ORGANIZAREA EFICIENTA A ACTIVITATII DE PERSONAL

ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI sI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor si structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sã-si precizeze obiectivele pe termen lung si sã alcãtuiascã planuri operationale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reactia la schimbãri ci si prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizatiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor si alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.

În conceperea si fundamentarea activitãtii de resurse umane un rol important îl au strategiile si politicile de personal care se impun ca fiind componentele esentiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare si oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizatiei, cu care este în concordantã. Strategia de personal este o strategie partialã având un caracter derivat din cea globalã.

Intensificarea preocupãrilor unei organizatii pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul si cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei actiuni. Prin cooperare se întelege contributia directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoasterea organizatiei si a mediului în care aceasta actioneazã.

Managerii nu vor sprijini si nu vor coopera decât dacã înteleg metodele utilizate si dacã sesizeazã importanta aplicãrii lor. Aceasta se poate obtine prin aprofundarea cunostintelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbinã cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informatii depre trecut, prezent si viitor.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii organizatiei, si o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri:"De ce existã organizatia ?";"Care este contributia ei?"; "Care sunt valorile de bazã si motivatiile solutiilor managerilor si actionarilor ?". Rãspunsurile la aceste întrebãri permit întelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obtinându-se informatii asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor si impactul lor asupra organizatiei.

Analiza internã constã în identificarea potentialului firmei în domeniul resurselor umane si realizarea concordantei acestui potential cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizatiei poate fi grupat în: angajati cu performante deosebite, angajati cu rezultate previzibile, angajati semne de întrebare si angajati problemã.

Analiza resurselor umane aflate la dispozitia firmei împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe si a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât si oportunitãtile si amenintãrile viitoare.

În procesul elaborãrii si implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale si dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.

Strategiile de personal descriu directiile de urmat, modalitãtile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat si cuprind elemente cu caracter operational.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îsi respectã obligatiile ei sociale fatã de angajati si descriu atitudinea fatã de acestia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordantã cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei, cu legislatia în domeniu si cu prevederile contractului de muncã.

Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei culturi orientate spre angajati, a unui climat de succes si existenta unui sistem relational propice obtinerii performantelor dorite.

Tipuri de politici de personal  747f57h ;: politica oportunitãtilor egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajatilor ; politici de implicare si participare ; politica recompenselor ; politica relatiilor cu angajatii ; politica de protectie. Politicile de personal trebuie aprobate de manager si comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sã asigure respectarea unor cerinte, cum ar fi : cunoasterea corectã a realitãtii ; existenta unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognozã a resurselor umane pot fi împãrtite în trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologicã, analizã economicã) ; metode normative (metoda balantei, arbori de pertinentã, cercetare operationalã, teoria deciziei ).

În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evolutia pietei, prognozele financiare, prognozele privind piata resurselor umane si prognozele privind potentialul uman si material al organizatiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizationale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricãrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmeste prognoza resurselor umane efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueazã pe profesii, pregãtire, performante, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizatiei.

De regulã, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este redusã. Pentru prevenirea unor situatii dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea sã aibã în vedere urmãtoarele rationamente :

sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanentã, este de preferat analiza cerintelor unor sectoare privind suplimentarea personalului si urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evolutiei realizãrilor si modificarea acestora ca urmare a schimbãrii conditiilor tehnice.

sã analizeze permanent ritmicitatea productiei. Oscilatiile în ritmicitate demonstreazã existenta unor rezerve nefolosite.

sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãti, în ce mãsurã acestea sunt diferite de cele existente si dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Întrucât viitorul organizatiei este asigurat mai degrabã de oameni decât de produse, managerii trebuie sã se gândeascã, în egalã mãsurã, la ceea ce oferã angajatilor si la ce asteaptã de la ei, dacã doresc obtinerea performantelor asteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numericã si calitativã a acestuia, reclamã, în prealabil, o definire a posturilor. Aceastã actiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adicã implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizãrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilitãtilor postului, respectiv descrierea în detaliu a ceea ce va avea de fãcut si maniera de a realiza acest lucru; reperarea pozitiei în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, si descrierea sinteticã a controlului exercitat de cãtre titularul postului asupra subordonatilor sãi.

