OFERTA FORTEI DE MUNCA

OFERTA FORTEI DE MUNCA

- depinde de dezvoltarea socio-economica si de procesele demografice;

- s-a trecut de la dezvoltarea cantitativa la cea calitativa (pregatire intelectuala). Vorbim despre om din punct de vedere biologic, si din punct de vedere societal;

In abordarile calitative: educatie, pregatire intelectuala, influenteaza.

Factorii care influenteaza oferta fortei de munca:

1. Dimensiunea populatiei: oferta de forta de munca este in functie de legaturile intre categotriile de populatie si piata muncii

a)     populatia in varsta de munca (intre varsta minima si maxima – cu variatii diferite pe tari) conventional 15-64 ani;

b)     resurse de munca – populatia potential activa, doar persoane apte pentru munca;

c)     populatia activa sau forta de munca – populatia ocupata si somerii.

POPULATIE TOTALA

P_T = P_A+ P_I

P_A = P_O + S

P_T - totala

P_A - activa

P_I - inactiva

P_O - ocupata

S- someri

Sursa statistica- anuarul statistic/anuarul statistic Bihor 2007, care contine datele pe 2006

Anuarul statistic al Ro 2007

gruparea judetelor pe regiuni de dezvoltare.

Pe noi ne intereseaza capitolul 2: populatie.

Definitii ale evenimentelor demografice:

nascutul viu – produs de conceptie expulzat sau extras complet din corpul mamei, care dupa aceasta separare prezinta un semn de viata (respiratie, activitate cardiaca);

nascut mort – produs de conceptie expulzat sau extras complet din corpul mamei dupa o durata a sarcinii de cel putin 28 de să 626c28g ;ptamani, care dupa separare nu prezinta nici un semn de viata. Separare inainte de 28 de saptamani – avort;

decedata – persoana careia i-au incetat functiile vitale dupa trecerea unui timp oarecare de la nastere;

casatoria – uniunea dintre un barbat si femeie, incheiata legal in scopul intemeierii unei familii, cu drepturi si obligatii intre ei, dar si fata de copii;

divortul – desfacerea unei casatorii incheiate legal printr-o hotarare definitiva a organelor judecatoresti;

sporul natalitatii – diferenta dintre nr. nascutilor vii si numarul persoanelor decedate in anul de referinta ( - emigranti, + imigranti )

durata medie a vietii - numar mediu de ani pe care ii are de triit un nou-nascut, daca ar trai tot restul vietii in conditiile mortalitatii pe varste din populatia de referinta;

rata de mortalitate – numarul persoanlor decedate dintr-un an raportat la populatia medie din anul respectiv si se exprima in numar de decese la o mie de locuitori;

rata de natalitate – nascuti vaa intr-un an raportat la populatia medie la o mie de lociutori;

trata de nuptialitate – numarul de casatorii la o mie de locuitori;

migratia internationala – numarul de persoane care pleaca din tara raportata la miea de locuitori;

rata divortialitatii – numarul de divorturi la o mie de locuitori;

rata de fertilitate – numarul de nascuti vii la o mie de femei;

emigratie – romani stabiliti dincolo;

imigratie – cei veniti din alte tari;

soldul migratiei internationale – diferenta dintre nr. imigrantilor si emigratilor;

Populatia pe varste si sexe/100o0 de locuitori;

Populatia pe medii: urban, rural;

Populatia pe sexe si medii;

Natalitate, mortalitatea, spor natural

Grupe de varsta: 15 -19, 20 - 24, 25 - 29, 30 - 34, 35 - 39, 40 - 44, 45 - 49 ani;

Varsta fertila a femeii: 15-49 ani;

Miscarea naturala a populatiei;

Indice conjunctural – numar de copii nascuti de o femeie in cursul vietii sale fertile;

PIATA FORTEI DE MUNCA

Piata fortei de munca – locul in care se intalnesc cererea cu oferta;

Piramida demografica (a varstelor) – multi la baza, putini la varf (ar trebui);

Cand baza e ingusta – sporul natural este mic;

Cu cat saracia e mai mare, cu atat traiesc mai multe persoane in mediul rural;

Din 1990 creste populatia urbana – urbanizare asociata cu industrializare;

Natalitate mai mare la baieti, mai multi barbati pana la 30-35 de ani/total varste mai multe femei, deoarece decese mai frecvente la barbati,

In 2006 creste varsta mamei la nastere si speranta de viata.

