PERFECTIONARI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN INSTITUTUL NATIONAL DE STATISTICA

PERFECŢIONĂRI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN INSTITUTUL NAŢIONAL DE STATISTICĂ

3.1.Implementarea programului annual de pregatire profesionala PAPP

În anul 2003 activitatea de pregatire profesionala s-a axat, pâna în prezent, pe cursurile organizate prin programul Phare 2000 "Asistenta pe termen scurt si formare profesionala pentru statistica regionala". Programul are doua obiective si anume:

implementarea pachetului de formare profesionala adresat managementului de mijloc la nivel central si regional pentru INS (alti beneficiari fiind Ministerul Dezvoltarii si Agentia Româna de Dezvoltare);

proiectarea si implementarea unui program de formare profesionala de baza pentru personalul implicat în colectarea si compilarea statisticii regionale: noi anchete de esantionare, baze de date regionale, diseminarea datelor statistice la nivel regional.

Proiectul va realiza pregatirea si implementarea unui program adresat unor categorii variate de personal, din diferite institutii, în vederea implementarii unor instrumente si metodologii statistice necesare în domeniul statisticii regionale, ca si pentru asigurarea continuitatii dupa finalizarea proiectului.

Luând în considerare responsabilitatile fiecarei institutii, pachetul de pregatire continând scheme de pregatire, organizarea activitatilor de pregatire, cursuri, seminarii, calatorii de studii etc, se adreseaza unui evantai de competente si aptitudini necesare pentru realizarea cu succes a obiectivelor proiectului. O componenta importanta a contractului este orientata spre pregatirea formatorilor, existând astfel posibilitatea de a continua astfel de pregatiri în cadrul Centrului National de Pregatire în Statistica.

Grupul-tinta îl reprezinta noii angajati si experti cu specializari si nivele de experienta diferite, ca si utilizatorii si producatorii de date statistice. Pregatirea în cadrul sistemului statistic va fi, practic, orientata si se va referi la sarcinile zilnice. Studiile de caz si aplicatiile practice, care oglindesc situatii reale de lucru, vor avea un rol important.

Programul va fi adaptabil persoanelor cu diferite nivele de cunostinte statistice si experienta diferita. Programul are doua tinte si anume: . sa adreseze un program de baza relativ la cerintele specifice ale sistemului statistic regional, acoperind, în principal, urmatoarele domenii:

conturi nationale;

statistica sociala;

industrie, servicii;

statistica urbana;

baza de date REGIO, ca si alte baze de date nationale;

Sistemul National Infra-Regional (SIRE);

Sistemul Informational Geografic (GIS);

monitorizarea si formularea politicilor regionale;

altele.

sa adreseze un program specific de pregatire relativ la trasarea si implementarea a trei anchete-pilot:

demografia întreprinderilor mici si mijlocii;

transportul bunurilor;

conditii de viata.

9

Cursurile efectuate în cadrul acestui proiect în primele 6 luni ale anului 2003 sunt urmatoarele:

Asistenta tehnica pe termen scurt si formare profesionala pentru statistici
regionale:

"Formarea formatorilor" efectuat în doua serii, cu participarea a 30
de salariati din cadrul INS;

P

"Sistemul conturilor regionale" cu participarea a 16 de salariati din care: 6 din cadrul INS, 8 din cadrul Directiilor Regionale de Statistica si 2 din Ministerul Dezvoltarii si Prognozei;

"Politica regionala, sistemul european al statisticii regionale SIRE" la care a participat un numar de 15 cursanti;

"Analiza datelor, estimari, previziuni, t 24424x237y ehnici de esantionare" cu participarea a 15 salariati;

"Tehnici de recoltare a datelor si intervievare" cu participarea a 15 salariati;

~

"Managementul resurselor umane, managementul calitatii,
management de proiect" cu participarea a 45 salariati.