Dacã managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sã facã si asupra pregãtirii pe care trebuie sã o aibã acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în functie de necesitãtile firmei.

Postul reprezintã "una din componentele de bazã ale structurii organizatorice si prima verigã prin intermediul cãreia se realizeazã legãtura între organizarea procesualã si cea structuralã" .

Totalitatea activitãtilor ce se desfãsoarã în cadrul unei organizatii urmeazã sã fie repartizate, dupã anumite criterii, pe posturi. În consecintã, între totalitatea activitãtilor pe care le desfãsoarã o întreprindere si continutul sarcinilor ce se regãsesc în posturile sale de muncã trebuie sã existe o relatie de egalitate ; astfel, pot sã aparã diferente care sã afecteze functionalitatea sistemului, în ansamblul sãu.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicitã în mod deosebit capacitatea si experienta specialistilor. Dupã întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ si calitativ al tuturor activitãtilor necesare realizãrii obiectivelor unitãtii, urmeazã repartizarea efectivã a sarcinilor pe posturi, astfel încât sã se realizeze încãrcarea echilibratã cu sarcini a executantilor.

Descrierea postului apare în practicã în documentul cunoscut sub denumirea de fisa postului, care reprezintã un prim rezultat al proiectãrii organizãrii structurale.

O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna functionare a întreprinderii, depinde în mãsurã hotãrâtoare de proiectarea si eficienta desfãsurãrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fisele posturilor se asigurã de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a rãspunde unui asemenea scop, fisa postului trebuie sã includã toate sarcinile si operatiile necesare, responsabilitãtile, limitele de competentã,cerintele privind studiile, experienta si calitãtile personale ale titularului de post.

Rolul fisei postului poate fi evidentiat si prin prisma utilitãtii sale în procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicãrii metodei de management prin obiective, metodã care are ca premisã o corelare strânsã între nivelul de realizare a obiectivelor generale si sistemul de recompense - respectiv de sanctiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fise detaliate si corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.

2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ sI CALITATIV STRUCTURALĂ A NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînteles, nu existã în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului sã fie cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii :

a.      însusiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obtine postul ;

b.     însusiri esentiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a functiei ;

c.     însusiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.

Principalele elemente care se examineazã cu prilejul definirii profilului candidatului se referã la : caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare) ; experientã (vechime în ani) ; competente specifice (cunostinte de specialitate, nivelul acestora) ; motivatia ; trãsãturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativã si calitativã a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipozitia întreprinderii, derularea campaniei de anunturi în vederea recrutãrii, selectia candidatilor prezentati pentru recrutare.

O problemã de permanentã actualitate pentru orice organizatie este unde si cum poate gãsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea îsi recruteazã personalul sunt mediul extern si cel intern.

Pentru organizatiile stabile cu schimbãri lente sunt considerate prioritare sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum si perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.

Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de acelasi rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însã, este posibil sã aparã si cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situatia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariatii organizatiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referã la :

cooptãri (prin transfer de la alte întreprinderi) ;