Coabitarea – viata consensuala,

Scade rata de nuptialitate;

In Romania rata de nuptialitate este ridicata fata de europa, probabil datorita valorilor religioase, nivelul de trai, politica de stimulare (200 euro);

Resurse de munca – populatie potential activa;

Populatie cu varsta de munca – intre 15 ani- pana la varsta de pensionare (62)

Populatie inactiva - elevi, studenti, militari in termen, casnici

SOMAJ

Definitii:

Este un dezechilibru al pietei muncii, fiind un excedent al ofertei fata de cererea fortei de munca;

O stare de inactivitate economica totala sau partiala, proprie celor care nu au loc de munca, sunt in cautarea lui dar nu-si pot gasi locul de munca corespunzator in calitate de salariat;

Este locul de intalnire si de confruntare al cererii globale si sferei globale de munca;

Acceptiuni: Biroul International al Muncii (BIN) – somer – orice persoana care are 15 ani, este apt de munca si nu munceste, cauta un loc de munca si poate fi angajat partial sau in intregime pentru o munca salariata sau nesalariata.

Conform legii romane din 2002, potrivit ANOFM (Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca) – somerul – persoana care indeplineste cumulativ conditii:

nu are loc de munca;

nu realizeaza venituri sau realizari din activitati autorizate potrivit legii, venituri mai mici decat indemnizatia de somaj ce i s-ar cuveni;

starea de sanatate si capacitatile fizice o fac apta pentru prestarea unei activitati;

are varsta minima de 16 ani;

nu indeplineste conditiile de pensionare;

este disponibila sa inceapa activitatea in perioada imediat urmatoare daca i s-ar oferi loc de munca;

este inregistrat la AJOFM sau la un alt furnizor de servicii de ocupare a fortei de munca care functioneaza conform legii.

Statutul de somer – implicatii si sociale si psihologice, nu numai economice.

Clasificarea somajului:

Dupa modul de manifestare:

somaj voluntar – lucratorii care nu sunt dispusi sa se angajeze cu salariul real existent;

somaj involuntar – se datoreaza insuficintei cererii de munca.

In functie de sex, varsta si pregatirea persoanelor afectate:

somaj feminin mai mare in Romania;

juvenil;

intelectual.

Dupa durata:

somaj de scurta durata;

somaj de lunga durata in special la tineri.

Alte criterii:

somaj conjunctural (ciclic), dependent de fluctuatiile ciclice pe termen mediu;

somaj tehnologic- reducerea locurilor de munca ca urmare a modificarilor in aparatul tehnic de productie;

somaj structural – determinat de adancirea diviziunii muncii, de specializarea activitatilor economice (pe structuri economice scade industria);

somaj sezonier – specific activitatilor economice influentate de factorii naturali (agricultura, constructii, turistice);

somaj intermitent – cauzat de insuficienta mobilitatii fortei de munca sau de decalajele intre calificarile disponibile si cele cerute. Este consecinta practicarii contractelor de angajare pe perioada scurta, determinata, care decurg din incertitudinea afacerii;

somaj frictional – in cazul in care unele persoane isi parasesc voluntar locul de munca sau este concediat si pentru o perioada de timp sunt someri.

MASURAREA SOMAJULUI

Reprezinta o problema de estimare a proportiilor, a structurii, a intensitatii si a duratei lui.

Caracteristici ale somajului:

Nivelul somajului: se determina in functie de doi indicatori:

masa somajului – nr. de persoane care la un moment dat intrunesc conditii pentru a fi incluse in categoria somerilor sau, populatia activa disponibila, respectiv forta de munca neocupata;

rata somajului – se calculeaza ca raportul procentual intre masa somajului si unul din parametrii de referinta al acestuia (populatia activa, populatia activa disponibila, din forta de munca – populatie ocupata – somajul – pupulatie ocupata, populatie ocupata ca salariati);

Intensitatea somajului, distingem forme:

a)     somaj total – pierderea locului de munca si incetarea totala a activitatii;

b)     somaj partial – diminuarea activitatii unei persoane concomitent cu scaderea remunerarii;

c)     somaj deghizat – specific economiilor in care numeroase persoane au o activitate aparenta, dar cu productivitate foarte mica.

Durata somajului – perioada de la pierderea locului de munca pana la reluarea activitatii.

Structura somajului – se constituie in functie de mai multe criterii: structura calificarii (muncitori necalificati, calificati, muncitori cu studii superioare), domeniul in care a lucrat (industrie, servicii), categorii socio-profesionale, sex, categorie de varsta.

