ORGANIZATIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI

ORGANIZATIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI

Definitie si tipologie

C. Zamfir defineste organizatiile drept “grupuri de oameni care isi organizeaza si coordoneaza activitatea in vederea realizarii unor finalitati relativ clar formulate ca obiective.” Intreprinderile economice, partidele politice, scolile, institutiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizatii. Desi foarte diferite intre ele din punctul de vedere al tipului de finalitati urmarite si, in consecinta, al procesului “tehnologic” utilizat, organizatiile prezinta foarte multe aspecte comune din punctul de vedere al formei lor sociale. Din acest motiv, s-a constituit o sociologie a organizatiilor care trateaza aspectele comune tuturor organizatiilor.

Se pot distinge doua mari domenii problematice ale sociologiei organizatiilor : analizarea organizatiilor ca sisteme sociale si relatia dintre organizatii si societatea globala din care aceasta face parte.

Privind organizatiile ca sisteme sociale, putem identifica doua abordari distincte, dar complementare : a) structurile organizationale, respectiv modalitatile specifice ale organizarii activitatilor membrilor organizatiilor in asa fel incat sa se realizeze performante cat mai ridicate si b) organizatiile ca sisteme sociale umane, compuse din indivizi, cu motivatiile lor, care intra in relatiile interpersonale, formand grupuri sociale.

In analiza structurilor organizationale putem desprinde mai multe etape. In primele decenii ale secolului al-XX-lea s-a elaborat managementul stiintific clasic   (Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick) al carui principal obiectiv a fost formularea principiilor unei organizari eficiente, rationale a organizatiei. Problemele examinate erau : diviziunea muncii si a responsabilitatilor, organizarea ierarhica a conducerii activitatii, modalitati de realizare a controlului etc. Paralel cu aceasta miscare, se contureaza influenta teorie a birocratiei a lui Max Weber . Solutiile identificate erau si ele,in mare masura, similare : formularea de reguli generale si impersonale, disciplina stricta in aplicarea regulilor si procedurilor, sistem ierarhic de diferentiere a autoritatii, cu competente strict delimitate, cariera in care promovarea se bazeaza pe vechime si merit, salariu fix, diferentiat in raport cu pozitia in organizatie. Weber utiliza pentru a desemna acest mod rational de organizare considerat de a fi unica posibilitate de atingere efectiva a obiectivelor, termenul de birocratie. In 1940, R. Merton argumenta ca cerinta de a impune reguli generale si impersonale genereaza inevitabil ritualism, orientare defensiva, rigiditate, dificultati in a raspunde adaptat cerintelor publicului. Din anii ’60 incep sa apara proiecte alternative de organizare. Tom Burs si G. M. Stalker introduc doua modele distincte de organizare : modelul mecanicist, aproximativ modelul promovat de managementul stiintific clasic si de Weber, si modelul organic, caracterizat printr-o organizare mai flexibila, care se defineste si se redefineste rapid in functie de problemele de solutionat si de solicitari, care evita structurile rigide, fundate pe norme si pe reguli fixe, flexibilizeaza relatiile ierarhice scurtcircuitandu-le atunci cand este nevoie. Cautarea unor structuri organizationale flexibile, care sa stimuleze inovativitatea si totodata obtinerea de inalte performante reprezinta o tema centrala a sociologiei actuale.

Paralel cu cautarea unor structuri organizationale adecvate, sociologia organizatiilor si-a concentrat atentia asupra organizatiei ca sistem socio-uman. Studiile intreprinse la inceputul anilor ’30 la uzinele din Hawthorne sub conducerea lui Elton Mayo au scos in evidenta inca o limita importanta a modelelor clasice de organizare : ele se fundau pe o imagine simplificata asupra omului (homo oeconomicus), utilizand doar motivatori extrinseci (recompense si pedepse) ; in plus, ele ignorau complexele procese psihosociale care au loc in interiorul organizatiei.

