Obiectivele si continutul managementului resurselor umane

OBIECTIVELE SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Intre factorii de productie– munca, capitalul, pamantul, informatia, capacitatea manageriala– ca resurse ale societatii folosite in procesul de productie a bunurilor si serviciilor, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii si in consecinta, trebuie sa se bucure de o atentie cu totul deosebita.

Importanta apreciabila pe care o are conducerea personalului in cadrul oricarei organizatii i-a determinat pe unii specialisti de autoritate sa o includa sub denumirea staffing, in ran 121i89b dul functiilor manageriale, ei bazandu-se pe doua argumente esentiale:

- in desfasurarea activitatilor functiei de personal a organizatiei fiecare conducator in cadrul acesteia, indiferent de pozitia sa ierarhica, este puternic implicat cel putin in ce priveste personalul din subordine;

- activitatile de personal sunt strans legate de functia manageriala de organizare, facand astfel conexiunea intre o functie a organizatiei si o functie a managerului organizatiei.

CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI

a.        Resursele umane constituie principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei, cea care ii determina hotarator potentialul de actiune;

b.       Resursele umane au un potential de crestere si dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat si de inlocuit;

c.        Calitatea resurselor umane ale organizatiei determina calitatea activitatii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care il are;

d.       Resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc in timp cele mai rentabile.

In acest sens, J. Naisbitt si R. Aburdene afirma: “in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica “.

e.        Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca in luarea acestor decizii trebuie sa se tina seama de factori psihologici– individuali, sociologici– organizationali si situationali specifici. In domeniul resurselor umane managerii se confrunta frecvent cu dileme decizionale, in care se confrunta argumente de ordin psihologic si moral cu argumente economice.

f.        Potentialul apreciabil pe care il prezinta resursele umane ale organizatiei trebuie cunoscut in detaliu, evaluat corect, cultivat si stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezinta o entitate biologica al carei potential intelectual si fizic real se dezvaluie cu dificultate.

g.       Resursele umane prezinta o adaptibilitate la situatii diverse, foarte variabile de la un individ la altul, precum si o relativa inertie la schimbari.

Schimbarile din cadrul si din exteriorul organizatiei afecteaza ierarhiile, pozitiile individuale sau colective, continutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizational etc. si induc, in mod firesc, rezistenta celor afectati. Aceasta rezistenta are radacini adanci, care tin de natura umana, de conservatorismul acesteia si de reactivitatea ei la tot ce inseamna schimbare a distributiei puterii in cadrul organizatiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, intr-un cuvant la tot ce inseamna discontinuitate fata de ordinea existenta a lucrurilor.

h.       Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, in sensul ca procesele de invatare, de dobandire a experientei, de schimbare a mentalitatilor si comportamentelor reclama perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp diferentiaza, de asemenea, sensibil valorile economice si cele sociale impartasite de generatiile tinere si de cele mai varstnice de pe piata muncii.

i.         Resursele umane au tendinta de socializare, de organizare si desfasurare a activitatii in grup, ceea ce face sa se dezvolte relatii care determina comportamentele individuale si cele organizationale.

j.         Eficacitatea utilizarii resurselor umane determina eficacitatea utilizarii celorlalte resurse ale organizatiei.

k.       Managementul resurselor umane (M.R.U.) confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.

Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezinta arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor“.

Intrucat indivizii prezinta trasaturi distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de grup sau organizational se confrunta cu probleme specifice, unice.

DE LA MANAGEMENTUL TRADITIONAL LA MRU

R. Miles considera ca principala sarcina manageriala consta in armonizarea variabilelor organizationale (scopuri, obiective, structura, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potential, atitudini, comportamente etc.) in cadrul unui sistem socio-tehnic (organizatia in general).

El contureaza trei modele manageriale pe baza evolutiei filozofiei, principalelor orientari si instrumente de actiune, prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 1.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPA R. MILES[1]

Sursa : op. cit. , p.35

DEFINIREA MRU

Managementul Resurselor Umane reprezinta acea latura specializata a managementului general al organizatiei in care problematica personalului este abordata intr-o viziune integratoare, globalista, interdisciplinara si profesionala si care consta in asigurarea indeplinirii obiectivelor organizatiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea si utilizarea adecvata a resurselor umane ale acesteia astfel incat sa se puna integral in valoare potentialul profesional si creativ al tuturor membrilor .

MRU si “Managementul personalului“ se refera la acelasi lucru, dar primul termen este mai bogat si mai subtil in semnificatii, asa cum rezulta si din tabelul urmator:

Tabelul 1.2.

COMPARATIE INTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU TI ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

Sursa: Prelucrare dupa D. Goss “Principles of Human Resource Management“, Heinemann, London and New York, 1994, p.1.