Marimea somajului - nivelul la care s-a ajuns; reflecta numarul persoanelor care nu lucreaza in raport cu numarul total al persoanelor care sunt apte si doresc sa lucreze (masa si rata).

Piata fortei de munca (capitolul 3 anuar). Definitii la precizari metodologice

Rata de activitate – raportul dintre populatia activa si populatia totala in varsta de 15-64 ani exprimat procentual;

Rata de ocupare – raportul dintre populatia ocupata si populatia totala in varsta de 15-64 ani exprimat procentual;

Rata somajului BIM – raportul dintre numarul somerilor BIM si populatia activa, exprimat procentual;

Somerii inregistrati

Legea 76/2002 – sistemul asiguratoriu pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca;

- somer – persoana care indeplineste cumulativ conditiile.

Asimilati somerilor sunt:

absolventii institutiilor de invatamant si ai scolilor speciale;

persoane care inainte de stagiu militar nu au fost incadrate in munca;

Rata somajului inregistrat – raportul intre numarul somerilor inregistrati la AJOFM si populatia civila (someri + populatia civila ocupata)

Rata locurilor de munca vacante .

Nr. locuri de munca vacante.

Nr. locurilor de munca - efectivul salariat si numarul locurilor de munca vacante.

Nu ne intereseaza accidente de munca, greve, etc.

POSTUL DE MUNCA

Proiectarea/planificarea posturilor

Analiza posturilor

Fisa postului

Definitie:

Postul de munca – ansamnblu de sarcini, activitati si responsabilitati care presupun un anumit grad de pregatire scolara (profesionala, universitara). Se mai utilizeaza termenul de „functie” – ansamblu sarcinilor corespunzatoare unui salariat intr-un sistem de munca.

Status social – pozitia pe care o are un individ in societate (aici locul in ierarhia posturilor)

I se datoreaza un anume prestigiu.

Rolul social – functia – sarcini ca sa mentii pozitia.

Ocupatia – ansamblul functiilor incredintate partial sau integral unui salariat;

Meseria – ansamblul cunostintelor profesionale si competentelor care permit unui individ sa ocupe un post;

Succesiunea posturilor sau ocupatiilor pe care un individ le ocupa de-a lungul timpului.

A.    Proiectarea posturilor:

Planificarea personalului:

Aceasta presupune:

identificarea nevoilor viitoare ale unei organizatii;

compararea acestor nevoi cu forta de munca actuala, prezenta;

determinarea unor angajati pe care organizatia va trebui sa ii recruteze la un moment dat;

Principalele motive pentru care se realizeaza planificarea:

folosirea mai eficienta a resurselor umane;

nevoia de a creste gradul de satisfactie al angajatilor proprii.

Conditii ale unei planificari adecvate:

colaborare stransa intre departamentul de MRU si conducerea organizatiei, care trebuie sa fie constienta de importanta si avantajele planificarii;

politicile guvernamentale: modificarea varstei de pensionare;

cerintele pietei fortei de munca; daca rata somajului este ridicata programul de recrutare este mai simplu, gasesti indivizi; daca rata e mica, din timp trebuie sa gasesti, sa cauti forta de munca;

planificarea este dependenta de tipul posturilor scoase la concurs. Posturile care cer pregatire deosebita implica o activitate mai complexa de recrutare.

Tehnici de planificare a personalului:

estimarea produsa de un expert – metoda cea mai simpla care presupune luarea in considerare a opiniilor pe baza experientei legate de angajarile anterioare si evaluarii nevoilor viitoare ale organizatiei. Are un pronuntat caracter subiectiv si informal; pentru eliminarea acestor deficiente se utilizeaza metoda DELPHI, care presupune consensul intre experti;

metoda DELPHI;

tehnica de proiectare a tendintei – presupune elaborarea unei prognoze bazata pe trelatiile observate in trecut in ceea ce priveste raportul dintre activitatile desfasurate si numarul de angajati;

tehnica de modelare – mai sofisticata; ia in calcul mai multi factori, presupunand analiza relatiilor acestora cu procesul de angajare (pensionari, concedii, morbiditate, demisii);

tehnica panificarii de jos in sus, care se bazeaza pe activitatea compartimentelor din structura organizationala (departamente, echipe de lucru).

Aceste subunitati isi formuleaza propriile lor predictii asupra necesarului de personal care sunt centralizate si se obtine un plan pentru intreaga organizatie.

Metode de analizare a posturilor

Analiza postului – propriul sistem de descriere a caracteristicilor importante ale unui post – informatii prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alta.