Miscarea “relatiilor umane” a pus problema crearii unui climat uman pozitiv, suportiv, conducerea esentiala a unei intreprinderi cu performante ridicate. Studiile de psihologie sociala a grupurilor, initiate in mod special de Kurt Lewin in anii ’40 - ’50, au oferit un mediu favorabil de dezvoltare a unei asemenea abordari. Ceea ce se cauta este promovarea unui nou mod de organizare socio – umana a organizatiei, fundata pe principiile stiintifice sociale si umane care sa ofere o motivatie ridicata si o orientare activa, creativa. Dupa razboi, orientarea relatiilor umane va fi amplificata si cunoscuta mai ales sub denumirea “utilizare a resurselor umane ale intreprinderii” reprezentata de Rensis Likert . In acest text se cristalizeaza ideea Dezvoltarii Organizatiei ca proces controlat, orientat de specialisti, de transformare a organizatiilor existente intr-un nou tip de organizatie fundat pe principiile stiintelor socio – umane, care sa utilizeze eficace resursele umane. In procesul tranzitiei la economia de piata, intreprinderea romaneasca se confrunta cu un proces complex nu numai tehnic – economic, ci totodata si social : privatizarea.

In societatile contemporane, organizatiile sociale au cunoscut o puternica expansiune si diversificare. Pe langa organizatiile economice, politice, educationale, religioase au aparut si alte tipuri de organizatii care tind sa acopere intreaga sfera a relatiilor sociale.

Organizatiile sociale se difere 16416b124q ntiaza dupa marimea lor, dupa natura activitatilor pe care le desfasoara, dupa modul lor de organizare si functionare. Dupa ultimul criteriu, se deosebesc organizatii formale si informale.

Organizatii informale. Un grup de prieteni, un grup de cunostinte care merg intr-o excursie sunt organizatii informale. Aceste organizatii actioneaza in vederea realizarii unor scopuri, dar normele lor de actiune nu sunt definite printr-un regulament sau lege. Ele sunt organizatii pentru ca poseda un scop si o structura. Ele pot avea norme, lideri, tabu-uri, dar nu au o structura formala, nu au reguli scrise, titluri, ierarhie prestabilita sau rezultata din alegeri formale.

Organizatii formale. Acest tip de organizatii apar cand grupurile sunt prea mari pentru a-si solutiona in mod informal problemele. Organizatiile formale sunt constituite in mod deliberat, urmaresc realizarea unor scopuri definite si actioneaza potrivit unor norme si reglementari precis stabilite. Organizatiile formale contin si elemente informale : grup de prieteni, grupuri de interese, lideri informali. “Organizatiile formale sunt legate de institutii si adesea, sunt subordonate acestora. Spre exemplu, institutiile economice actioneaza prin diverse tipuri de organizatii economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizatiile formale actioneaza potrivit normelor si valorilor stabilite de institutii. Ele poseda o anumita autonomie functionala, dar sunt puternic conectate cu celalalte elemente ale organizarii sociale”

Organizatiile formale, la fel ca institutiile sociale, pot fi clasificate si in functie de natura activitatii lor. Dupa acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri : organizatii economice – productive (care produc bunuri si servicii), organizatii de putere politica (care influenteaza atribuirea si foloseste puterea politica : partide politice, grupuri de presiune), organizatii integrative (care mentin ordinea si coeziunea sociala), organizatii de mentinere a modelelor (care se ocupa cu transmiterea culturii si modelelor comportamentale de la o generatie la alta: scoli, biserici, organizatii culturale). La clasificarea lui Parsons pot fi adaugate si organizatiile de distractii si de petrecere a timpului liber care au luat o mare extindere in societatile contemporane.

Asociatii voluntare. Acestea sunt organizatii formale in care toti membrii sau majoritatea lor activeaza voluntar si folosesc doar un fragment din timpul lor de activitate. Aceste organizatii au si un grup de persoane care lucreaza in mod permanent in vederea rezolvarii sarcinilor. Reglementarile sunt flexibile, iar deciziile se iau in mod obisnuit prin consens. Elementele informale joaca un rol principal, incat asociatiile voluntare pot fi clasificate intre organizatii informale si cele formale. Asociatiile voluntare permit satisfacerea unor probleme cu minim de birocratie.

