Lucratorii temporari sunt utilizati si in sanatate ca asistenti sociali, asistente medicale, si tehnicieni radiologi. Dupa cum se arata, natura locurilor de munca temporare este in schimbare, deoarece exista o trecere spre un nivel de calificare superior. Categoria lucratorilor temporari include acum contabili, specialistii IT, ingineri, directori financiari si scriitori tehnice. In information systems, temporary management services are being used for project management, installation of new systems, or during transition periods. In tehnologia informatiei, serviciile de management temporar sunt folosite pentru managementul de proiect, instalarea de noi sisteme sau in timpul perioadelor de tranzitie. Temporary management personnel and executives are sometimes early retirees from major computer companies or managers displaced as a result of restructuring. Personalul de management temporar si directorii temporari sunt de obicei cei care s-au retras mai devreme din companii mari IT sau au fost eliminati datorita restructurarilor.

Factors Prompting Use of Temporary or Contingent Employees Factorii care favorizeaza utilizarea angajatilor temporari si de necesitate

A number of factors encourage the use of temporary or contingent employees.

Exista un numar de factori care incurajeaza utilizarea de angajati temporar sau de necesitate. Because of economic uncertainty or turbulence, many employers are reluctant to hire permanent employees and have increased their use of contingent employees.Din cauza incertitudinii economice multi angajatori sunt reticenti in a angaja angajati permanenti si au sporit utilizarea de angajati de necesitate.Another factor is fluctuating workloads.121 A client of Atlanta-based Norrell Corporation provides an example of adaptation to such fluctuations. The client organization has only 50 employees, while Norrell supplies it with 450 temporaries. Un alt factor este volumul de munca fluctuant. Un client al Norrell Corp cu sediul in Atlanta, ofera un exemplu de adaptare la aceste fluctuatii. Organizatia client are doar 50 de angajati, in timp ce Norrell aduce 450 de angajati temporar. Because the client needs most employees for only a seven-month cycle, it uses temporaries.Deoarece clientul are nevoie de cei mai multi angajati numai pentru un ciclu de sapte luni, se folosesc angajati temporar. Previously, the organization had 400 full-time employees and was overstaffed part of the time and understaffed the rest of the time.122 Companies also can avoid paying overtime pay by using temporaries during peak demand periods. Anterior, compania avea 400 de angajati full-time si a fost cu prea mult personal o parte din timp si cu lipsa de personal restul timpului. Companiile pot evita plata orelor suplimentare prin utilizarea angajatilor temporari in perioadele de varf. Growing and declining companies have been found to use more temporary employees. The use of temporaries who can be dismissed on short notice allows these companies to protect the core of permanent employees.

Companiile aflate in crestere sau in declin raporteaza o utilizare pe scara mai larga a angajatilor temporari. Utilizarea acestor angajti care pot fi demisi la scurt timp permite acestor companii sa isi protejeze angajatii permanenti. Cu toate acestea, pe pietele de munca restranse, poate fi dificil sa obtii angajati calificati pentru angajare pe perioada determinata. Other factors prompting the use of contingent workers include avoidance of recruiting, hiring, and training expenses for workers who are to be used only a short time and avoidance of severance costs. Alti factori care incurajeaza utilizarea angajatilor de necesitate includ evitarea cheltuielilor cu recrutarea, angajarea, precum si cheltuielile de formare profesionala pentru angajatii care sunt utilizati doar pentru o perioada scurta de timp si de evitare a costurilor compensatorii. The perverse effects of legislation also may have prompted the use of temporaries in some instances. In unele cazuri efectele nedorite ale legislatiei ar fi putut determina utilizarea angajatilor pe perioade determinate. For example, the Worker Adjustment and Retraining Notification Act (WARN), which was designed to provide advance notice of plant shutdowns to full-time employees, may encourage the use of temporary workers. De exemplu, Worker Adjustment and Retraining Notification Act (WARN) (Actul pentru ajustarea muncii si recalificarea angajatilor) care a fost conceput pentru a oferi un preaviz de inchidere a uzinelor pentru angajatii full-time, poate incuraja utilizarea de lucratorii temporari. Other advantages for employers in the use of such workers include flexibility, potential savings in labor costs, and acquiring labor needed during hiring freezes.124 In addition to benefits for employers, there are some benefits for temporary or contingent workers.

Alte avantaje pentru angajatori in utilizarea acestor lucratori includ flexibilitate, potentialul de reducere a costurilor de munca, precum si suplimentarea personalului in timpul inghetarii angajarilor. In plus fata de beneficiile pentru angajatori, exista unele avantaje pentru lucratorii temporari sau de necesitate. These benefits include the flexibility to match lifestyle and family obligations with work and the ease of finding a job. Aceste beneficii includ flexibilitate pentru a gasi echilibrul intre stilul de viata si obligatiile familiale cu locul de munca si usurinta de a gasi un loc de munca. For women, who constitute approximately two-thirds of the temporary workforce, the benefits also include exposure in the job market, opportunities to obtain work experience and work skills, and the opportunity to sample employment situations. Pentru femei, care reprezinta aproximativ doua treimi a fortei de munca temporara, beneficiile includ, de asemenea, expunerea la piata fortei de munca, oportunitati de a obtine experienta in munca si abilitatile de lucru, precum si posibilitatea de a testa mai multe scenarii de munca. Opportunities to reacquire work skills and confidence may have appeal for women who have withdrawn from the labor force for substantial lengths of time. Youthful workers also may be attracted by temporary work as opportunities to gain work experience. Oportunitatile de a reacumula aptitudini de munca si incredere in propriile forte pot fi atragatoare pentru femeile care s-au retras de pe piata fortei de munca pentru perioade substantiale de timp. Tinerii profesionisti pot fi de asemenea atrasi de posibilitatea lucrului pe o perioada determinata ca oportunitate de a castiga experienta de munca.