Semnificatiile multiple ale sintagmei MRU constau in:

reflecta cresterea preocuparilor societatii si ale organizatiilor privind problemele oamenilor;

accentueaza faptul ca problemele umane privesc toti managerii si salariatii organizatiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;

demonstreaza faptul ca functia de personal a organizatiilor a evoluat, adaptandu-se realitatilor dinamice ale societatii contemporane; functiunea de personal s-a transformat in functiunea resurselor umane si apoi in MRU, care reflecta importanta strategica si viziunea de perspectiva specifice ultimei sintagme

MRU incearca sa dea cele mai bune raspunsuri la intrebarile:

Ce ii determina pe oameni sa lucreze?

Cum devin oamenii angajatii unei organizatii?

Cum trebuie selectati oamenii in vederea angajarii?

Cum trebuie sa stie oamenii ce au de facut in cadrul unei organizatii?

In functie de raspunsurile date la aceste intrebari, MRU mai poate fi definit ca ansamblul de activitati specializate, omogene si complementare desfasurate de persoane specializate ce folosesc metode si tehnici specifice prin care se asigura resursele umane necesare unei organizatii, precum si utilizarea integrala si eficienta a acestora, dezvoltarea si motivarea lor.

Activitatile componente ale MRU sunt:

in viziunea lui De Cenzo, A. David si P. Robbins[2]:

obtinerea resurselor umane;

dezvoltarea lor;

motivarea lor;

mentinerea lor;

in viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, precum si a lui D. Myers, la activitatile mentionate se mai adauga[3]:

managementul strategic al resurselor umane;

MRU international sau multinational;

planificarea carierelor;

comportamentul organizational;

negocierile colective;

stabilirea programului de lucru, disciplina si controlul;

evaluarea functiunii de resurse umane;

in viziunea lui M. Armstrong[4]:

organizarea (proiectarea organizarii, proiectarea postului, dezvoltarea organizarii, analiza posturilor);

asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia);

dezvoltarea angajatilor (pregatirea, dezvoltarea managementului, managementul performantei);

recompensarea angajatilor (evaluarea postului, sistemele de plata, plata pentru performanta, avantajele angajatilor);

relatiile angajatilor (relatiile industriale, participare si implicare, comunicare);

serviciile pentru angajati (protectie si sanatate, bunastare);

angajare si administrare (practici de angajare, sisteme informatice).

In ultimele decenii, intensitatea de manifestare si importanta avuta de diferitele activitati ale MRU a evoluat, asa cum releva tabelul urmator:

Tabelul 1.3.

EVOLUTIA IMPORTANTEI ACTIVITATILOR MRU

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach“, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5

O periodizare mai riguroasa a stadiilor in evolutia functiei de personal si apoi in cea a resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong in lucrarea citata , potrivit careia se disting:

o      Etapa empirica- axata pe proprietar ca detinator al capitalului, bazata pe traditie, experienta, bun simt pragmatic, caracterizata prin lipsa strategiei, politicilor si programelor in domeniul personalului si prin aplicarea principiului 'vazand si facand“;

o      Etapa bunastarii- caracterizata prin aparitia managerilor specializati ca “functionari ai capitalului“, prin crearea in unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin dezvoltarea activitatilor cu caracter social;

o      Etapa administrarii personalului- plasata in perioada interbelica, caracterizata prin:

dezvoltarea legislatiei muncii si a activitatii sindicale;

aparitia metodelor moderne de selectie, pregatire si evaluare a personalului;

elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele Scolii relatiilor umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia si rationalizarea muncii);

o      Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea razboi mondial si a anilor ’50), caracterizata prin:

intarirea sindicatelor;

deficitul de forta de munca;

inceputul administrarii moderne a personalului (prioritate acordata recrutarii si selectarii personalului, remunerarii, relatiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului “gulerelor albe“ in folosirea metodelor si tehnicilor specifice de gestiune a personalului);

o      Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasata in anii ’60 si ’70 , caracterizata prin:

abordarea complexa a problematicii resurselor umane;

accentuarea rolului strategiei in domeniul resurselor umane si a planificarii acestora;

consolidarea conceptului de dezvoltare organizationala;

maturizarea functiunii de personal, perfectionarea metodelor si tehnicilor specifice acesteia;

perfectionarea legislatiei muncii;

o      Etapa MRU – prima faza plasata in anii ’80 ai secolului precedent si caracterizata prin:

consolidarea functiunii resurselor umane, careia i se confera acelasi statut cu cel al celorlalte functiuni ale organizatiei;

dezvoltarea unor noi activitati– managementul carierelor, recompensarea in functie de performanta, proiectarea organizationala;

descentralizarea activitatilor specifice MRU;

informatizarea gestiunii personalului;