Criteriu fundamental de diferentiere a organizatiilor este reprezentat de axa public – privat. Domeniul public se refera la bunurile utilizate in comun, imposibil de a fi vandute sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare, iar domeniul privat este cel al separarii, al punerii de o parte sau al executarii cu costuri personale a unui bun. Domeniul public apartine poporului si este gestionat de stat, pe cand cel privat se constituie in cadrul general al pietei, presupunand proprietatea privata si obtinerea de profit. Organizatiile nonprofit se contituie de fapt prin convergenta sectorului public cu cel privat, intrucat ele sunt private din perspectiva proprietatii si a generarii profitului, dar publice prin finalitati, deoarece ofera spre consum “bunuri colective”; profitul obtinut din vanzare este supus restrictiei nondistributiei pentru a-l investi in producerea calitativ superioara si eficienta a “bunului colectiv”. Organizatiile existente intr-o societate apartin astfel celor trei sectoare : public, privat pentru profit si privat nonprofit.

Evolutia teoriilor

Sfarsitul secolului al XIX-lea si inceputul secolului trecut au fost dominate de miscarea ”managementului stiitific clasic”, a carei preocupare fundamentala viza cautarea unor modalitati de crestere a eficientei productiei printr-o organizare optima, stiintifica. Fr. Taylor, “parintele managementului stiintific”, a formulat o teorie care oferea solutii tehnice de eficientizare a organizarii muncii si metode optime de supraveghere si control. Principiile promovate de Taylor si de alti adepti ai acestei miscarii au avut drept consecinta neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de productie si redus la rolul unei rotite impersonale in acest proces. Toata aceasta perioada a fost dominata de conceptul de “om economic”, un om interesat in primul rand de castigurile financiare si ale carui capacitati trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.

In aceeasi perioada, sociologul german Max Weber elabora propria teorie a organizatiilor birocratice, descriind beneficiile organizatiilor construite pe sisteme de reguli si reglementari formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal si impartial al autoritatii si ai caror functionari sunt promovati in functie de vechime si merite. Weber a argumentat rationalitatea acestor organizatii prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhica si eficienta tehnica.

Rigiditatea abordarii manageriale in analiza organizatiilor a condus, prin anii 1920-1930, la aparitia unor critici vehemente aduse specializarii si standardizarii excesive a muncii, rationalizarii si impersonalizarii organizatiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unor noi miscari in teoria organizatiilor si a managementului, si anume cea a relatiilor umane. Aceasta miscare a dominat studiul comportamentului organizational pana la jumatatea secolului trecut. Cele mai importante contributii la dezvoltarea acestei noi orientari le-a adus psihologul George Elton Mayo (1949) si sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercetatori si-au inceput experimentele in anul 1924 la uzinele Hawthorne (producatoare de materiale telefonice) si au continuat studiile pana la sfarsitul deceniului patru. Concluzia trasa dupa aceste experimente a fost ca “solutiile umane” nu pot fi gasite decat prin considerarea aspectelor umane ale muncii. Pentru interpretarea in acest spirit a rezultatelor cercetarii era necesara inlocuirea conceptului taylorist de om economic (om motivat in primul rand de interese economice) cu cel de om social (om motivat in primul rand de relatiile cu semenii sai). Individul nu reactioneaza neaparat numai la stimulente economice, el este totodata un produs al sentimentelor prsonale si al implicarilor emotionale.

La inceputul secolului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza ca oamenii asteapta ca munca sa le ofere si altceva decat recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman sau o viata sociala mai bogata. Ei au argumentat ca dincolo de necesitatile fizice si sociale omul aspira ca munca pe care o realizeaza sa-i ofere si recunoastere sociala, implinire, posibilitatea exprimarii potentialului si capacitatilor sale. C. Argyris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor (1960) sunt cativa dintre principalii teoreticieni ai miscarii resurselor umane.