Factors Limiting the Use of Temporary or Contingent Employees Factorii care limiteaza utilizarea angajatilor temporari si de necesitate

Although there are several advantages for employers in using temporary employees, there are also disadvantages. Desi exista mai multe avantaje pentru angajatori in utilizarea de angajati pe perioade determinate, exista si dezavantaje. One disadvantage is the increased likelihood of missing affirmative action goals.Un dezavantaj este probabilitatea crescuta de a scopurilor care genereaza o actiune pozitiva. Angajatorii nu pot obtine numarul dorit de angajati de sex feminin si a angajatilor minoritari in totalul fortei de munca permanente in conditiile in care reduc angajarile si se bazeaza in mare masura pe angajatii pe perioada determinata. Another disadvantage is the need to train such workers.Un alt dezavantaj este necesitatea de a instrui astfel de angajati.

With temporary executives, disadvantages may include inordinate emphasis on short-term financial performance and absence of company loyUtilizarea de personal de conducere temporar poate avea printre dezavantajele principale inclinatia catre atingerea obiectivelor de performanta financiara pe termen scurt si lipsa de loialitate fata de companie. Disadvantages for temporary employees include lower opportunities to receive health insurance and retirement benefits, lower pay, and fewer training and educational opportunities. However, temporaries frequently have benefit coverage from spouses' employmentDezavantaje pentru angajatii temporari sunt posibilitatile reduse de a primi asigurarea de sanatate si de pensii, salarii mai mici, oportunitati de formare profesionala mai putine. Cu toate acestea, angajatii pe perioade determinate au beneficiat de pe urma avantajelor oferite de locul de munca al sotului/sotiei.

Leasing-ul de personal

Leasing-ul de personal se diferentiaza de munca temporara prin faptul ca persoanele angajate prin intermediul leasingului sunt angajati full-time, pe perioade lungi de timp. Deseori, cand un angajator decide sa recurga la leasing-ul de personal, angajatii acestuia devin angajati ai firmei care furnizeaza serviciul de leasing. Furnizorul, deci, va pune la dispozitia firmei care a solicitat leasing-ul de personal aceiaisi angajati care pentru o anumita perioada au fost angajati directi la cea din urma. Unul dintre principalele motive in alegerea leasing-ului este acela ca firmele mici pot obtine mai multe beneficii economice in ceea ce priveste asigurarile medicale, prin prisma numarului mare de angajati ai furnizorului de leasing si includerea acestora in rate cumulate. Un alt factor motivant este acela ca serviciile de payroll si administrare sunt realizate de catre furnizorul de leasing, astfel ca firma se poate concentra pe aspecte mai importante ce tin de activitatea principala desfasurata(127).

Exista totusi si dezavantaje in ceea ce priveste leasingul de personal. Unul dintre ele este lipsa de acoperire de catre legile federale aferente firmelor de marimi mici, acoperire care se pierde odata cu cedarea angajatilor catre firma furnizoare de leasing, cu dimensiuni mai mari. Deasemenea, recurgerea la serviciile de leasing nu elimina raspunderea civila, prin existenta unor relatii de munca partajate. Un alt dezavantaj este acela ca un numar de firme furnizoarea de astfel de servicii au esuat, lasand angajatorii care au recurs la leasing de personal raspunzatori de obligatiile salariale fata de angajati(128).

Evolutii internationale

Competitie globala

Companiile competitoare la nivel international vor trebui sa utilizeze forta de munca internationala pentru a obtine calitatea necesara pentru anumite produse de pe piata. Spre exemplu, Dana Corporation foloseste programele de training pentru a dezvolta angajati care au o contributie semnificativa in productia la nivelul standard al competitivitatii internationale. Una dintre realizarile acestei corporatii a fost sa transforme o parte dintre angajatii sai in ’masinisti’ (129) de clasa mondiala. Un mare producator de alimente a obtinut servicii informatice de clasa internationala prin desfasurarea activitatii de programare in Mexic in timp ce activitatea de baza se realiza in Anglia.

O alta abordare pentru specialistii cu inalta calificare este relocarea in tari straine. Cu toate acestea, utilizarea lucratorilor expatriati ai Statelor Unite ar putea fi in declin. In unele companii americane, cu sedii pe mai multe continente, numarul angajatilor expartiati este relativ mic. De exemplu, pe o perioada de un an, Honeywell a avut 27.159 angajati in alte tari decat Statele Unite, dintre care doar in jur de 200 erau cetateni americani (130). Exista insa tendinta de a aduce cetateni straini in Statele Unite pentru o formare de cativa ani in cadrul sediului central al companiei angajatoare cu scopul ca acestia sa preia functii de management si specialisti in cadrul sediilor din tarile de provenienta. Restrictiile legale pe care aceste actiuni le implica pot fi critice. Specialistii in resurse umane din cadrul marilor organizatii au dezvoltat expertiza necesara pentru legalizarea acestor relocari.

Surse internationale de munca

Utilizari inovatoare de forta de munca la nivel global sunt evidente. Un exemplu este cel al unei mari companii americane de asigurari, in cadrul careia departamentul care se ocupa de rezolvarea reclamatiilor este localizat in Irlanda. Limba comuna, forta de munca specializata in domeniu, deficitul de locuri de munca si a salariile relativ scazute, fac aceasta optiune foarte atractiva pentru compania mama. Astfel, aceste reclamatii sunt trimise din Statele Unite par-avion, pe parcursul noptii si prin intermediul postei electronice. Un beneficiu al acestei abordari, pe langa costul redus al fortei de munca, este cel al diferentei de fus orar care face posibila finalizarea cererilor cu cateva ore inaintea programului de lucru de pe Coasta de Est a Statelor Unite. In plus, companiile americane recurg la astfel de practici – de a avea datele introduse in sistemele folosite de catre sedii aflate la diferente de fus orar major – mai ales datorita diferentelor de costuri salariale. In unele cazuri, introducerea datelor se realizeaza de functionari care nici nu vorbesc limba engleza. De exemplu, pentru American Airlines datele sunt procesate de angajatii din China si Barbados (131).