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost solutionate) ;

din somaj prin intermediul Directiilor de Muncã si Protectie Socialã (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe lângã scoli si alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de cãtre seful compartimentului în care se aflã postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor institutii externe care dispun de personal specializat. Aceastã recrutare, de obicei confidentialã, asigurã recrutarea si selectia pe baza ״punctelor forte״ si a performantei, în nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de executie din esantionul inferior (muncitori), managerul cu angajãrile solicitã superiorilor pe linie ierarhicã propuneri de angajati posedând calitãtile si calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informatiilor, organizarea posturilor si a oamenilor, studiul plecãrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe si calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informatiilor în planificarea recrutãrii Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere urmãtoarele aspecte : dacã posturile vacante se vor ocupa prin promovare internã sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt si mediu ; în ce mãsurã firma este dispusã sã cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor si a oamenilor. O altã categorie de informatii, care vor fi actualizate permanent, vizeazã organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicatã, ca punct de plecare, cât si organigrama de perspectivã. Din compararea celor douã organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecãrile. În cazul calculãrii necesarului de înlocuire, este necesar sã existe o evidentã precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor, concedierilor, pensionãrilor.

Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãtile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1.

Calculul nevoilor de recrutare[2] se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul urmãtor :

Tabel 2.1.

Selectia personalului

Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidatilor pentru un anumit post, pe baza unei examinãri, care tine seama de pregãtirea, aptitudinile si capacitatea de muncã a fiecãrui candidat.

Preselectia opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidati ca urmare a aparitiei anuntului si studierea atentã a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintã un curriculum vitae prezentat sub formã conceputã de întreprindere si trimis de candidat dupã receptarea anuntului. Cercetãrile de specialitate au dus la concluzia cã 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selectie managerii trebuie sã determine dacã abilitãtile si cunostintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie :

a)     Analiza grafologicã - utilizatã de specialisti ce posedã o îndelungatã experientã, ea permite determinarea trãsãturilor dominante ale personalitãtii candidatului.

b)    Metoda testelor Testele, probe la care sunt supusi candidatii, permit o descriere cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeasi situatie. Astfel, se folosesc teste de cunostinte profesionale, teste de inteligentã, teste de personalitate, de aptitudini etc.

c)     Discutia de grup, ca mijloc de selectie preliminarã, poate lua forma unei discutii orientatã asupra obiectivelor întreprinderii si urmãreste sã comunice informatii candidatilor în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

d)    Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dã mai multã libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul cãruia candidatul este invitat sã se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.

e)     Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidatii în situatii cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reactia lor fatã de evenimentele pe care trebuie sã le conducã.

Decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selectie a candidatilor, putând fi interpretatã si ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de cãtre superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmeazã sã se exprime potentialul candidatilor si ei sunt cei care vor trebui sã lucreze cu alesul respectiv.

Între organizatie si angajat se încheie un contract de muncã care tine seama si de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie sã primeacã o notã de salariu în care sã se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situatii se poate practica angajarea de probã, pe o duratã cuprinsã între o lunã si maximum sase luni, de la caz la caz.

CALIFICAREA sI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existenta unor angajati care nu mai reusesc sã tinã pasul, pe plan profesional, cu mutatiile care au loc în modul de desfãsurare a activitãtilor din economia modernã reprezintã o problemã care preocupã tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii salariati îsi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitãtile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor a devenit o cerintã a perioadei actuale. Un program de pregãtire profesioanalã va da rezultate numai dacã se bazeazã pe o analizã atentã a necesitãtilor unei organizatii. Succesul programului va depinde de mãsura în care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale organizatiei si sunt în concordantã cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât sefului ierarhic cât si compartimentului de personal. Managerii de vârf creeazã un climat care sã stimuleze pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri substantiale acestui scop si urmãresc rezultatele obtinute.

Stabilirea unui program eficient de pregãtire presupune cunoasterea temeinicã a activitãtii si a realizãrilor persoanelor care lucreazã în acel domeniu. Obiectivele pregãtirii profesionale pot fi costituite din : perfectionarea capacitãtii de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrãri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunãtãtirea capacitãtii de comunicare ; pregãtirea unor schimbãri.

Fiecare participant posedã unele cunostinte si are o anumitã experientã practicã. Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã, organizatorul programului trebuie sã porneascã de la identificarea acelor cunostinte pentru a stabili în mod succesiv, cerintele de pregãtire profesionalã pe întreaga organizatie, pe fiecare dintre compartimente, precum si pentru fiecare salariat în parte.