Tipuri de informatii care pot fi obtinute:

- activitati ale proiectelor de munca – activitati legate de post (ce procedee, ce programe sunt folosite, care este obiectul de activitate, etc.), activitati legate de angakat (cerinte persoanelor – pregatire, vechime);

- despre instrumente si echipamente folosite in cadrul activitatilor (calc.);

- elemente relationale ale postului;

- performante la locul de munca;

- contextul postului – conditii fizice (programul de lucru) mediul social si organizatia;

- cerintele de personal – cunostiinte, abilitati, experienta, aptitudini.

Metode:

Analiza documentelor – organigrama (prezentarea grafica a structurii organizatiei), regulamentul de organizare si functionare registre, dosare, si alte documente ce trebuie arhivate;

Observatia – externa, prin care sunt puse in evidenta activitatile desfasurate in cadrul unui post in desfasurarea lui fireasca, evidentiindu-se relatia dintre participanti, factorii care pot aparea in desfasurarea activitatii lor, conditiile fizice de munca. E indicat un protocol de observatie;

Interviul: - individual si de grup; structurat (da, nu) si semistructurat (raspuns deschis);

Chestionare de analiza, de evaluare – scrise cu intrebari precodificate. Intrebari: ce face?. Ce realizeaza? Cat? Care sunt sarcinile principale? Ce instrumente foloseste? Ce relatie de subordonare, colaborare? Ce responsabilitati? Cum este verificata munca? Ce standarde? Conditiile fizice? Ce deficiente apar?

Jurnalul zilnic.

Fisa postului – un sumar al sarcinilor si cerintelor care sunt esentiale pentru pozitia respectiva. Cuprinde: data intocmirii; denumirea postului cu locatia si departamentul din care face parte cu numele si functia titularului; codul conform nomenclatorului de profesii si meserii; numele superiorului direct; directivele postului; relatia cu celelalte posturi pe verticala (superiorii si subordonatii) si pe orizontala, colaboratori; sarcini cheie – prezentarea succinta a activitatii specifice postului; atributiile postului si responsabilitatile precum si descrierea sarcinii; precizarea materialelor folosite, a unor atributii de conducere si elemente care reliefeaza autonomia postului; conditiile de munca si programul de munca; mediul social, informatii despre marimea grupului de munca si nivelul de relatii interpersonale necesar pentru indeplinirea activitatii; modul de evaluare si recompensare; specificarea postului (studii, experienta profesionala, cunostinte, abilitati, etc.). Fisa trebuie mereu reactualizata, se pot redistribui sarcini, se intocmeste de catre seful direct.

RECRUTAREA

- Definitie;

- Forme de recrutare (avantaje, dezavantaje);

- concepte utilizate in procesul recrutarii: forta de munca, populatia candidata, sup. populatiei.

Surse de recrutare:

Pentru recrutarea interna:

afisarea posturilor vacante in interiorul organizatiei, la un afisier sau folosirea mesajelor prin e-mail, site-ul organizatiei;

baza interna de date care cuprinde informatii despre abilitatile si deprinderile fiecarui angajat;

recrutarea prin angajati;

transferul si promovarea (redistribuirea);

recrutarea fostilor angajati sau candidati.

Pentru recrutarea externa:

scolile; universitatile; sindicatele; asociatiile profesionale; organizatiile concurente; agentiile de munca; mass-media (cel mai frecvent folosita).

Metode de recrutare:

Recrutarea interna:

afisarea postului – astfel angajatii pot fi instiintati de postul vacant prin afisare, scrisori, pubilcatii, invtand angajatii sa solicite functiile respective;

promovarea sau schimbarea postului de munca – angakatii in formare care au parasit organizatia pentru a-si continua studiile.

Recrutarea externa:

informala – publicitate foarte limitata, recurgandu-se la concursul angajatilor din organizatie, solicitandu-li-se sa apeleze la persoane interesate de angajare dintre rude, prieteni, cunoscuti (se foloseste mai ales la organizatiile mici);

formala – se apeleaza la diverse forme de pubilcitate: comunicarea la AJOFM, institutii de recrutare.

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definitie – reprezinta o activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psihointelectuale ale candidatilor pe posturi.

Etapele selectiei:

1. Trimiterea scrisorii de intentie/motivatie, trimiterea unui CV, completarea unui formular de angajare;
2. Trierea;
3. Interviu de selectie;
4. A doua triere;
5. Selectia propriu-zisa: teste psihologice, probe de conostinte profesionale, probe de lucru;
6. Examinari fizice si medicale;
7. A treia triere;
8. Decizia finala.