Multe tari asiatice, precum Corea, Singapore, Taiwan, Malaysia si Indonesia sunt importanti parteneri comerciali si de outsourcing pentru Statele Unite. Cu toate acestea, schimbarile dramatice din Europa de Est au influentat forta de munca. Cazul Germianiei este deosebit de interesant. Desi productivitatea in estul tarii este mai mica din cauza efectelor comunismului, perspectivele pentru o crestere rapida a productivitatii sunt bune datorita fortei de munca pregatite, adaptabile si cu o puternica etica de lucru. Aceasta tranzitie catre o productivitate ridicata este in contrast cu asteptarile fortei de munca in multe orase americane, unde analfabetismul in randul lucratorilor este ridicat (132). Desi forta de munca din fosta Germanie de Est este mai calificata in comparatie cu cea din tarile Europei de Est, angajatii din aceste tari sunt mai atractivi din mai multe privinte si mai accesibili decat cei din tarile vestice.

Acordul Nord-American de liber schimb

Acordul Nord-American de liber schimb (North America Free Trade Agreement - NAFTA) dintre Statele Unite, Canada si Mexic elimina tarifele pentru bunurile produse intre aceste state. Canada este cele mai mare partener comercial al Statelor Unite, iar Mexic al doilea. Acest acord este inca unul controversat – sindicatele sustin ca o parte din locurile de munca au fost pierdute, in timp ce Departamentul de Comert al Statelor Unite sustine crearea locurilor de munca. Indiferent de aceste revendicari, efectul acordului in cele trei tari implicate este unul de crestere comerciala. Comertul intre Statele Unite si Canada a crescut cu 56% in primii patru ani. Si mai impresionant este ca in aceiasi perioada, comertul cu Mexic a crescut cu 113%. In plus, NAFTA, a ajutat probabil la stimularea interesului in acordurile comerciale intre tarile in America de Nord si America de Sud, cum ar fi propunerea Ariei de Liber Schimb a Statelor Americane care ar include mai multe state (133).

NAFTA si posibilitatea altor acorduri comerciale au implicatii interesante asupra managementului resurselor umane. Multi manageri de resurse umane devin implicati in activitatile companiei in Canada si Mexic. De exemplu, la frontiera dintre Mexic si Texas, managerii de resurse umane recurg frecvent la naveta intre El Paso, orasul in care locuiesc, si Juarez, locatia biroului in care isi desfasoara activitatea. Acesti manageri cunosc atat ambele limbi cat si mediul cultural si legal al resurselor umane in Mexic. Exemple asemanatoare exista in Canada. Viitoarele provocari in resurse umane vor fi de a dezvolta practici eficiente pentru birourile companiilor din alte tari privind un sistem de salarizare echitabil si abilitatea de a reloca angajati cheie in aceste tari. De asemenea, dezvoltarea trebuie sa aiba in vedere si capacitatea de adaptare si lucru eficient in medii culturale diferite.

Comunitatea Europeana

Accesul la aceasta piata uriasa are implicatii majore in ceea ce priveste resursele umane pentru companiile americane care au birouri locale in tarile Comunitatii Europene (EC) sau desfasoara activitati comerciale cu acestea. Relaxarea politicilor comerciale si adoptarea standardelor uniforme in cadrul Comunicatii Europene au eficientizat miscarea bunurilor si a angajatilor peste granite, cu influente directe asupra activitatii Statelor Unite in Europe. Cu toate acestea, mediul de munca european este in continuare marcat de sindicate, iar reglementarile guvernamentale ingreuneaza concedierile. Totusi, EC poate determina anumite beneficii pentru activitatea Statelor Unite, prin reglementari uniforme in ceea ce priveste resursele umane. Dintr-o alta perspectiva, exista posibilitatea unui raspuns consolidat de la o piata uriasa care ar putea afecta operatiunite Statelor Unite. De exemplu, EC a fost vehementa in atacul contra fuziunii dintre Boeing si McDonnell Douglass din cauza amenintarii fata de Airbus al Comunitatii Europene. Pentru o perioada, preluarea Statelor Unite a companiilor europene au fost vazute ca amenintari la identitatea nationala, in tari ca Italia, Franta si Germania. Totusi, in acest caz, rezistenta a vizat fuziunea pur americana (134).

Rezumat

Aceasta sectiune a trecut in revista cele mai multe tendinte si evolutii ce ar putea afecta resursele umane in secolul 21. Impactul tehnologiei asupra cerintelor fata de abilitatile angajatilor si locurilor de munca a fost luat in considerare impreuna cu structura organizatiei. Ca rezultat al tehnologiei informatiei, organizatiile pun din ce in ce mai putin accentul pe ierarhie in timp ce devin mai adaptabile si mai flexibile. Au fost prezentate aparitia corporatiilor deschise, a corporatiile retea, virtuale sau celulare si cresterea afacerilor antreprenoriale. O parte dintre aceste noi structuri sau forme organizationale care au viziuni neasteptate asupra unitatilor organizationale si asupra angajatilor sai devin din ce in ce mai intalnite. Analiza valorilor si atitudinii fata de munca dezvaluie faptul ca angajatii devin din ce in ce mai putin loiali fata de angajatori, mai concentrati pe gasirea unor locuri de munca interesante care le permit sa se dezvolte si mai inclinati spre a fi implicati in procesul de luare a deciziilor care ii afecteaza.

Au fost analizate mai multe tendinte manageriale importante, inclusiv necesitatea de a gestiona o forta de munca din ce in ce mai diversificata si de a-i valorifica propria capaciatate de creativitate. A fost discutata, deasemenea, ulitizarea sporita a echipelor si aparitia echipelor virtuale.

Au fost aduse in discutie si practicile de echipa, cum ar fi rotatia responsabilitatilor de conducere intre membrii echipei, pe baza stadiului in care se afla produsul in lucru, a fazelor de dezvoltare. Practica de externalizare a serviciilor de resurse umane tot mai folosita a fost prezentata ca o schimbare majora in cadrul managementului de resurse umane. In plus, a fost discutat accentul pus pe TQM, care necesita schimbari ale functiei de resurse umane, inclusiv o puternica orientare catre servicii. Implicarea altor tendinte manageriale au fost dezbatute, inclusiv integrarea producerii, procesul de re-engineering si gestionare a numarului in crestere de profesionisti. A fost adus in discutie si modul in care organizatiile vor pregati si gestiona fuzionarile si achizitiile.