Pentru a stimula pregãtirea profesionalã a salariatilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare :

motivatia intrinsecã, care rezultã din angajarea si interesul persoanei pentru îmbogãtirea cunostintelor;

motivatia extrinsecã, care este rezultatul unor recompense si penalizãri exterioare.

Modificarea comportamentului angajatilor poate constitui un alt obiectiv al formãrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivã, prin motivarea negativã, pedeapsa sau prin diminuarea cunostintelor de specialitate.

Motivarea pozitivã se realizeazã atunci când angajatul primeste recompensa doritã ; dacã un executant respectã cu strictete diciplina tehnologicã si disciplina muncii, el poate primi drept recompensã o primã.

Motivarea negativã apare atunci când muncitorul reuseste sã evite o sanctiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observatiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetãrii de cãtre o persoanã a unor actiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunostintelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situatia de a nu-si mai putea îndeplini responsabilitãtile. El va fi nevoit sã apeleze la colegi si la seful ierarhic pentru a întreba. Dacã nu primeste rãspuns la neclaritãtile sale profesionale va fi nevoit sã-si însuseascã acele cunostinte strict necesare.

Stagiile de practicã au drept scop consolidarea si dezvoltarea în procesul muncii a cunostintelor, dexteritãtilor si deprinderilor dobândite anterior.

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul programului va încerca sã determine schimbarea în atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de cãtre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã este necesar sã participe diferite compartimente, în functie de specificul activitãtii lor. Se vor stabili metodele de învãtare, mijloacele de predare, continutul, locul de predare si alte aspecte necesare.

Metode de pregãtire profesionalã a angajatilor. Diversitatea cerintelor de pregãtire profesionalã a salariatilor duce la existenta unui mare numãr de metode :

. Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire, prin ucenicie sau prin pregãtirea de laborator.

. Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãtilor. Pentru angajatii care lucreazã în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

. Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreazã în compartimentul marketing, poate functiona mai întâi ca reprezentant al firmei pentru a cunoaste sistemul de distribuire. Metoda este utilã si pentru pregãtirea managerilor.

. Participarea în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care doresc sã-si îmbunãtãteascã pregãtirea profesionalã, sã învete de la ceilalti participanti.

. Participarea ca intructor la programele de pregãtire. Alãturi de cadrele didactice , la aceastã activitate, pot participa si alti specialisti, în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot sã-si autodetermine cerintele de perfectionare.

. Participarea la sedinte. Considerând sedinta ca o activitate în echipã, în cadrul cãreia au loc schimbãri de informatii, idei si opinii, participantii au posibilitatea sã cunoascã si alte domenii decât cele cu care se confruntã în mod curent.

. Participarea la ״comitete - junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analizã. Îsi aleg singure subiectele de investigatie si, pe baza cercetãrilor, propun unele recomandãri pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregãtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregãtirii si a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregãtirii profesionale poate fi conceputã si ca proces prin care se mãsoarã urmãtoarele aspecte : reactia sau atitudinea celor instruiti fatã de formele si calitatea programului de pregãtire ; cunostintele acumulate în procesul de pregãtire ; modificarea comportamentului celor intruiti ; rezultatele, efectele ce se obtin ca urmare a pregãtirii.

MOTIVAREA sI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizational si national are implicatii deosebit de importante în competitivitatea organizatiei. Managerii doresc sã-si motiveze angajatii care înteleg sã-si îndeplineascã responsabilitãtile, au un comportament inovator si sunt loiali fatã de organizatie.

Motivatia studiazã de ce״-urile comportamentului uman. Organizatia poate face fatã schimburilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatie si satisfactia angajatilor.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivatiei în muncã nu este posibilã fãrã depãsirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivationale. Sistemul de motivatii utilizat influenteazã nivelul si eficienta realizãrii sarcinilor fiecãrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizatie conditioneazã calitatea titularilor. Motivatiile folosite într-o organizatie pot fi grupate în : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.