o      Etapa MRU – a doua faza inceputa in anii ’90 si caracterizata prin:

promovarea muncii in echipa si a “climatului de consens“

accentuarea preocuparii privind preocuparea organizationala si motivarea personalului;

transformarea MRU intr-o functie strategica si integratoare;

accentuarea dezvoltarii organizationale ca strategie de crestere a eficientei activitatii organizatiei;

tratarea sistemica si interdisciplinara a problematicii resurselor umane;

schimbarea conceptiei privind “costurile personalului“ in una privind “investitia in personal facuta pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei“;

perfectionarea gamei instrumentelor folosite, aparitia unor forme de evaluare sociala- indicatori sociali, bilantul social, auditul social.

MODELE SPECIFICE ALE MRU

Diversele modele propuse de specialisti releva continutul MRU, respectiv activitatile specifice acestuia, relatiile dintre ele, modul in care se integreaza intr-o strategie unitara.

Modelul Armstrong[5]

Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

Aceste activitati se integreaza in procesul MRU potrivit schemei urmatoare:

Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong

Modelul De Cenzo , David si Robbins[6]

Figura. 1.3. Modelul MRU propus de De Cenzo , David si Robbins

Modelul Heneman

Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman

Modelul Milkovich – Boudreau[8]

Modelul se axeaza pe evidentierea continutului MRU si pe diagnosticarea acestuia, potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate in tabelul urmator:

Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau

Modelul Ivancevich – Glueck[9]

Reprezinta un model complex si coerent, care depaseste semnificativ limitele modelelor precedente.

Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

Modelul Fisher[10]

Este, de asemenea, un model complex, care incearca sa acopere intreaga problematica a resurselor umane .

Figura 1.6. Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt si Shaw

In literatura de specialitate mai sunt prezentate si alte modele ale MRU, mai putin riguroase decat cele de mai sus, care, de asemenea, isi propun sa reflecte filosofia generala de abordare a problematicii MRU .

Modelele Tyson si Fell

a) Modelul functionarului

Intalnit in organizatiile mici in care problematica resurselor umane este restransa;

Caracterizat prin: absenta strategiilor si politicilor specifice; activitati de rutina; actiuni empirice;

b) Modelul “managerului de contracte si acorduri“

Conducerea personalului se profesionalizeaza si se bazeaza pe politici si proceduri clare;

Rolul managerului de personal este precumpanitor, interpretativ si nu creativ;

c) Modelul “arhitectului“

Politica de personal se integreaza in strategia fireasca;

Accent deosebit pe planificarea si dezvoltarea resurselor umane;

Managerul de personal, profesionist, se integreaza in conducerea firmei.

Modelele lui Guest

a) Modelul paternalist “al bunastarii“

Axat pe crearea atmosferei familiale in cadrul firmei, pe grija pentru bunastarea salariatilor ;

Stimuleaza grija salariatilor firmei pentru clienti;

Exemplu de aplicare: Mark & Spencer

b) Modelul productiei

Axat pe asigurarea cu precadere a personalului necesar productiei si pe imbunatatirea relatiilor industriale

Exemplu de aplicare: Ford

c) Modelul profesional

MRU se profesionalizeaza, se bazeaza pe metode si tehnici moderne

Exemplu de aplicare: Shell

d) Modelul resurselor umane

Axat pe valorificarea integrala a potentialului angajatilor pe baza unor strategii si politici adecvate, subordonate ideii de “integrare strategica“;

Exemplu de aplicare: IBM

Sintetizand modelele trecute in revista si retinand elementele comune pe care acestea le prezinta, se poate conchide in final, ca, abordat ca proces, MRU consta intr-o suita de activitati, evidentiate iin figura urmatoare, prin care se urmareste asigurarea organizatiei cu cadre competente, capabile de realizarea unor performante ridicate si de mentinerea nivelului acestora pe termen lung.

Figura 1.7. Schema procesului MRU

Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, “Management” 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, p. 375

Schema evidentiaza existenta a opt activitati specifice MRU a caror detaliere constituie obiectul capitolelor urmatoare.

Notiuni cheie

Probleme propuse pentru reflectie si dezbateri

Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul traditional la cel al relatiilor umane si apoi la cel al resurselor umane

Semnificatiile profunde ale diferentelor dintre sintagma “Managementul personalului“ si sintagma MRU

Trasaturi comune si trasaturi distinctive ale modelelor MRU trecute in revista mai sus

Activitatile componente ale MRU implicate nemijlocit in imbunatatirea performantelor firmei si a pozitiei ei competitive pe piata. Argumente si comentarii

Elemente comune ale managementului strategic al firmei si MRU din cadrul acesteia

Continutul activitatii de conducere a resurselor umane - pe qgasesc.com