Alte cateva tendinte au fost analizate, printre care tendintele demografice, cum ar fi imbatranirea fortei de munca sau decalajele de varsta rezultate in urma boom-ului demografic, urmat de scaderea natalitatii, lipsa fortei de munca, o mai mare diversitate rasiala, schimbarea distributiei ocupationale pentru femei si existenta cuplurilor in cadrul carora partenerii dezvolta cariere solide.

Tendintele in utilizarea resurselor umane au fost deasemenea, aduse in discutie, inclusiv telecomuting-ul si relocarea in interes de serviciu. Implicatiile telecomuting-ului si ale migrarii angajatilor informaticieni catre ariile rurale si orasele mici, prin prisma ratiunilor de costuri si calitate a vietii au fost aduse in atentie. In plus, a existat o dezbatere a relocarii companiilor care beneficiaza de costuri scazute in zonele din Vestul Mijlociu, Sud-Vest si statele din zonele de munte. Tendinta catre cresterea utilizarii angajatilor temporari si contingenti care s-a extins catre angajatii specialisti, a fost de asemenea, in discutie. Internationalizarea business-ului si utilizarea fortei de munca globale in continua crestere, au fost dezbatute, impreuna cu implicatiile NAFTA si CE.

Bibliografie

1. Kirkpatrick, David. “The E-Ware War: Competition Comes to Enterprise Software,” Fortune (December 17, 1998): 102–12.

2. Drucker, Peter F. “The Coming of the New Organization,” Harvard Business Review 66, no. 1 (1988): 45–53; Schein, Edgar H. “Reassessing the ‘Divine Rights’ of Managers,” Sloan Management Review 30, no. 2 (1989): 63–68; Schein, Edgar H. “Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and Development,” Sloan Management Review 19, no. 1 (1977): 1–20.

3. Drucker. “The Coming of the New Organization.”

4. Levitan, Sar. “Beyond ‘Trendy’ Forecasts: The Next 10 Years for Work,” The Futurist 21, no. 6 (1987): 29.

5. Greller, Martin M., and David M. Nee. “Baby Boom and Baby Bust: Corporate Response to the Demographic Challenge of 1990–2010,” in Richard J. Niehaus and Karl F. Price (Eds.), Creating Competitive Edge through Human Resource Applications. New York: Plenum Press, 1988, pp. 24–25; Schein, “Increasing Organizational Effectiveness through Better Human Resource Planning and development’.

6. Bussey, J. “Speeding Up: Manufacturers Strive to Slice Time Needed to Develop Products,” Wall Street Journal (February 23, 1988): 1, 13; Port, Otis, Zachary Schiller, and Resa W. King. “A Smarter Way to Manufacture,” Business Week (April 30, 1990): 110–17.

7. Greer, Charles R., Stuart A. Youngblood, and David A. Gray. “Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision,” Academy of Management Executive 13, no. 3 (1999): 85–96.

8. Jones, Melody. “Four Trends to Recon With,” HR Focus 73, no.7 (1996): 22.

9. Greer, Youngblood, and Gray. “Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision.”

10. Foulkes, Fred K. “Future of Human Resources,” in Ulrich, Dave, Michael R. Losey, and Gerry Lake (Eds.), Tomorrow’s HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change. New York: John Wiley and Sons, 1997, pp. 280–87.

11. Schein, “Reassessing the ‘Divine Rights’ of Managers”; Schein, Edgar H. “International Human Resource Management: New Directions, Perpetual Issues, and Missing Themes,” Human Resource Management 25, no. 1 (1986): 169–76; Applegate, Lynda M., James I. Cash Jr., and D. Quinn Mills. “Information Technology and Tomorrow’s Manager,” Harvard Business Review 88, no. 6 (1988): 128–36; Drucker. “The Coming of the New Organization”; Peters, Tom. “Restoring American Competitiveness: Looking for New Models of Organizations,” Academy of Management Executive 2, no. 2 (1988): 103–9; Semler, Ricardo. “Managing Without Managers,” Harvard Business Review 67, no. 5 (1989): 76–84.

12. Schein. “International Human Resource Management: New Directions, Perpetual Issues, and Missing Themes.”

13. Greller, Martin M., and David M. Nee. From Baby Boom to Baby Bust. Reading, MA: Addison-Wesley, 1989; Snow, Charles C., Raymond E. Miles, and Henry J. Coleman Jr. “Managing 21st Century Network Organizations,” Organizational Dynamics 20, no. 3 (1992): 5–20.

14. Tanouye, Elyse. “Johnson & Johnson Stays Fit by Shuffling Its Mix of Businesses,” Wall Street Journal (December 22, 1992): A1, A4; Greller and Nee. From Baby Boom to Baby Bust. Johnson & Johnson. 1999 Annual Report.

15. Johnson & Johnson. 1999 Annual Report, p. 5.

16. Greller and Nee. From Baby Boom to Baby Bust.

17. Greller and Nee. From Baby Boom to Baby Bust; Greller and Nee. “Baby Boom and Baby Bust: Corporate Response to the Demographic Challenge of 1990–2010.”

18. Snow, Miles, and Coleman. “Managing 21st Century Network Organizations”; Miles, Raymond E., Charles C. Snow, John A. Mathews, Grant Miles, and Henry J. Coleman Jr. “Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form,” Academy of Management Executive 11, no. 4 (1997): 7–21. Allred, Brent B., Charles C. Snow, and Raymond E. Miles. “Characteristics of Managerial Careers in the 21st Century,” Academy of Management Executive 10, no. 4 (1996): 17–27. Jones, Thomas M., and Norman E. Bowie. “Moral Hazards on the Road to the ‘Virtual’ Corporation,” Business Ethics Quarterly 8, no. 2 (1998): 273–92.