Una dintre cele mai importante contributii aduse de miscarea resurselor umane vizeaza introducerea conceptului de management participativ, ca si preocuparea pentru folosirea practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficienta a fondului resurselor umane dintr-o organizatie. Unele din aceste practici se refera la : imbogatirea muncii, acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de munca, managementul prin obiective etc. O alta reusita a teoreticienilor resurselor umane este recunoasterea necesitatilor de unire a eforturilor superiorilor si subordonatilor in scopul rezolvarii responsabilitatilor impuse de structura organizatiei si activitatile de munca. In acest sens, se considera ca deosebirea fundamentala dintre promotorii relatiilor umane si cei ai resurselor umane este data de modul de raportare la oameni: primii sustineau necesitatea implicarii oamenilor in aspecte rutiniere ale muncii exclusiv in scopul determinarii sentimentelor personale de importanta si de cooperare, ultimii vedeau practicile participative ca modalitati de determinare a angajamentului real al oamenilor in organizatie si in realizarea personala. Din perspectiva manageriala, asteptarea era ca prin obtinerea loialitatii si angajamentului si, totodata, prin descatusarea de practicile organizationale traditionale ar creste sansele folosirii mai eficiente a fondului resurselor umane.

Ideea fundamentala promovata de teoreticienii resurselor umane a fost aceea ca organizatia nu este o variabila independenta ce poate fi manipulata in scopul schimbarii comportamentului (interpretat ca variabila dependenta), ci ea trebuie inteleasa ca reprezentand contextul in care se produce comportamentul. Altfel spus, organizatia influenteaza comportamentul uman in aceeasi masura in care acesta modeleaza procesele organizationale.

Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas McGregor, in aprilie 1957, celei de-a cincea conferinte aniversare a ªcolii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. In mesajul respectiv, intitulat in mod sugestiv “Fata umana a intreprinderii”, McGregor a reusit sa suprinda si sa descrie cele mai semnificative aspecte ce diferentiaza scoala relatiilor umane de paradigma rationalista de abordare a organizatiilor. Propunandu-si sa identifice principalele optiuni ale managementului din perspectiva intelegerii naturii umane, McGregor defineste doua conceptii manageriale ce ar ghida modul de raportare al conducatorilor la oameni : teoria X si teoria Y. Supozitiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de scoala managementului siintific, referindu-se la indrumare si control prin exercitarea autoritatii. Aceasta strategie motivationala isi are ratiunea in nerecunoasterea altor necesitati umane dincolo de cele fiziologice si de securitate. Supozitiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesenta abordarii relatiilor umane, prin opozitie cu cea a managementului stiitific. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea conditiilor organizationale si a mecanismelor prin care oamenii sa-si poata realiza cel mai bine propriile necesitati si scopuri, orientandu-le in acelasi tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizationale.

In 1981, William Ouchi, un cercetator interesat de modul in care diferentele culturale dintre diferite contexte de munca influenteaza adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o noua teorie, pe care a denumit-o, in spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. In dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a incercat sa identifice valorile dominante ce prevaleaza in cultura americana, pe de o parte, si in cea japoneza, pe de alta parte. In urma unor cercetari aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinarii unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane, elaborand astfel abordarea manageriala sintetizata in ceea ce el a numit teoria Z. In conceptia lui Ouchi, corporatiile ce adopta “tipul Z de organizare” ar avea urmatoarele caracteristici : acorda contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel incat sa scada temerile cu privire la intrarea in somaj ; combina accentul pus de japonezi pe grupul de munca cu recunoasterea contributiei individuale (prin stabilirea acelor obiective de munca a caror realizare sa faciliteze recunoasterea performantelor individuale in cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoastere si recompense raportabile nu doar la performanta individuala de munca, ci si la abilitatile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare si de luare a deciziei de grup.