"Armonizarea statisticii românesti cu sistemul statistic european":

"Conturi nationale" cu participarea a 17 salariati din care 12 din INS, 4 din DGSMB si 1 din MDP;

"Esantionare" cu participarea a 18 salariati din care 17 din INS, 1 din MDP;

"Tehnici în anchete si calitatea datelor" cu participarea a 21 salariati din care 20 din INS si 1 din MDP;

"Ajustari sezoniere" cu participarea a 22 salariati din INS;

"Editare si inputare" cu participarea a 21 salariati din care 20 din INS si 1 din MDP;

"Colectarea si analiza datelor" cu participarea a 13 salariati din INS;

"Statistica deseurilor" cu participarea a 12 salariati din INS.

Activitatile organizate de Centrul National de Pregatire în Statistica vor conduce la întarirea capacitatii institutionale a INS de a crea si dezvolta competentele profesionale ale personalului

O problema permanenta care influenteaza în mod negativ desfasurarea activitatii de pregatire profesionala a personalului o reprezinta diminuarea numarului de specialisti care, prin programe externe de asistenta tehnica au devenit instructori pentru personalul propriu. Datorita acestui fapt se impune completarea corpului de instructori cu noi specialisti si pregatirea acestora într-un mod continuu. Tabelul 3.1. contine o estimare a necesarului de personal suplimentar pe perioada 2005-2007 pe directii si domenii.

în aceasta perioada de schimbari majore ale sistemului statisticii oficiale din România, racordat la Sistemul Statistic European, formarea profesionala trebuie sa tina pasul cu noile responsabilitati ale statisticienilor. Programele de pregatire trebuie sa devina din ce în ce mai profesionale, sub aspectul continutului si organizarii. Ele vor trebui sa combine subiecte de ultima ora si cunostinte statistice de baza, ca si probleme de natura teoretica.

Obiectivul general pentru perioada 2005-2007 în domeniul resurselor umane si a pregatirii profesionale îl constituie utilizarea optima a resurselor umane si integrarea pregatirii în evolutia carierelor profesionale, armonizate în contextul strategiei de dezvoltare a sistemului statistic national.

Obiectivele avute în vedere pe etape intermediare sunt:

2005 - organizarea unei baze de date performante, care sa asigure un sprijin real în urmarirea carierei personalului angajat, având în vedere si faptul ca derularea actualelor si, în special, a viitoarelor proiecte va fi conditionata de gestionarea eficienta a resurselor umane;

2006 - definirea planurilor de cariera, cu libertatea de optiune individuala în alegerea carierei;

2007- formarea personalului din sistemul statistic conform programelor de pregatire.

Pentru realizarea obiectivelor enumerate mai sus, se au în vedere urmatoarele masuri, defalcate pe etape intermediare:

2005 - dotarea tehnica cu echipament de calcul si soft corespunzator gestionarii bazei de date a resurselor umane din sistemul statistic national;

2006 - analiza tuturor fiselor de post si a competentelor profesionale care se impun a fi dezvoltate pentru personalul statistic;

evaluarea performantelor resurselor umane;.

2007- formarea corpului de instructori cu specialisti din sistemul statistic.

Estimarea necesarului de personal suplimentar pe perioada 2005-2007

Tabelul 3.1

Rezultatele care se estimeaza a fi obtinute în urma aplicarii strategiei de dezvoltare a Directiei de resurse umane sunt urmatoarele:

crearea unei culturi statistice fundamentale caracterizata de rigoare, performante, competente si deontologie profesionala;

dezvoltarea competentelor de baza ale specialistului în statistica:

cunostinte

abilitate

orientare

adaptabilitate

polivalenta

aptitudini de comunicare

spirit de initiativa

asumarea de responsabilitati

crearea mijloacelor necesare si eficiente de orientare a politicii de formare
si perfectionare profesionala în domeniul statisticii, a politicii de
promovare a mobilitatii profesionale (oferta optima de responsabilitati
conform standardelor de performanta);

dezvoltarea capacitatii de capitalizare a progreselor înregistrate în toate domeniile specifice serviciilor de statistica oficiala;

integrarea programelor de pregatire profesionala si de perfectionare a pregatirii profesionale, indiferent de nivelul de instruire absolvit, în evolutia carierei profesionale, în stimularea promovarii profesionale;

perfectionarea activitatii manageriale pe criterii de performanta, eficienta, transparenta si elasticitate.

Fluctuatia mare a personalului din ultimii ani impune o mai buna abordare a managementului resurselor umane, a principalelor sale responsabilitati privind recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta, cât si motivarea acestuia.