Metode si etape de selectie:

1. O prima grupa de metode nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, pe impresii, aspectul fizic al candidatului, pe modul de prezentare. Aici se utilizeaza si practici controversate, dupa cum urmeaza: analiza grafologica (investigatii teoretice si aplicative asupra scrisului persoanei, efectuate in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau in vederea studierii trasaturii de caracter ale unei persoane), chirologia (studiul mainii) si astrologia (destinul);
2. Metode stiintifice: se bazeaza pe criterii obiective folosind metode specifice de evaluare a personalului.

Dintre metodele considerate valide mentionam:

a)     Curriculum Vitae:

Tipuri:

CV cronologic – cel mai des utilizat, in care abordam cronologic activitatile desfasurate;

CV functional – se accentueaza domeniile de competenta prin alcatuirea unei liste de realizari;

CV tinta – intentioneaza sa atraga atentia a ceea ce poate persoana sa faca pentru un anumit angajator, pe un anumit post;

CV electronic.

b)     Scrisoare de intentie – insoteste de regula CV dar nu repeta informatiile din acesta. Trebuie sa fie scurta, concisa si sa aiba un stil direct. In structura sa sunt incluse scopul, obiectivele, punctele forte si punctele slabe ale candidatului, informatii (salariul actual, motivatia pentru noul loc de munca, etc);

c)     Formulare de aplicare – mijloace de culegere a informatie despre candidat intr-o forma standardizata. Poate fi atasat la Cv sau separat;

d)     Interviul de selectie – schimb formal de informatie, de impresii si puncte de vedere care au loc intre candidati si angajatori. Participa un singur candidat, comisia are mai multi intervievatori.

Cerinte/reguli privind planificarea interviului:

trebuie anuntat unde, cand are loc interviul, cu cine ia legatura;

candidatul sa fie primit in cadru adecvat, linistit;

intervievatorul sa fie pus la punct cu programul de intervievare ce trebuie conceput astfel incat sa aiba timp suficient pentru candidat;

intervievatorul sa fi citit Cv, scrisoarea, dosarul candidatului;

intervievatorul sa stie conduce inerviul, sa obtina informatii, abordarea sa fie realista;

candidatul sa fie informat despre pasul urmator.

Teste psihologice:

inteligenta;

aptitudini;

personalitate.

Probe de cunostinte profesionala.

Evaluarea finala: interviul final cu cei mai buni.

DEZVOLTAREA CARIEREI

Dezvoltarea carierei - reprezinta centrul eforturilor continue de imbunatatire a competentelor angajatilor.

Pregatirea – program de asigurare, prin invatare a cunostintelor si deprinderilor necesare angajatiilor in activitatea lor profesionale.

Pregatirea profesionala – implica pregatirea pentru o ocuptie sau pentru obtinerea unor aptitudini specifice, este mai mai restransa in conceptie decat dezvoltarea, este mai degraba orientata spre post sau spre sarcina decit pe persoana.

Instruirea - predarea unei material relativ restrins si structurat care are o aplicare imediata la locul de munca.

Dezvoltarea

- program de invatare pe termen lung care ii pregateste pe angajati sa faca fata nu doar cerintelor actuale ale postului ci sa se adapteze tuturor schimbarilor si evolutiilor intr-o lume ce se confrunta cu un ritm alert al schimbarilor.

- sugereaza o viziune mai larga asupra cumularii de cunostinte si aptitudini decit pregatirea profesionala, este mai putin orientata spre post decat spre sarcina, se preocupa mai mult de potentialul angajatului decat pe aptitudinile de moment, vede angajatii ca fiind resurse adaptabile

- se refera la intentia de a inbunatati deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relatiile interpersonale, auto-cunoasterea si motivarea angajatilor.

Temeriile care sustin nevoile de pregatirea si dezvoltare aprofesionala

Organizatia poate angaja personal cu abilitati insuficiente;

Schimbarile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;

Organizatia isi poate redefini posturile;

Personalul poate fi transferat sau promovat in posturi in care cer noi abilitati si cunostinte.

Scopul pregatirii si dezvoltarii

Este de a anticipa schimbarea si de a rasplati activitatea, de a elimina lipsa performantelor la nivelul angajatiilor care lucreaza sub asteptarile dorite.

Schimbari care influenteaza o organizatiile

Schimbari in structura organizatiei datorate furnizorilor, achizitiilor, dezvoltarii rapide;

Schimbari tehnologice si nevoia de personal foarte calificat;

Schimbari la nivelul educatiei angajatilor;

Schimbari lagate de nevoia unui forte de munca diversificata;

Presiuni exercitate de concurenta.