19. Allred, Snow, and Miles. “Characteristics of Managerial Careers in the 21st Century.”

20. Ibid.

21. Greller and Nee. From Baby Boom to Baby Bust.

22. Belous, Richard S. “How Human Resource Systems Adjust to the Shift Toward Contingent Workers,” Monthly Labor Review 112, no. 3 (1989): 7–12.

23. Neumeier, Shalley. “Economic Intelligence: How Jobs Die—And Are Born,” Fortune (July 26, 1993): 26.

24. Schuler, Randall S., and Drew L. Harris. “Deming Quality Improvement: Implications for Human Resource Management as Illustrated in a Small Company,” Human Resource Planning 14, no. 3 (1991): 191–207; Darling, John R. “Team Building in the Small Business Firm,” Journal of Small Business Management 28, no. 3 (1990): 86–91; Forward, Gordon E. “Wide-open Management at Chaparral Steel,” Harvard Business Review 64, no. 3 (1986): 96–102; Rogers, T. J. “No Excuses Management,” Harvard Management Review 90, no. 4 (1990): 84–98; Semler, Ricardo. “Managing Without Managers,” Harvard Business Review 67, no. 5 (1989): 76–84.

25. Lipset, Seymour M. “The Work Ethic—Then and Now,” The Public Interest, no. 98 (Winter 1990): 61.

26. Lipset. “The Work Ethic—Then and Now”; Harris, T. George, and Robert J. Trotter. “Work Smarter, Not Harder,” Psychology Today 23, no. 2 (1989): 33; Skrzycki, Cindy. “Poll Finds Less Worker Emphasis on Materialism,” Washington Post (January 10, 1989): C1, C4.

27. Pare, Terence P. “The Uncommitted Class of 1989,” Fortune 119 (June 5, 1989): 199.

28. Yankelovich, Daniel, and Bernard Lefkowitz. “Work and American Expectations,” National Forum: Phi Kappa Phi Journal 62, no. 2 (1982): 3–5.

29. Braham, James. “Dying Loyalty: Companies, Employees Both Less Faithful,” Industry Week (June 1, 1987): 16– 17.

30. Braham. “Dying Loyalty: Companies, Employees Both Less Faithful”; “Complain, Complain, Complain: Worker Cynicism on the Rise,” Management Review 76, no. 6 (1987): 10–11; Kanter, Donald L., and Philip H. Mirvis. “Cynicism: The New American Malaise,” Business and Society Review 77, no. 2 (1991): 57–61.

31. Pinfield, Lawrence T. “A Comparison of Preand Postemployment Work Values,” Journal of Management 10, no. 3 (1984): 363–70.

32. Elizur, Dov, Ingwer Borg, Raymond Hunt, and Istvan M. Beck. “The Structure of Work Values: A Cross Cultural Comparison,” Journal of Organizational Behavior 12 (1991): 21–38.

33. Offermann, Lynn R., and Marilyn K. Gowing. “Organizations of the Future: Changes and Challenges,” American Psychologist 45, no. 2: 95–108; Yankelovich and Lefkowitz. “Work and American Expectations.”

34. Skrzycki, Cindy. “Poll Finds Less Worker Emphasis on Materialism,” Washington Post (January 10, 1989)

35. Jarley, Paul, and Jack Fiorito. “Unionism and Changing Employee Views Toward Work,” Journal of Labor Research 12, no. 3 (1991): 223–29; Judge, Timothy A., and Robert D. Bretz Jr. “Effects of Work Values on Job Choice Decisions,” Journal of Applied Psychology 77, no. 3 (1992): 261–71.

36. Offermann and Gowing. “Organizations of the Future: Changes and Challenges.”

37. Wagel, William H. “On the Horizon: HR in the 1990s,” Personnel 67, no. 1 (1990): 11–16; Luthans, Fred, and Linda Thomas. “The Relationship Between Age and Job Satisfaction: Curvilinear Results From an Empirical Study,” Personnel Review 18, no. 1 (1989): 23–26.

38. McLeod, Poppy L., and Sharon Alisa Lobel. “The Effects of Ethnic Diversity on Idea Generation in Small Groups,” Academy of Management Best Papers Proceedings (1992): 227–31; Cox, Taylor H., and Stacy Blake. “Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness,” Academy of Management Executive 5, no. 3 (1991): 45–56.

39. Cox and Blake. “Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness.” 40. Thomas, R. Roosevelt. “From Affirmative Action to Affirming Diversity,” Harvard Business Review 90, no. 2 (1990): 107–17.

41. Ibid., p. 108.

42. McLeod and Lobel. “The Effects of Ethnic Diversity on Idea Generation in Small Groups.”

43. Ibid., p. 229.

44. Fullerton, Howard N. Jr. “Labor Force Projections to 2008: Steady Growth and Changing Composition,” Monthly Labor Review 122, no. 11 (2000): 19–32.

45. Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. “Why Teams Matter,” The McKinsey Quarterly no. 3 (1992)

46. Ibid., p. 5.

47. Bergstrom, Robin P. “The Team’s the Thing,” Production 104, no. 5 (1992): 46–51; Dean, James W. Jr., and Gerald I. Susman. “Organizing for Manufacturable Design,” Harvard Business Review 67 no. 1 (1989): 28– 32; Sundstrom, Eric, Kenneth P. De Meuse, and David Futrell. “Work Teams: Applications and Effectiveness,” American Psychologist 45, no. 2 (1990): 120–33; Katzenhbach and Smith. “Why Teams Matter”; Jackson, Susan E., and Eden B. Alvarez. “Working Through Diversity as a Strategic Imperative,” in Susan E. Jackson and Associates (Eds.), Diversity in the Workplace: Human Resources Initiatives. New York: Guilford Press, 1993, pp. 13–29; Wolfe, Joseph, Donald D. Bowen, and C. Richard Roberts. “Team-Building Effects on Company

Performance,” Simulation and Games 20, no. 4 (1989): 388–408.