în vederea realizarii obiectivelor strategiei propuse, Biroul de pregatire profesionala va beneficia de spijin logistic si financiar prin programul Phare national, proiectul "Cresterea productiei statistice prin managementul adecvat al resurselor umane".

3.3. Propuneri privind îmbunatatirea activitatilor din cadrul Directiei de resurse umane si a managementului resurselor umane la Institutul National de Statistica

3.3.1. Politici în domeniul resurselor umane

Indiferent de structura sa, forta de munca dintr-o agentie statistica reprezinta cea mai pretioasa resursa, si deci trebuie tratata ca un lucru de pret. Un institut de statistica eficient îsi va gestiona personalul cu sprijinul unui set de politici.

Cele mai importante elemente ale unei politici de personal (resurse umane) sunt:

abilitatea de evaluare a personalului necesar;

standarde si tehnici de recrutare;

repartizarea personalului;

curs de instruire introductiv;

monitorizarea echitatii în recrutare si avansare în ierarhie;

cursuri de instruire intermediare;

evolutia carierei si rotatia locurilor de munca;

cursuri de instruire pentru functii de conducere;

motivarea personalului si tehnici de pastrare a acestuia.

Aceste elemente sunt enumerate într-o ordine aproximativa, dupa cum ar surveni ele în mod firesc. Cu siguranta, ar putea fi adaugate si alte caracteristici, dar cele enumerate sunt suficiente ca obiective ale politicii de personal.

în continuare este prezentat, ca exemplu, un set de obiective coerente în sprijinul elementelor enumerate mai sus:

cresterea proportiei personalului specializat, prin sporirea numarului tinerilor specialisti angajati în fiecare an;

asigurarea ca, o data angajate, persoanele calificate sa fie distribuite la locul de munca potrivit si ca fiecare este tratat în mod echitabil;.

stabilirea si aducerea la cunostinta salariatilor a penalizarilor si stimulentelor;

furnizarea unei instruiri suficiente membrilor personalului la momentele cruciale din cariera, astfel încât sa se ajunga la nivelul maxim de motivare;

cresterea asigurari ocuparii posturilor cheie si a unui posibil succesor în caz de nevoie.

Pentru facilitarea dezbaterii referitoare la modalitatile de aplicare a acestor politici, ar trebui examinate patru "institutii" interne:

Directia resurse umane;

Comitetul pentru resurse umane (de înfiintat, cu reprezentanti din directiile de specialitate importante, sub coordonarea cel putin a unui vicepresedinte sau a secretarului general);

Facilitati de instruire la locul de munca;

Mecanismul de evaluare.

Directia resurse umane si Comitetul pentru resurse umane evalueaza necesitatile, recruteaza si distribuie personalul, formuleaza politicile de pastrare a personalului si asigura tratamentul echitabil al tuturor salariatilor.

Facilitate de instruire la locul de munca, dupa cum o sugereaza chiar denumirea, se refera la cursurile de instruire. In sfârsit, referitor la mecanismul de evaluare, se pune problema corectitudinii acestor mecanisme.

Directia de resurse umane este esentiala în administrarea tuturor politicilor de resurse umane (sau a majoritatii acestora) si în acordarea de consultanta cu privire la politicile si instrumentele necesare: rareori aceasta joaca un rol decisiv în procesul de indentificare, evaluare sau persuasiune, care ar sprijini venirea persoanelor talentate în institut, în asigurarea reînnoirii personalului de câte ori este necesar si a acordarii stimulentelor menite pastrarii celor mai buni salariati. Aceasta constatare, desi pare critica, recunoaste faptul ca Directia de resurse umane va gestiona în primul rând documentele solicitate în contextul general al administratiei publice, documente care reglementeaza conditiile de recrutare si ocupare în sectorul public.

Formula cu cel mai mare succes pentru gestionarea problemelor de personal este cea în care Directia de gestionare a resurselor umane se preocupa de recrutarea, instruirea si pastrarea personalului. Conducatorii Directiilor de personal trebuie sa devina cei mai buni consilieri în validarea abordarilor si politicilor de gestionare a resurselor umane. Acestia ar trebui sa reprezinte în, acelasi timp, cea mai buna optiune în ce priveste aplicarea acestor politici, odata ce au fost definite.