Teorii care influenteaza pregatirea si dezvoltarea resurselor umane

Schimbarea;

Sustinerea conducerii – managerii sa ia parte activ de aceste programe de pregatire si dezvoltare si sa puna la dispozitie resursele;

Angajamentul tuturor angajatilor – acestia sa fie implicati in pregatire si dezvoltare;

Procesul tehnologic – calculatorul si internetul afecteaza modul de transmitere a informatiei, ritmul de extindere a cunostintelor;

Complexitatea organizatiilor – interactiunile dintre indivizi si grup au devenit mai complexe, lantul traditional de conducere a organizatiei este depasit;

Principiile invatarii – schimbarea afecteaza si programul de invatare care trebuie sa faca fata el insusi unor noi principii si actualizari;

Alte functii de resurse umane - recrutarea si selectia influenteaza programele de pregatire si dezvoltarea.

Conditiile reusitei pregatirii

a.     Cine participa la pregatire

Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire trebuie hotarat:

Cine vor fi cei care urmeaza sa fie pregatiti deoarece programele de pragatire au un public tinta si vizeaza o anumita problema;

Nr de angajati ce urmeaza sa fie pregatiti in aceati timp.

b.    Cine coordoneaza pregatirile

Programele de pregatire si dezvoltare pot fi caracterizate de una sau mai multe persoane cum ar fi

Sefii de departamente;

Consultantii de departamente;

Expertii interni;

Expertii exerni ai organizatiei.

c.     Ce tipuri de abilitati trebuie dobandite

Deprinderi de baza;

Deprinderi interpersonale;

Derprinderi integrative;

d.    Unde si cum este coordonata pregatirea

Locul desfasurarii pregatirii este strins legat de tipul de deprinderi, costuri si timp;

In functie de locul desfasurarii, se aleg si metodele de pregatire.

Desfasurarea programului de pregatire si dezvoltare

Etapa 1: Determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare

Studierea directivelor si planurilor strategice ale organizatiei, impreuna cu rezultatele planificarii resurselor umane;

Analizarea sarcinilor care trebuie indeplinite in vederea atingerii scopurilor organizatiei;

Identificarea nevoilor individuale de pregatire.

Etapa 2 : Stabilirea directivelor

Formularea unor directive clare si concise care vor fi si baza evaluarii.

Etapa 3 : Metode de pregatire si dezvoltare

a.    Pregatirea in afara mediului de lucru - adecvata in situatii in care trebuie antrenate si dezvoltate abilitatile complexe sau cand se are in vederea aptitudinile interpersonale specifice ce nu pot fi educate in mediul natural de lucru;

b.    Metoda instruirii si tutoriatului - metoda de baza a pregatirii la locul de munca. Instruirea este responsabilitatea sefului de departament care are cea mai mare experienta si responsabilitate in formarea personalului;

Tutoriatul presupune aceasi lucru, dar tutorele poate fi din afara organizatiei.

Instructorii si tutorii au roluri:

Asigura instruirea;

Sustine dezvoltarea profesionala;

Elaboreaza sarcini care stimuleaza creativitatea;

Incurajeaza afirmarea pozitiva a angajatiilor, prietenia, acceptarea si colaborarea;

Consiliaza.

c.     Studiu de caz – metoda de pregatire in care participantii studiaza informatia furnizata de un caz anume si iau decizii in baza acestuia;

d.    Casete video – instrumnent extrem de popular utilizat in firmele mici care nu isi permit metode mai costisitoare, ilustreaza aptitudinile interpersonale si comportamentul in diferitele situatii inspirate din domeniul de activitate al participantilor;

e.     Jocurile de rol – metoda folosita in general pt. nivelul managarilor la locul de munca au scopul de a rezolva problemele legate de munca in echipa, comunicare, analiza stilului de conucere;

f.      Rotatia posturilor - technica prin care un angajat se muta dintr-un post in altul la intervale planificate, ii ajuta pe noii angajati sa aiba o imagine de ansamblu asupra varietatii posturilor si a situatiei de decizie, sa inteleaga legaturile care se stabilesc intre acestea;

g.    Pregatirea bazata pe calculator – are avantajul vitezei, memoriei si manipularii unei nr. mare de date, ofera flexibilitatea in instructie, independenta fata de instructor, utilizare multimedia;

h.    Pregatirea bazata pe internet – pune la dispozitie oriunde, oricand in limbi diferite, informatia;

i.      Invatarea la distanta – avantaje:

Flexibilitatea

Reducerea costurilor programelor de pregatire si dezvoltare

Cresterea accesului la programele de pregatire si dezvoltare

Utilizarea unor technologii de comunicare

Asigurarea consistentei instruirii

j.      Metoda uceniciei – program structurat prin care personalul dobandeste abilitati prin activitati combinate de instruire la clasa si la locul de munca;

k.     Simularea – tehnici de pregatire si dezvoltare care ii pune pe participanti in conditii similare cu cele ale posturilor pe care le ocupa.