48. Sundstrom, De Meuse, and Futrell. “Work Teams: Applications and Effectiveness.”

49. King, Ralph T. Jr. “Levi’s Factory Workers Are Assigned to Teams and Morale Takes a Hit,” Wall Street Journal (May 20, 1998): A1, A6.

50. Katzenbach and Smith. “Why Teams Matter”; Sisco, Rebecca. “Put Your Money Where Your Teams Are,” Training 29, no. 7 (1992): 41–45.

51. Dean and Susman. “Organizing for Manufacturable Design.”

52. Bergstrom. “The Team’s the Thing.”

53. Ibid.

54. Eom, Sean B., and Choong Kwon Lee. “Virtual Teams: An Information Age Opportunity for Mobilizing Hidden Manpower,” Advanced Management Journal 64, no. 2 (1999): 12–15.

55. Harkins, Philip J., Stephen M. Brown, and Russell Sullivan. “Shining New Light on a Growing Trend,” HRMagazine 40, no. 12 (1995): 75–79; Greer, Youngblood, and Gray. “Human Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision.”

56. Ibid.

57. Ibid.

58. Davis, Tim. “Open-Book Management: Its Promise and Pitfalls,” Organizational Dynamics 25, no. 1 (1997): 6– 19.

59. Case, John. The Open-Book Experience: Lessons from Over 100 Companies Who Successfully Transformed Themselves. Reading, MA: Perseus Books, 1998.

60. Ibid., pp. 95–96.

61. Case. The Open-Book Experience: Lessons from Over 100 Companies Who Successfully Transformed Themselves; Hall, Cheryl. “An Open-Book Policy,” Dallas Morning News (June 28, 1998): 1H–2H.

62. Ibid.

63. Hart, Christopher, and Leonard Schlesinger. “TQM and the HR Professional: Applying the Baldrige Framework to Human Resources,” Human Resource Management 30, no. 4 (1991): 433–54; Barrier, Michael. “Small Firms Put Quality First,” Nation’s Business (May 1992): 22–32; Blackburn, Richard, and Benson Rosen. “Total Quality and Human Resource Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies,” Academy of Management Executive 7, no. 3 (1993): 49–66; Bowen, David E., and Edward E. Lawler, III. “Total Quality- Oriented Human Resources Management,” Organizational Dynamics 20, no. 4 (1992): 29–41.

64. Blackburn and Rosen. “Total Quality and Human Resources Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies”; Hart and Schlesinger. “Total Quality Management and the Human Resource Professional: Applying the Baldrige Framework to Human Resources.”

65. Bowen and Lawler. “Total Quality-Oriented Human Resources Management,” p. 31.

66. Ulrich, Dave, Wayne Brockbank, and Arthur Yeung. “Beyond Belief: A Benchmark for Human Resources,” Human Resources Management 28, no. 3 (1989): 312.

67. Bowen and Lawler. “Total Quality-Oriented Human Resources Management.”

68. Barrier. “Small Firms Put Quality First,” p. 25.

69. Bowen and Lawler. “Total Quality-Oriented Human Resources Management.”

70. Blackburn and Rosen. “Total Quality and Human Resources Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies.”

71. Bowen and Lawler. “Total Quality-Oriented Human Resources Management”; Duncan, Jack, and Joseph G. Van Matre. “The Gospel According to Deming: Is It Really New?” Business Horizons 33, no. 4 (1990): 33– 39; Barrier. “Small Firms Put Quality First”; Blackburn and Rosen. “Total Quality and Human Resource Management: Lessons Learned from Baldrige Award- Winning Companies.” 72. Harari, Oren. “Ten Reasons Why TQM Doesn’t Work,” Management Review 82, no. 1 (1993): 33–38; Blackburn and Rosen. “Total Quality and Human Resources Management: Lessons Learned from Baldrige Award-Winning Companies”; Harari, Oren. “The Eleventh Reason Why TQM Doesn’t Work,” Management Review 82, no. 5 (1993): 34–37; Niven, Daniel. “When Times Get Tough, What Happens to TQM,” Harvard Business Review 71, no. 3 (1993): 20–34; Schlesinger, Jacob M., Michael Williams, and Craig Forman. “Japan Inc., Wracked by Recession, Takes Stock of Its Methods,” Wall Street Journal (September 19, 1993): A1–A4.

73. Niven. “When Times Get Tough, What Happens to TQM,” p. 32.

74. Snell, Scott A., and James W. Dean Jr. “Integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35, no. 3 (1992): 467–504.

75. Snell and Dean. “Integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective.”

76. Stewart, Thomas A. “Reengineering: The New Management Tool,” Fortune (August 23, 1993): 41–48; Moad, Jeff. “Does Reengineering Really Work?” Datamation (August 1, 1993): 22–28.

77. Stewart, Thomas A. “Reengineering: The New Management Tool,” Fortune (August 23, 1993): 41–48; Moad. “Does Reengineering Really Work?”

78. Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. “How to Make Reengineering Really Work,” Harvard Business Review 71, no. 6 (1993): 119–31.

79. Stewart. “Reengineering: The New Management Tool”; Moad. “Does Reengineering Really Work?”; Hall, Rosenthal, and Wade. “How to Make Reengineering Really Work.”

80. Von Glinow, Mary Anne. The New Professionals: Managing Today’s High-Tech Employees. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

81. Von Glinow. The New Professionals: Managing Today’s High Tech Employees, p. 27.

82. Von Glinow. The New Professionals: Managing Today’s High-Tech Employees.

83. Barkman, Arnold I., John E. Sheridan, and Lawrence H. Peters. “Survival Models of Professional Staff Retention in Public Accounting Firms,” Journal of Managerial Issues 4, no. 3 (1992): 339–53.

84. Bruckman, John C., and Scott C. Peters. “Mergers and Acquisitions: The Human Equation,” Employment Relations Today 14, no. 1 (1987): 55–63.