Intr-o incercare de revizuire si sintetizare a principalelor supozitii pe care le fundamenteaza intreaga literatura teoretica si de cercetare asociata comportamentului organizational, Bolman si Deal identifica urmatoarele laitmotive:

Organizatiile exista pentru a servi necesitatilor umane (si nu invers).

Intre organizatii si oameni exista o relatie de reciprocitate (organizatiile au nevoie de idei, energie si talente – oamenii au nevoie de cariere, salarii si oportunitati de munca).

Cand armonizarea dintre individ si organizatie este scazuta, fie una, fie ambele parti vor avea de suferit : oamenii ori vor fi exploatati, ori vor incerca sa exploateze organizatia, fie se vor intampla ambele lucruri.

O buna armonizare intre individ si organizatie va produce beneficii ambelor parti : oamenii vor descoperi sensul si satisfactia muncii, iar organizatiile se vor bucura de talentele si energia ce le sunt necesare.

Se vorbeste astazi din ce in ce mai mult de “organizatia inteligenta” (J.B. Quinn,1992), “organizatia care invata” (“learning organization”, Peter Senge, 1990), “organizatia relationala” sau de tip “retea” (Peter Keen, 1991), “organizatia democratica” (R.L. Ackoff), “organizatia apreciativa” (R.D. Hames, 1994), “organizatia expresiva” (M. Schultz, 2000), in general despre o lume organizationala ce valorizeaza intr-o mult mai mare masura decat in trecut cunoasterea, talentele, motivatiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizatii “va depinde de folosirea eficienta a oamenilor talentati. Organizatiile centrate pe talent, vor cauta in permanenta noi talente, le vor mentine satisfacandu-le necesitatile si le vor crea un mediu de munca provocator”

Structura organizatiilor

Termenul de structura provine din latinescul “structura” = a construi, a cladi, a alcatui (termen managerial), de unde rezulta ca structura reprezinta scheletul, osatura pe care se fondeaza firma respectiva, indiferent de specific.

Definind in sens larg, structura se refera la relatiile existente intre partile unui intreg organizat, care se constituie astfel incat confera, prin intreg, noi proprietati fiecarei componente.

Structura organizatorica reprezinta un sistem unitar si coerent de elemente materiale si sociale, alcatuite din elemente omogene si semiomogene bazate pe departamentare, subordonari, nivele ierarhice, relatii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiasi scop.

Din perspectiva analizei organizationale este importanta diferentierea intre doua tipuri de structuri : structura fizica a organizatiilor si structura lor sociala. Structura fizica se refera la relatiile dintre elementele fizice ale unei organizatii ( cladirile si localizarile lor geografice, mobilier, echipament, decor etc.). Structura sociala se refera la relatiile existente intre elementele sociale ale unei organizatii, respectiv membrii organizatiei (participantii), pozitiile si unitatile organizationale carora acestia le apartin.

Structura sociala este identificabila, pe de o parte, prin natura ei intrinseca (respectiv ca structura de participanti si relatii) si, pe de alta parte, prin norme si comportamente, toate avand anumite surse de generare. Structura sociala a unei organizatii, ca si structura sociala a oricarei alte grupari umane, poate fi analizata prin considerarea a doua componente distincte si totusi strans relationate : structura normativa (raportabila la valori, norme si asteptari de rol) si structura comportamentala (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activitati si interactiuni intre participanti ce se produc cu o anumita regularitate si care, in consecinta, manifesta o anumita constanta si consistenta). Structura normativa se constituie intr-un set relativ coerent si consistent de reguli generale (nescrise), de credinte comune sau ghiduri orientative ce reglementeaza comportamentul participantilor in diferitele lor interactiuni si in activitatile practicate in cadrul organizatiilor. Structura comportamentala a unei organizatii da seama de periodicitatea producerii aceluiasi comportament al unei persoane sau de similaritatile comportamentelor initiate de persoane ce apartin aceleiasi categorii. Ea rezulta nu atat din diferitele manifestari ale comportamentului individual, cat din modelele sau din retelele mai cuprinzatoare ale comportamentului organizational.