Motivatiile de constrângere (״dacã nu faci, te dau afarã״) nu se recomandã a fi folosite. În schimb, motivatiile disciplinare (sanctiunea financiarã sau penalã) sunt mijloace necesare oricãrei conduceri.

Dacã omul stie cã poate fi sanctionat, apare un efect motivational mai mare decât sanctiunea însãsi. Managerul trebuie sã evite aplicarea sanctiunilor si, în acest scop, trebuie sã efectueze un control atent asupra activitãtii subalternilor si sã corecteze acolo unde constatã abateri. Folosirea unor sanctiuni foarte aspre în cadrul unei organizatii are în general un efect slab motivational.

În cadrul politicii motivationale organizatia trebuie sã-si intensifice toate posibilitãtile de satisfactie pe care le poate oferi (motivatiile stimulative) încât sã poatã influenta actiunile oamenilor în sensul dorit, tinând cont si de faptul cã diferitele tipuri umane au sensibilitãti diferite fatã de anumite satisfactii.

Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât creste autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul antrenãrii în realizarea obiectivelor.

Promovarea are consecinte deosebite asupra motivatiei angajatilor si presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre acestia, posturi cu nivel de salarizare superior precum si trepte profesionale sau grade.

În cazul promovãrii se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în activitate, rezultatele obtinute, potentialul profesional si recomandarea primitã din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR sI REMUNERAREA PERSONALULUI

Promovare Productivitae Motivare Salarii Concediere

Pregãtirea evaluãrii

Definirea obiectivelor evaluãrii

Evaluarea potentialului

Evaluarea performantelor constã în aprecierea gradului în care salariatii îsi îndeplinesc responsabilitãtile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practicã, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitãti determinate de conditiile concrete în care ea se efectueazã, de scopurile urmarite si de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformalã si evaluarea sistematicã. Evaluarea neformalã este realizatã ori de câte ori aceasta este necesarã. Relatiile zilnice între manager si salariat oferã multiple ocazii prin care poate fi evaluatã performanta salariatului. Evaluarea sistematicã are un caracter formal si presupune un contact oficial între manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectuându-se în scris.

Obiectivele evaluãrii. Sistemul de evaluare asigurã legãtura dintre recompensa pe care un salariat sperã sã o primeascã si productivitatea pe care o realizeazã, succesiunea normalã fiind : productivitate - evaluarea performantei - recompensã. Dacã unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le meritã.

Evaluarea performantei, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul salariilor, este o sursã primarã de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele în care trebuie aduse unele îmbunãtãtiri. În acelasi timp, evaluarea este folositã si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performantã vizeazã, fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute, fie potentialul de viitor. Aceste criterii trebuie sã fie precis formulate, în numãr limitat, clar enuntate, mãsurabile si aplicabile.

Printre criteriile de performantã se pot mentiona : caracteristicile personale ; competenta ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipã ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie si inovare, etc.

Cine face evaluarea performantelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii îsi evalueazã si clasificã subordonatii; subordonatii îsi evalueazã/clasificã superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueazã între ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de cãtre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performantelor. La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în :

metode de clasificare pe categorii (scãri de clasificare graficã; liste de verificare; alegere fortatã) ;

metode comparative (clasificare simplã ; comparare pe perechi ; distributie fortatã) ;

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistã a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare si de clasificare ; managementul prin obiective).

Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele urmeazã a fi comunicate celor în cauzã, astfel încât ei sã cunoascã pozitia lor în cadrul organizatiei. În timpul comunicãrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariatilor si pe identificarea cãilor de îmbunãtãtire a performantelor, evitând a se limita la afirmatii de genul ״iatã cum sunteti voi ceilalti״. O atentie deosebitã trebuie acordatã modului în care sunt evidentiate aspectele negative din performanta salariatului, discutând în acelasi timp cãile de îmbunãtãtire.