În ce priveste salariile statisticienilor, acestea sunt mai mici decât cele acordate de banci sau de sectoral privat; inegalitatea este evidenta si între institute si alte agentii ministeriale. Din acest motiv, INS ar trebui sa elaboreze un plan strict de recrutare de personal, care sa includa o serie de aspecte atractive, cum ar fi:

sublinierea faptului ca activitatea profesionala se va desfasura mult mai bine într-un mediu apolitic, cum este cel practicat de INS;

apelarea la spiritul de competitie al persoanelor recrutate, promitându-li-se ca meritele lor vor fi utilizate pentru a milita împotriva aspectelor oneroase ale regulilor privind vechimea, atunci când se va pune problema avansarii;

asigurarea unor cursuri de instruire intensiva pe probleme practice, fie în mod direct prin CNPS, fie prin intermediul unei institutii abilitate;

încercarea de a trimite tinerii la cursuri de instruire în strainatate.

Într-adevar, ar fi preferabil ca INS sa nu recruteze personal, decat sa recruteze în mod deliberat mediocritati. Implicarea personala a conducatorului Institutului în aceste aspecte poate sprijini transformarea unei abordari mecanice nefructuoase a recrutarii tinerilor într-una plina de perspective si chiar entuziasm.

Tinerii care hotarasc sa se angajeze într-un serviciu public sunt deseori atrasi de perspectivele de a se ocupa de analiza politica. Oportunitatea de a se afla în apropierea celor pe care îi considera a fi implicati în hotarârea destinului unei natiuni reprezinta o atractie fara margini. Acest aspect nu numai ca se adauga la dificultatea atragerii absolventilor de studii superioare, dar creste probabilitatea ca acestia, dupa recrutare si instruire specializata, sa se mute în institutii guvernamentale mai prestigioase. In plus, odata ce economistii si specialistii în domeniul social încep sa lucreze pentru alte agentii guvernamentale, posibilitatea de a îi atrage înapoi în Institut nu este prea mare. Din acest motiv, INS trebuie sa accepte costurile si riscurile recrutarii unor tineri fara experienta, sa faca eforturi în stabilirea unor politici de instruire adecvata si sa nu piarda din vedere sa faca fata unor rate înalte de parasire a institutiei, în special în cazul celor care nu sunt statisticieni.

Exista un numar mare de cariere deschise tinerilor care au abilitatea realizarii analizelor cantitative, cariere promitatoare sub aspectul veniturilor si al unor recompense banesti care depasesc tot ce le-ar putea oferi INS. Este foarte dificil pentru INS sa concureze cu sectorul privat sub aspectul salariului de pornire si a celui potential. Cu toate acestea, Institutul ar trebui sa-i gaseasca pe cei care nu sunt interesati numai de salariu.

Cei care ar putea avea succese în INS se vor alatura acestei organizatii în dorinta de a avea un loc de munca ce ofera satisfactii morale, în folosul interesului public. Totusi, asa cum am mentionat mai sus, INS este de cele mai multe ori în dificultate în a concura cu alte agentii guvernamentale în cautarea tinerelor talente.

Aceasta dificultate este depasita în cazul absolventilor de studii matematice, specializati în statistica si care nu doresc sa devina profesori sau contabili, ci sunt interesati de aplicatiile matematice în esantionare, în proiectarea statistica a anchetelor pilot, în testarea ipotezelor.

Pentru acestia, sistemul statistic prezinta provocari atractive. INS trebuie sa considere drept prioritara indentificarea domeniilor de interes pentru acest gen de salariati, imediat dupa angajare.

În plus, din punct de vedere practic, este mai usoara gasirea unor tineri statisticieni dornici sa-si largeasca sfera de interes spre aspecte economice si organizare sociala si sa ramâna în INS, decât speranta ca economistii si sociologii sa-si prelungeasca activitatea datorita aspectelor interesante din teoria evaluarii.

In documentele oficiale referitoare la organizare, se spun foarte putine lucruri cu privire la prima zi de munca în INS. si totusi, prima zi (sau primele câteva zile sau prima saptamâna) poate avea un efect major asupra atasamentului, respectului si devotamentului noului angajat fata de INS.