In organizatiile formale se constituie, pe langa structura normativa, prestabilita, si structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. In cercetarea organizatiilor formale este importanta compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de suprapunere sau de diferentiere. Aparitia structurilor comportamentale in cadrul organizatiilor formale este datorata faptului ca indivizii simt nevoia de a - si exprima, in relatiile dintre ei, intreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspiratiile lor). In cazul structurilor normative, indivizii se raporteaza unii la altii numai cu o parte a personalitatii lor si din perspectiva unui singur rol. Relatiile informale permit o „umanizare” a structurilor normative. Diferentierea celor doua structuri apare pe baza disocierii autoritatii de influenta. Autoritatea este capacitatea de a afecta actiunea altora si se bazeaza pe status, iar influenta pe stima. Autoritatea este un drept oficial, prevazut in structura normativa. Daca autoritatea este asociata cu influenta, structurile organizatorice functioneaza eficient. Daca intre ele se produce o separare, in cadrul organizatiei apar disfunctii. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de satisfacerea unor nevoi de care nu se ocupa structurile normative. In acest caz, ele sunt utile si de dorit. In alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea acelorasi obiective ca si structurile normative, iar aparitia lor este un indicator al existentei unei separari intre autoritate si influenta.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme

Structura de organizare a firmei se exprima prin 3 documente:

A. R.O.F. - ul;

B. Fisa postului;

C. Organigrama .

A. R.O.F.-ul

Reprezinta documentul ce realizeaza reprezentarea, cuprinzatoare si detaliata, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. –ul descrie mecanismul de functionare a firmei prin:

1. stabilirea atributiilor fiecarui departament;

precizarea sarcinilor, competentelor, responsabilitatilor tuturor functiilor existente in companie.

Un ROF este alcatuit din mai multe parti:

I. Organizarea si functionarea firmei, care cuprinde:

dispozitii generale ce se refera la:

baza legala a constituirii si functionarii firmei;

obiectul si domeniul de activitate;

tipul firmei.

2. structura organizatorica – enumerarea in ordine descrescatoare a nivelelor ierarhice si a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II. Atributiile firmei;

III. Conducerea firmei:

1. atributiile AGA;

2. atributiile Consiliului de Administratie;

3. atributiile conducerii executive (Comitetul de Directie si directorii executivi) si responsabilitatile fiecarui organ;

IV. Compartimentele functionale si de productie:

se procedeaza la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei si a functionilor incorporate in fiecrare din ele;

se descriu compartimentele in ordinea succesiunii lor in organigrama – compartimentele se grupeaza pe module portivit subordonarii lor fata de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de productie, economic, etc.);

se precizeaza atributiile fiecaui compartiment din stuctura functionala si din cea operativa, si se ilustreaza prin diagrama de relatii.

ROF indeplineste un dublu rol:

rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor pentru organele colective de conducere si pentru directori, precum si pentru celelaltate functii de conducere si pentru diferite compartimente si functii de executie;

rolul de a oferi posibilitatea cunoasterii, de catre fiecare salariat, a atributiilor si sarcinilor specifice compartimentului in care lucreaza si relatiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

B. Fisa postului – este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:

a) denumirea postului;

b) obiectivele individuale ale postului;

c) compartimentul in care este cuprins;

d) cerintele specifice ale postului (studii, vechime, varsta, aptitudinile, deprinderile, calitatile);

e) relatiile cu alte posturi (ierarhice, functionale, de cooperare, de reprezentare);

f) sarcinile, autoritatea si responsabilitatile fiecarui post.

Este nevoie ca fiecare fisa de post sa fie revazuta periodic si adaptata in functie de obiectivele generale ale firmei.

C. Organigrama – este o reprezentare grafica a structurii organizatorice a firmei. De obicei, este constituita din casute dreptunghiulare - care reprezinta compartimentele sau posturile de conducere si linii - care definesc relatiile organizatorice dintre partile componenta ale structurii (posturile si compartimentele).