Etapa 4 : Implementarea programelor de pregatire si dezvoltare

Tine de gradul credibilitate al acestora, este un pas dificil din mai multe motive:

Managerii nu acorda destula importanta programului de pragatire si dezvoltare in sensul ca actioneaza si se comporta ca si cum alte lucruri ar fi mai prasante

Se manifesta rezistenta angajatiilor la schimbare

Trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programelor

Etapa 5 : Evaluarea pregatirii si dezvoltarii

Se poate face apel la urmatoarele criterii:

Opiniile participantilor;

Aria de cuprindere a instruirii;

Schimbarea comportamentala;

Indeplinirea obiectivelor programelor.

Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera: intelegem directia si drumul pe care alege sa le urmeze o persoana din punct vedere de al activitatii profesionale. Cariera poate fi schimbata de-a lungul vietii, fie datorita schimbarilor economice, tehnologice sau sociale fie dintr-o motivatie personala.

Factori de influenta ai planficarii carierei

Planificarea carierei individuale – program activ prin care un individul isi stabileste scopurile carierei si isi identifica mijloacele. de realizare a acestora;

un aspect implinit il constituie realizarea unei adecvari intre obiectivele individuale si oportunitatiile de promovare;

Planificarea carierei organizationale – program prin care organizatia identifica mijloacele si activitatile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Programul are ca scop imbunatatirea capacitatilor organizationale de a se desavarsi prin identificarea setului de abilitati si a tipurilor de angajati de care are nevoie pentru a fi cu un pas inainte.

Factorii determinanti ai planificarii carierei

a)    Impactul stadiilor de viata asupra carierei

Stadiile de viata coresunzatoare principalelor .stadii ale carierei

stadiul dezvoltarii - de la nastere la 14 ani;

stadiul explorarii - 15-25 ani. Individul exploreaza, descopera diferite alternative profesionale le inbina cu propriile interese si abilitati. Ajung la o intelegere realista a talentelor si capacitatilor lor si exploreaza alternative cu privire la cariera, incepand trecerea catre lumea adulta;

stadiul integrarii - 25-44 ani cu substadii: incercarilor, stabilizarii, crizei;

stadiul conservarii - 45-65 ani corespunde unui individ care si-a creat deja un loc pe piata muncii;

stadiul declinului - pensionarea devine o realitatea incontestat.

b)   Ancorele carierei – set de factori care influenteaza cariera :

autoperceperea talentelor si abilitatilor generate de reusitele actuale la locul de munca;

autoperceperea motivelor si nevoilor generate de oportunitatile de testare a puctelor slabe si tari;

autoperceperea abilitatilor si valorilor generate de normele si valorile organizatiei ghideaza constrangerea si fundamentul conceptul despre sine si predeterma asteptarile indivizilor legate de cariera;

E. Schein identifica 5 ancore cand individul isi alege cariera:

competenta manageriala;

competente tehnice;

securitate, stabilitate;

creativitatea;

autonomia si independenta.

Planificarea carierei organizationale

Aici persoana se autoevalueaza, utilizand balanta punctelor tari si a celor slabe inventarul a ceea place si ceea ce displace .

Incepe o data cu plasarea unei persoane intr-un post si cu orientarea initiala. Conducerea va intregistra performantele, le va compara cu standardele postului respectiv; va identifica punctele tari si slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoatre la cariera acestuia.

Decizia se bazeaza pe factorii :

nevoile individuale;

aspiratiile si stabilitate;

nevoile organizatiei.

Urmeaza planificarea programelor de dezvoltare in functie de nevoile angajatilor, este strans legata de cea individuala.

Obiectivele dezvoltarii carierei;

Imbogatirea influentei despre interesele si preferintele individuale;

Asigurarea inflientei despre orientarea carierei si despre orientarea dezvoltarii individuale;

Cresterea platii scopurilor individuale si planurilor de dezvoltare;

Asigurarea adecvarii dintre indivizi si posturi pe baza unor variabile legate de interese profesionale ale angajatilor;

Recompensarea activitatii conexe profesiunii.