Institutul National de Statistica are la dispozitie, pentru a-si atrage loialitatea personalului sau forta de coeziune si elita recunoscuta, desfasurarea activitatilor curente într-o atmosfera tara ingerinte si presiuni politice. Acest fapt ar trebui evidentiat fata de persoanele nou angajate în primele zile de munca.

INS se va asigura ca în prima zi vor avea loc urmatoarele:

noul angajat va gasi un loc de munca agreabil si ceva bine definit de îndeplinit;

va avea la dispozitie o persoana accesibila, careia sa îi adreseze întrebari si de la care sa primeasca explicatii si lamuriri;

INS îsi va exprima interesul nu numai fata de activitatea pe care angajatul o va desfasura în mod curent, ci si fata de cariera individuala;

se vor oferi explicatii referitoare la activitatile ce vor trebui realizate curent si în viitorul apropiat si asupra modului de încadrare a acestor activitati în rutina serviciului si Institutului, precizându-se obiectivele specifice ce stau la baza acestora;

va fi prezentat planul de instruire;

se vor avea în vedere activitati de orientare profesionala, urmându-se exemplul altor institute ce au deja o traditie în organizarea, la intervale regulate, de exemplu în fiecare luna sau la doua luni, a unei zile de orientare profesionala, menita sa ofere noilor angajati o privire de ansamblu modului de organizare si de functionare a INS.

Organizarea primei zile de munca a devenit mult mai usoara datorita posibilitatilor oferite de reteaua interna Intranet. INS poate gândi o prima zi de munca precum cea practicata în multe institute de statistica unde noului angajat i se pune la dispozitie un calculator personal (PC) unde poate gasi: un mesaj de felicitare de la conducatorul INS; textul legii care guverneaza activitatea de statistica oficiala; organigrama completa cu numele si numerele de telefon ale persoanelor importante; extrase din cele mai importante publicatii si, de obicei, o privire asupra schimbarilor de mesaje între membrii personalului, care merg de la anunturi de vânzare de masini sau echipamente audio, pâna la discutii serioase pe probleme metodologice. Actualmente, INS practica sistemul de distribuire catre tinerii angajati a brosurii "Sa lucrezi în INS...". Este bine si asa dar, precum practica ne învata, nu este suficient.

Procesul de instruire ar trebui privit ca o activitate curenta. De fapt, fara a merge atât de departe ca fortele armate, unde o promovare la un grad superior este privita drept începutul unui proces de instruire care va conduce la o noua promovare, instruirea ar trebui considerata ca o activitate permanenta.

De regula, oferta de personal cu abilitatile cerute de un institut de statistica este destul de saraca. In mod frecvent, progresele înregistrate de nou angajati sunt lente, dat fiid ca acestia nu cunosc îndeajuns caracteristicile INS. Dupa un timp, când se ajunge la un minim de experienta, fiecare salariat ar trebui obligat sa urmeze un curs de instruire unde se ofera explicatii suplimentare, de mai mare finete si specializare.

In multe tari, cunostintele acumulate în universitati, atât pe alte teme, cât si privind statistica, sunt deseori prea generale si abstracte pentru a putea fi imediat adaptate în mod corespunzator la cerintele institutului de statistica.

Nu poate fi negat faptul ca cererea pentru cursuri de instruire a crescut. In general, procesul statistic a înregistrat o crestere a complexitatii. Metodele traditionale de instruire la locul de munca, desi sunt indispensabile, nu reprezinta cea mai eficienta modalitate de asigurare a calitatilor de statistician si de standardizare a metodelor. Pe de alta parte, facilitatile de instruire pentru tarile în dezvoltare par sa se fi diminuat datorita bugetelor insuficiente si lipsei de instructori disponibili. In plus, cererea de statistici operative si de înalta calitate a sporit. Prin urmare, alegerea metodelor de instruire, în special pentru statisticienii specializati, cu mare experienta, a devenit un aspect crucial.