Organigrama este o anexa la ROF si indeplineste un dublu rol:

a) rolul de instrument pasiv – de vizualizare, de reprezentare schematica a structurii organizatorice;

b) rolul de instrument activ – de analiza a modului de proiectare.

In functie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

generale sau de ansamblu – ilustreaza structura organizatorica a firmei in ansamblu;

partiale – redau in detaliu componenta organizatorica a unor subunitati ale firmei.

Dupa forma reprezentarii organigramele pot fi:

piramidale;

ordonate de la stanga la dreapta;

circulare.

Este necesar ca intre structura de organizare si organigrama sa nu se puna semnul de egalitate. Organigrama nu reprezinta decat desenul structurii. Organigrama trebuie adaptata in timp, in functie de factorii prezentati anterior. Structura de organizare nu este fixa.

Structura sociala a unei organizatii este generata, in esenta, de trei factori : diviziunea muncii, ierarhia autoritatii si coordonarea. Diviziunea muncii consta in diferentierea, ordonarea, clasificarea si ierarhizarea sarcinilor de munca in functie de specificul si contributia lor la realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de munca si de atribuire a acestora membrilor organizatiei, diviziunea muncii se refera, de asemenea, si la modalitatile in care diferitele sarcini sunt grupate in unitati organizationale de genul sectiilor, departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autoritatii reflecta modul de distribuire a autoritatii in lantul vertical al pozitiilor organizationale. Necesitatea distribuirii autoritatii decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specifica, pe dimensiunea orizontala, responsabilitatile asociate fiecarei activitati de munca la fiecare nivel organizational, iar pe dimensiunea verticala, modul in care sarcinile de munca sunt coordonate si integrate la diferite niveluri organizationale, respectiv modul de alocare a autoritatii. Cand fiecare pozitie dintr–o organizatie este subordonata unei alte pozitii, autoritatea ierarhica si comunicarea verticala se combina pentru a permite persoanelor plasate in pozitii ierarhice inalte sa colecteze informatiile, dar si sa directioneze, sa controleze si sa incurajeze obtinerea unor performante inalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonarea consta in armonizarea sarcinilor specializate dupa criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple si putin numeroase, coordonarea nu este complicata, putand fi realizata individual. Coordonarea se poate realiza in cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate si cu reguli sau proceduri clare de actiune sau in mod informal, prin consultari succesive sau colaborari deschise bazate pe o circulatie libera a informatiilor. Comunicarea intre pozitiile si unitatile constituite prin aplicarea principiului diviziunii muncii este considerata esentiala pentru coordonarea activitatilor organizationale.

„Structura sociala a fost masurata prin folosirea unei largi varietati de variabile dintre care insa cateva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizatiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativa si marimea. Complexitatea structurala se refera la gradul de diferentiere a muncii atat pe dimensiunea orizontala, cat si pe cea verticala. Diferentierea orizontala poate fi masurata prin considerarea numarului de activitati (specializarea) si de unitati functionale. Diferentierea verticala se masoara prin calcularea numarului de niveluri ierarhice, pornind de la pozitia cea mai inalta din organizatie pana la ultima (cea mai scazuta) pozitie din lantul ierarhic. Intr-o faza initiala, procesul de diferentiere are in vedere gruparea activitatilor-cheie din organizatie si distribuirea acestora membrilor organizatiei sub forma sarcinilor de munca. Diferentierea este realizata de obicei in functie de patru factori : tipul de activitate (diferentiere functionala); tipul de produse sau servicii (diferentiere bazata pe produs); tipul de clienti sau consumatori (diferentiere in functie de clienti); localizare geografica (diferentiere geografica).” Formalizarea se refera la gradul in care organizatia specifica, printr-un sistem de reguli, proceduri si reglementari formale, normele de comportament ale membrilor sai. Totodata, ea are in vedere gradul de constrangere al regulii, respectiv masura in care organizatia va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se refera, de obicei, la locul geometric al autoritatii de luare a deciziilor in organizatie. Se considera, in general, ca atunci cand autoritatea luarii deciziei se afla concentrata in varful ierarhiei, organizatia este centralizata. Cand insa autoritatea luarii deciziei este delegata spre nivelurile inferioare, organizatia este descentralizata. Componenta (intensitatea) administrativa se refera, in principal, la procentul persoanelor (din totalul angajatilor unei organizatii) care au responsabilitati administrative. Intensitatea administrativa este calculata de obicei prin compararea a doua proportii : o proportie „administrativa” si una de „conducere”. Aceste doua proportii reflecta cantitatea fortei de munca administrativa (de executie) si a celei de conducere (de control) pe care o angajeaza organizatia in scopul realizarii functiilor de control si coordonare. Marimea organizatiei se refera, intr-o acceptiune frecvent utilizata, la numarul membrilor sau angajatilor ei. Analiza marimii organizatiilor este importanta nu numai pentru ca marimea este legata de multe alte caracteristici organizationale (formalizare, complexitate, diferentiere etc.), dar si pentru ca influenteaza o retea de alti factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Cateva din concluziile cercetarilor privind relatiile dintre caracteristicile mentionate si structura pot fi rezumate astfel :