85. Ibid., p. 57.

86. Bruckman and Peters. “Mergers and Acquisitions: The Human Equation.”

87. Walker, James W. Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill, 1980; Greller and Nee. “Baby Boom and Baby Bust: Corporate Response to the Demographic Challenge of 1990–2010”; Greller and Nee. From Baby Boom to Baby Bust; Johnston, William B., and Arnold H. Packer. Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-first Century. Indianapolis: Hudson Institute, 1987. 88. Fullerton. “Labor Force Projections to 2008: Steady Growth and Changing Composition.” 89. Johnston and Packer. Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-first Century.

90. Jasinowski, Jerry, and Sharon Canner. Meeting the Health Care Crisis. Washington, DC: National Association of Manufacturers, 1989.

91. Rutledge, John, and Deborah Allen. Rust to Riches. New York: Harper and Row, 1989.

92. Fullerton, Howard W. “Evaluation of Labor Force Projections to 1990,” Monthly Labor Review 115, no. 8 (1992): 3–14; Howard W. Fullerton. “New Labor Force Projections, Spanning 1988 to 2000,” Monthly Labor Review 112, no. 11 (1989): 3–12.

93. Greller and Nee. “Baby Boom and Baby Bust: Corporate Response to the Demographic Challenge of 1990– 2010”; American Association of Retired Persons. The Aging Work Force: Managing an Aging Work Force, 1990; Machan, Dyan. “Cultivating the Gray,” Forbes (September 14, 1989): 127–28; Morrison, Peter A. “Applied Demography: Its Growing Scope and Future Direction,” The Futurist 24, no. 2 (1990): 9–15; Fest, Glen. “Ready, Willing and Able,” Fort Worth Star- Telegram (May 9, 2000): 1C–3C; Mergenhagen, Paula. “Enabling Disabled Workers,” American Demographics 19 (July 1997): 36–42; “No End in Sight for Tight Labor Markets, Upward Pressure on Wages,” Compensation and Benefits Review 31, no. 5 (1999): 23–26.

94. Challenger, John A. “There Is No Future for the Workplace,” The Futurist 32, no. 7 (1998): 16.

95. “Employees Flee for Online Opportunities,” Industrial Distribution 89, no. 2 (2000): 21, 25; “Raising the Bar,” Fortune 141, no. 4 (2000): 113–16; Martel, Jennifer, and Laura A. Kelter. “The Job Market Remains Strong in 1999,” Monthly Labor Review 123, no. 2 (2000): 3–23.

96. “Internet Recruiting Expert Defines Top Five Features Employers Must Consider in Choosing an Internet Job Site,” PR Newswire (July 17, 1998); “Recruiting on the Internet,” Printing World (May 10, 1999): 54; “Finding Workers Online Grows More Popular,” The Journal Record (December 6, 1999).

97. Mergenhagen. “Enabling Disabled Workers.”

98. Machan, Dyan. “Cultivating the Gray.”

99. Greller and Nee. “Baby Boom and Baby Bust: Corporate Response to the Demographic Challenge of 1990– 2010”; Murray, Alan. “Bush Sees Labor Shortage, Looks Abroad,” Wall Street Journal (February 7, 1990); Johnston and Packer. Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-first Century.

100. Morrison. “Applied Demography: Its Growing Scope and Future Direction,” p. 11. 101. Johnston and Packer. Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-first Century, p. 100.

102. Braddock, Douglas. “Occupational Employment Projections to 2008,” Monthly Labor Review 122, no. 11 (1999): 51–80.

103. Fullerton. “Labor Force Projections to 2008: Steady Growth and Changing Composition.”

104. Jackson, Susan E., and Randall S. Schuler. “Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organizational Psychologists,” American Psychologist 45, no. 2 (1990): 223–39.

105. Challenger. “There Is No Future for the Workplace”; Caudron, Shari. “The Female Profession,” Training and Development 53, no. 5 (1999): 54–55; Fullerton. “Labor Force Projections to 2008: Steady Growth and Changing Composition,” “Women Partners on the Rise,” Journal of Accountancy 188, no. 6 (1999): 20; Johnston and Packer. Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-first Century; Naisbitt, John, and Patricia Aburdene. Megatrends 2000: Ten New Directions for the 1990’s. New York: William Morrow and Company, 1990.

106. Schrenk, Lorenz P. “Environmental Scanning,” in Lee Dyer (Ed.), Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington, DC: Bureau of National Affairs, 1988, pp. 1-88–1-124; Kovach, Kenneth A., and John A. Pearce II. “HR Strategic Mandates for the 1990s,” Personnel 67, no. 4 (1990): 50–55; Redwood, Anthony. “Human Resources Management in the 1990s,” Business Horizons 33, no. 1 (1990): 74–80; Stautberg, Susan S. “Status Report: The Corporation and Trends in Family Issues,” Human Resource Management 26, no. 2 (1987): 277–90; Challenger. “There Is No Future for the Workplace.”

107. Morrison. “Applied Demography: Its Growing Scope and Future Direction.”

108. Stautberg. “Status Report: The Corporation and Trends in Family Issues.”

109. Naisbitt and Aburdene. Megatrends 2000: Ten New Directions for the 1990s; Wilde, Candee. “Telework Programs—High-Speed Access Technologies Like Cable Modems and DSL Give Telecommuting a Lift,” InternetWeek (April 17, 2000): 40.

110. Morant, Dave. “Liability, Bosses Are Big Drags on Spread of Telecommuting,” Omaha World-Herald (January 16, 2000): 11; Wilde. “Telework Programs—High-Speed Access Technologies Like Cable Modems and DSL Give Telecommuting a Lift”; Kunde, Diana. “Managers Key to Telecommuting,” The London Free Press (January 26, 2000): D10.

111. Metzger, Robert O., and Mary Ann Von Glinow. “Off-Site Workers: At Home and Abroad,” California Management Review 30, no. 3 (1988): 101–9; Morant. “Liability, Bosses Are Big Drags on Spread of Telecommuting”; Wilde. “Telework Programs—High-Speed Access Technologies Like Cable Modems and DSL Give Telecommuting a Lift.”