Remunerarea angajatilor

a)    Remunerarea - probleme fundamentale

Astãzi, întreprinderile îsi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare si de sistemele de remunerare. O concurentã acerbã îi obligã pe patroni sã regândeascã, sã judece si sã redefineascã produsele si serviciile oferite unei piete relativ stabile.

Pentru a rãspunde noilor cerinte, întreprinderile sunt în cãutarea unor salariati polivalenti si a unor structuri organizationale flexibile care sã le permitã reducerea cheltuielilor generale si sã reactioneze rapide în conditiile pietei. Expresii ca : echipã, autogestiune polivalentã, remunerare variabilã si competente, dobândesc noi semnificatii pentru crearea unei noi dinamici între muncã si sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri - probleme fundamentale :

Cât trebuie plãtit

Dacã, mai înainte, posturile comportau functiuni mai degrabã generice si întreprinderile pãreau sã aibã o structurã asemãnãtoare, acum posturile au fost reorganizate si întreprinderile restructurate ; astfel cã, cerintele în privinta responsabilitãtilor si a cunostintelor pot pãrea neobisnuite din punct de vedere traditional. Studiile privind salariile si avantajele sociale se adapteazã treptat noii realitãti.

Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendinta spre remunerarea persoanelor si nu remunerarea posturilor Patronii vizeazã tot mai mult sã-si plãteascã angajatii în functie de aportul personal la succesul întreprinderii. Aceasta ar însemna cã persoanele care ocupã acelasi loc de muncã sã primeascã o retributie diferitã, bazatã pe aportul personal.

Ce trebuie sã remunerãm ?

În trecut, dacã un angajat îndeplinea toate operatiile postului sãu, dând dovadã de competentã primea, în mod obisnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de competentã. Se pune accentul mai mult pe valoarea adãugatã decât pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se asteaptã ca angajatii sã aibã un ranadament superior celui cerut si, de asemenea, sã decidã ei însisi ce trebuie fãcut pentru a rãspunde eficient la cererile clinetilor.

Competentele desemneazã comportamenete si mai putin cunostinte sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat în functie de cunostintele si aptitudinile dobândite este o metodã de salarizare inadecvatã.

Întreprinderile trebuie sã continue sã functioneze si sã prospere trecând prin schimbãri considerabile. Un mare numãr dintre ele folosesc schimbãrile în avantajul lor, punând accentul pe competente si stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe mãsurã ce sunt alese si definite, competentele si cunostintele specializate trebuie sã fie asociate unor comportamente.

Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidã ce ar trebui remunerat, este important :

sã stabileascã ce comportament sã obtinã din partea salariatilor în noul context de afaceri ;

sã permitã salariatilor sã dobândeascã aptitudini si cunostinte necesare comportamentului care se asteaptã din partea acestora ;

sã motiveze salariatii în a-si utiliza cunostintele pentru profilul întreprinderii datoritã unui sistem de remunerare fiabil si practic.

Cum remunerãm ?

Un sistem de remunerare fiabil si practic trebuie sã rãspundã mai multor criterii decât în trecut si este adresat salariatilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariatilor si nu pe conceptul abstract de post ;

oferã managerilor posibilitatea de a decide în privinta remunerãrii salariatilor ;

orienteazã salariatii în privinta schimbãrilor posibile în comportament, ceea ce ar avea ca efect îmbunãtãtirea aportului lor în cadrul întreprinderii si mãrirea salariului ;

oferã un cadru suficient pentru ca managerii sã ia decizii coerente în privinta remunerãrii ;

se gãseste echilibrul just între sprijinul oferit managerilor si controlul exercitat asupra lor când fixeazã salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gãseste echilibrul just între remunerarea în functie de aportul salariului si legislatia muncii privind echitatea salarialã.

b)    Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizatiile au fãcut eforturi sã conceapã sisteme de remunerare corectã si echitabile raportate la importanta muncii executate de angajatilor lor.