Cu cat mai mare este o organizatie, cu atat va avea un compotament mai formalizat (de exemplu, un numar mai mare de reguli si proceduri scrise, o formalizare mai accentuata a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuata a procedurilor de selectie si promovare a personalului etc.).

Cu cat mai mare este o organizatie, cu atat va dispune de o mai mare complexitate structurala, ceea ce nu inseamna totusi ca doua organizatii de acceasi marime vor fi in mod necesar la fel de complexe. Este de asteptat insa ca marimea organizatiei sa influenteze o serie de caracteristici ce reflecta diferentierea structurala (incluzand, de exemplu, numarul de categorii ocupationale, numarul de niveluri ierarhice sau dispersia spatiala).

Participantii sau membrii organizatiilor sunt acele persoane care, in schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin actiunea sociala de cooperare, la indeplinirea obiectivelor organizationale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).

Intr-o definire extreme de simpla si concisa, scopurile organizatiei se refera la proiectiile (asteptarile) oamenilor cu privire la finalitatile activitatilor pe care isi propun sa le realizeze. Aceasta inseamna ca ele ofera directia pe care organizatia este de asteptat sa o urmeze astfel incat sa actioneze eficient. Scopurile pot fi formulate si prin raportare la potentialul acestora de a furniza criterii de evaluare a activitatilor organizationale sau a comportamentului participantilor. Accentuarea functiilor evaluative ale scopurilor implica insa necesitatea adecvarii intre criteriile folosite pentru indrumarea participantilor in realizarea sarcinilor de munca, pe de o parte, si cele folosite pentru evaluarea lor, pe de alta parte. De asemenea, este de asteptat ca cei ce indeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul functional la care se afla, sa foloseasca si sa promoveze scopurile din perspectiva capacitatii lor de generare a criteriilor de evaluare a participantilor. In acelasi spirit, membrii organizatiei vor tinde sa accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica actiunile trecute, in special atunci cand sunt pusi in situatia de a raspunde pentru acestea.

Astazi, in principiu, se accepta ca tehnologia se refera la intrumentele utilizate in productie pentru transformarea unor “materii prime” in produse sau servicii cu o anumita utilitate. Desigur, ca aceste “materii prime” se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Asadar, tehnologia se refera la modul in care lucreaza organizatia pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implica insa considerarea a doua aspecte : pe de o parte, uneltele si tehnicile folosite intr-o organizatie pentru scopuri productive si, pe de alta parte, cunoasterea necesara pentru utilizarea acestora. Cu cat gradul de elaborare tehnica a instrumentelor este mai inalt, cu atat creste nevoia de cunoastere pentru utilizarea acestora.

“Structura sociala este analizabila atunci cand consideram organizatia ca “sistem complex” (Leavitt), astfel ca accentul este pus pe caracteristicile organizatiei ca intreg si nu pe componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizatiei, la gradul de satisfactie, tipurile lor de motivatie etc.).”