Obiective:

Talente;

Localitate, motivatie;

Oportunitati profesionale;

Stimularea atitudinii pozitive.

Dezvoltarea carierei reprezinta o finala utilizata de organizatii in scopul de ai ajuta pe angajati sa dobandeasca abilitati si experiente necesare in indeplinirea unei activitati.

Elementele dezvoltarii

Stabilirea scopurilor si a acordurilor de pregatire;

Identificarea sarcinilor critice ale postului;

Pregatirea si dobandirea altor experiente;

Evaluare periodica.

Acceptiuni ale carierei

Cariera ca: avansare-profesie, ocupatii, succesiune de posturi, perspectiva subiectiva, perceptie obiectiva.

Instrumentele dezvoltarii carierei abilitati, educatie, experienta, modificarea comportamentala.

Metode de dezvoltare si planificare a carierei

Dicutii de cunoastere a angajatilor;

Materiale de sprijin;

Evaluarea performantelor;

Work-shop-urile;

Planul de dezvoltare individuala.

  Abordari ale motivatiei pentru munca

Conceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului si organizatiilor. O scurta incursiune, incompleta totusi, ne-ar ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca (Druta, 1999; Mullins, 1989):

• Conceptia de motivatie rational-economica. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera ca angajatii vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala.
• Conceptia sociala al motivatiei. Cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere.
• Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci.
• Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor.

Integrarea diferitelor teorii motivationale

Eterogenitatea teoriilor si modelor motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler, Naylor in 1968, Pritchard & Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in 1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model complet si functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala. Construirea unui model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere de predictie a performantelor angajatilor s-a dovedit necesara deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice doar 20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell si Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaza atitudinile, motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor, teoria asteptarilor, importanta stabilirii obiectivelor si legatura inversa data de reintarire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substantial, sunt minim redundante intre ele si permit stabilirea unor legaturi cauzale intre elementele cheie constituente.

Spatiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin in cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cateva elemente cheie.

Dispozitiile personale se refera la elementele intrinseci ale persoanei, categorie in care intra motivele, nevoile si valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow si Alderfer.

Mediul de munca include caracteristicile locului de munca care provoaca reactii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori si cei igienici din modelul lui Herzberg, ca si elemente vizand stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

 

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990)

 Stimulentele constituie stimuli ai locului de munca care sunt relevanti pentru satisfacerea nevoilor personale sau, in termeni cognitivi au o valenta pentru angajat asa cum o prezinta teoria asteptarilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectantele si instrumentalitatea provin din cadrul aceleasi teorii.

Atitudinile angajatilor au o functie activatoare pentru ca determina un comportament prin care se raspunde pozitiv sau negativ fata de un anumit obiect.

Obiectivele reprezinta o stare finala sau anumite rezultate spre care este directionat un anumit comportament la locul de munca, acestea fiind determinate si de normele angajatilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite in mediul de munca).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, impreuna cu legatura inversa data de reintarire, se refera la echilibrul dintre performanta si recompensa perceput de catre angajat, acestea influentand nivelul de mentinere al performantei finale. Reintarirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorista a conditionarii operante prin care se urmareste repetarea (modificarea) in viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).

Toate elementele descrise ale acestui model determina performanta la locul de munca. Acest termen circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la locul de munca, comportament organizational civic, etc.

Citirea modelului se face de la stanga la dreapta, tinand cont ca liniile intregi reprezinta legaturi cauzale intre diferitele componente, iar liniile intrerupte reprezinta o legatura moderatoare prin care o alta variabila influenteaza legaturile cauzale. De exemplu, mediul de munca determina modalitatile de recompensare si stimulare ale angajatilor iar aceasta legatura este influentata de dispozitiile personale (trasaturi, nevoi, etc.). Stimulentele influenteaza perceptia de echitate si instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legatura reciproca cu atitudinile (satisfactia la locul de munca). Rezultanta modelului - performanta - are o legatura inversa (feedback) cu stimulentele care, prin intarire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumeram sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

• asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;
• cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile angajatilor;
• stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;
• asigurarea necesarului de resurse
• crearea unui climat social suportiv;
• reintarirea performantei
• armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic.

 Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca efectuand o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte.

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). In modelul general al motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat in figura 3. observam cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii performantelor asteptate.