Sistemele de salarizare traditionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanta relativã a sarcinilor. Acestea sprijinã dorinta si valorile proprietarilor si actionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigurã un salariu sporit lucrãtorilor care realizeazã obiectivele organizatiei, aceste sisteme sunt pretuite de proprietari, actionari si angajati.

Sistemele de salarizare alternative reusesc sã îmbunãtãteascã eficacitatea din punct de vedere al costurilor si sã sporeascã productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanta bazatã pe rentabilitatea organizatiei, sunt menite sã permitã angajatilor sã se identifice mai bine cu obiectivele organizatiei. Atitudinile angajatilor fatã de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influentate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata, vârsta angajatilor si valoarea perceputã a unui program de pensionare de cãtre aceia care participã la un plan de remunerare amânatã.

Planurile de participare la beneficii proiectate sã plãteascã trimestrial sau anual sunt cele mai eficace când angajatii pot vedea cã profiturile sunt influentate de comportamentele lor.

Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizatiei

Planurile de remunerare dupã rezultatele grupului prevãd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performantã. Majoritatea acestor planuri prevãd plata unui grup de muncã si nu a angajatilor individuali.

Planul Scalon stabileste un raport al costurilor totale de manoperã împãrtite la valoarea productiei vânzãrilor. Se prevede o primã pentru participanti bazatã pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod normal în fiecare lunã, iar comitetele de întreprindere, alcãtuite din reprezentantii muncitorilor si management supravegheazã operatiunile programului.

Planul Rucker prevede o normã sau o bazã pentru mãsurarea productivitãtii. Aceastã mãsurare este rezultatul valorii adãugate pentru fiecare unitate valoricã din costurile salariale. Contributiile angajatilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substantialã din acest fond se plãteste lunar angajatilor.

Planul Improshare foloseste mãsuri de productivitate bazate pe organizarea stiintificã a muncii obtinute din date de productie din trecut. Angajatii plãtiti cu ora si salariatii îsi împart câstigurile de productivitate.

Prima - programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza performantei realizate pe o perioadã de timp specificã. Primele se pot înlocui cu sporuri regulate la salariul de bazã.

Remunerarea dupã randament (performantã)

Programele de remunerare dupã randament leagã sporurile viitoare la salariul de bazã de evaluãrile de performantã periodice. Diferenta majorã între aceste programe si sistemul premial este aceea cã planurile de remunerare dupã randament prevãd un spor salarial în salariul de bazã regulat, pe când sistemele premiale prevãd o platã în suma globalã datã la un anumit moment în timp.

ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea si obiectivele organizatiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importantã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea si asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor conditii de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic si psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toti angajatii sunt constienti si cunosc conditiile si cerintele privind protectia si securitatea muncii si se preocupã de mentinerea bunei sãnãtãti fizice, mentale si emotionale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecinte negative, pe plan individual si social, întrucât diminueazã capacitatea de efort si creeazã o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protectia si securitatea muncii în cadrul organizatiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât si managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dezvoltarea si perfectionarea proceselor de productie, cresterea volumului si a complexitãtii mijloacelor de muncã a dus la cresterea numãrului personalului. Totodatã s-au multiplicat si factorii de solicitare, de risc si de agresiune a fiintei umane. În aceste conditii au crescut si riscurile de producere a unor accidente si s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã.

Protectia si securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale si a integritãtii fizice si psihice a întregului personal.

Responsabilitãtile privind protectia si securitatea muncii revin sefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligati sã înstiinteze imediat pe directorul general al organizatiei. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate si organele Ministerului Muncii si Protectiei Sociale, care au obligatia de a cerceta si a stabili cauzele producerii accidentelor si de a lua mãsurile prevãzute de lege.

Mãsurile si mijloacele de protectie a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de proiectare a constructiilor si mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protectie ; mãsuri juridice si educative de protectie.