112. Metzger and Von Glinow. “Off-Site Workers: At Home and Abroad”; Morant. “Liability, Bosses Are Big Drags on Spread of Telecommuting”; Bruzzese, Anita. “Companies Often Ignore Telecommuting Option Ninety-Three Percent of Human Resource Managers Surveyed Say Their Companies Provide No Work-at-Home Training to Employees,” Des Moines Register (April 16, 2000): 2; Challenger. “There Is No Future for the Workplace.”

113. Naisbitt and Aburdene. Megatrends 2000: Ten New Directions for the 1990s.

114. Stern, Richard L., and John H. Taylor. “Is the Golden State Losing It?” Forbes 146, no. 10 (October, 1990): 86–90.

115. Kerwin, Kathleen, and Ronald Grover. “California Steamin’: Business Makes Tracks From L.A.,” Business Week (May 13, 1991): 44–45.

116. Barsky, Neil. “Grace Will Move Most of Its Staff Out of New York,” Wall Street Journal (January 9, 1991):

117. Barrier, Michael. “Temporary Assignment,” Nation’s Business 77, no. 10 (October 1989): 34–36; Mangum, Garth, Donald Mayall, and Kristin Nelson. “The Temporary Help Industry: A Response to the Dual Internal Labor Markets,” Industrial and Labor Relations Review 28, no. 4 (1985): 599–611; Belous, Richard S. “How Human Resource Systems Adjust to the Shift Toward Contingent Workers,” Monthly Labor Review 112, no. 3 (1989): 7–12; Moberly, Robert B. “Temporary, Part-Time, and Other Atypical Employment Relationships in the United States,” Labor Law Journal 38, no. 11 (1987): 689–96.

118. Howe, Wayne J. “Temporary Help Workers: Who They Are, What Jobs They Hold,” Monthly Labor Review 109, no. 11 (1986): 45–47.

119. Barrier. “Temporary Assignments”; Mangum, Mayall, and Nelson. “The Temporary Help Industry: A Response to the Dual Internal Labor Markets.”

120. Personick, Valerie A. “Industry Output and Employment: A Slower Trend for the Nineties,” Monthly Labor Review 111, no. 11 (1989): 25–41; Davidson, Margaret. “Temporary Financial Executives: Who Are They and Who Uses Them?” Financial Executive 6, no. 2 (1990): 15–18; Ludlum, David A. “Now It’s Temporary Managers,” Computerworld (September 5, 1988): 92. Mangum, Mayall, and Nelson. “The Temporary Help Industry: A Response to the Dual Internal Labor Markets.”

121. Mitchell, Daniel J. B., and Mahmood A. Zaidi. “Macroeconomic Conditions and HRM-IR Practice,” Industrial Relations 29, no. 2 (1990): 164–88; Barrier. “Temporary Assignments”; Howe. “Temporary Help Workers: Who They Are, What Jobs They Hold”; Moberly. “Temporary, Part-Time, and Other Atypical Employment Relationships in the United States.”

122. Barrier. “Temporary Assignments.”

123. Darrow, Terri L. “Temporary Expertise Develops Into a Permanent Solution,” Management Review 78, no. 11 (1989): 50–52; Mangum, Mayall, and Nelson. “The Temporary Help Industry: A Response to the Dual Internal Labor Markets.”

124. Howe. “Temporary Help Workers: Who They Are, What Jobs They Hold”; Barrier. “Temporary Assignments”; Rothstein, Mark A., Andria S. Knapp, and Lance Liebman. Cases and Materials on Employment Law (2nd ed.). Westbury, NY: The Foundation Press, 1991; Colosi, Marco L. “WARN: Hazardous to HR Health?” Personnel 66, no. 4 (1989): 59–67; Barrier. “Temporary Assignment”; Darrow. “Temporary Expertise Develops Into a Permanent Solution.”

125. Belous. “How Human Resource Systems Adjust to the Shift Toward Contingent Workers”; Mangum, Mayall, and Nelson. “The Temporary Help Industry: A Response to the Dual Internal Labor Markets”; Howe. “Temporary Help Workers: Who They Are, What Jobs They Hold.”

126. Belous. “How Human Resource Systems Adjust to the Shift Toward Contingent Workers”; Davidson. “Temporary Financial Executives: Who Are They and Who Uses Them?”; Darrow. “Temporary Expertise Develops Into a Permanent Solution”; Moberly. “Temporary, Part-Time, and Other Atypical Employment Relationships in the United States.”

127. Resnick, Rosalind. “Leasing Workers,” Nation’s Business (November 1992): 20–28.

128. Resnick. “Leasing Workers.”

129. Dana Corporation. Annual Report, 1987.

130. Honeywell Corporation. Annual Report, 1985.

131. Metzger, Robert O., and Mary Ann Von Glinow. “Off-Site Workers: At Home and Abroad,” California Management Review 30, no. 3 (1988): 101–9.

132. Flint, Jerry. “Letter from Germany,” Forbes (October 29, 1990): 72–76. Page

133. McClenahen, John S. “NAFTA Works: And Not Just by Moving Production to Mexico,” Industry Week 249, no. 1 (January 10, 2000): 5–6; U.S. Department of State. “Background Notes: Mexico, August 1999,” Released by the Bureau of Western Hemisphere Affairs, U.S. Department of State, 1999; Fox, Adrienne. “Losing Ground on Free Trade,” Investor’s Business Daily (September 26, 1997): A1; Bagsarian, Tom. “NAFTA at 5: A Boon for Customers,” New Steel 15, no. 10 (1999): 18–22.

134. Cerruti, James L., and Joseph Holtzman. “Business Strategy in the New European Landscape,” Journal of Business Strategy 10, no. 6 (1990): 18–23; Goette, Eckart E. “Europe 1992: Update for Business Planners,” Journal of Business Strategy 10, no. 2 (1990): 10–13; Devinney, Timothy M., and William C. Hightower. European Markets after 1992. Lexington, MA: Lexington Books, 1991; Oster, Patrick, Bill Javetski, and Gail E. Schares. “It’s 1993—and Europe Can Pop a Few Corks After All,” Business Week (January 11, 1993): 48.