O modalitate de instruire într-un institut de statistica care pare sa-si fi dovedit eficienta în multe tari este de a considera instruirea cu caracter general ca având trei cicluri distincte:

. Ciclul introductiv: este conceput în primul rând pentru personalul nou

angajat, scopul acestuia constând în integrarea lor cât mai rapida în

cadrul organizatiei, ceea ce implica atât familiarizarea cu traditiile

agentiei statistice, cât si dobândirea capacitatii de a-si aduce contributia

la unul dintre domeniile sau functiunile aferente. Virtual, toate institutele (inclusiv Institutul National de Statistica din România) ofera o astfel de instruire.

Ciclul intermediar: este conceput în primul rând pentru cei care au lucrat într-o agentie statistica pentru o perioada de 5 - 10 ani si care nu au avut ocazia de a-si actualiza (perfectiona) abilitatile.

Ciclul administrativ: traiectoria carierei unui membru al personalului ar putea deveni previzibila la un moment dat. Cei cu potentialul de a ocupa posturi în care se stabilesc strategii în cadrul agentiei, ar trebui instruiti pe teme care le-ar putea fi utile odata ajunsi în posturi de conducere. Este vorba de administratie si control financiar, coordonarea unor proiecte de anvergura, înfiintarea de institutii guvernamentale, precum si alte caracteristici ce nu apartin agentiei statistice.

La cursuri ar trebui sa participe toate persoanele interesate. Dat fiind ca aceste cursuri sunt considerate a avea un caracter general, ar trebui suplimentate cu unele cursuri axate pe domenii mai restrînse, care sa satisfaca necesitatile pe termen scurt. Interesanta este si promovarea unui sistem de feed-back superior, în primul rând pentru verificarea situatiei managementului resurselor umane; mai apoi, sistemul îi ofera managerului ocazia de a compara propria imagine a comportamentului sau de conducere cu imaginea relevanta pe care o are personalul.

Ideea unui institut care sa ofere instruire la locul de munca este aproape la fel de veche ca si cea a crearii unei agentii statistice de sine statatoare dedicata perfectionarii metodelor statistice, precum si compilarii si diseminarii statisticilor economice si sociale.

Institutul National de Statistica din România a reusit acest lucru prin înfiintarea Centrului National de Pregatire în Statistica care îsi desfasoara activitatea în baza a trei obiective propuse:

pregatirea noilor absolventi - tineri angajati în INS;

pregatirea profesionala continua;

construirea culturii statistice (în cazul publicului larg).

Instruirea la locul de munca descrisa mai sus necesita nu numai eforturi de predare - învatare, ci si eforturi administrative semnificative.

De aceea, trebuie sa fie stabilit un mecanism permanent pentru a asigura o programa adecvata a cursurilor, recrutarea instructorilor, selectarea cursantilor etc.

Centrul este gândit ca, pe viitor, sa fiinteze cu un conducator (va trebui sa fie ales dintre cei mai buni experti ai INS) si o echipa care sa asigure secretariatului Centrului.

3.3.2. Principalele obiective ale modernizarii politicii de resurse umane

Conducerea INS a stabilit principalele obiective ale modernizarii politicii de resurse umane, din care mentionam urmatoarele:

îmbunatatirea standardelor profesionale ale personalului, cu accent pe convertibilitatea calificarii si pe capacitatea analitica îmbunatatita;

promovarea unei culturi statistice;

atractivitatea profesiei de statistician;

proceduri de recrutare a salariatilor, planificate si standardizate;

definirea planului de cariera;

asigurarea motivarii personalului;

ridicarea prestigiului institutului si construirea unei imagini corecte a INS.

Obiectivele sunt usor de enuntat. Dificila însa este transpunerea lor în practica. Primul obstacol este cel al administrarii schimbarilor într-o organizatie mare, precum INS. Mai apoi, mediul legislativ si administrativ, cu reguli meticuloase si rigide.

Elaborarea unei politici consistente în INS va cere timp. Actiunea, deosebit de complexa, a început prin înfiintarea Centrului National de Pregatire în Statistica (rezultat al unui Program Phare National).

Actiunea continua prin lansarea unui program, de asemenea cu asistenta Phare, de pregatire intensa a personalului statistic din teritoriu. Programul se desfasoara în cursul anului 2005 si presupune pregatirea minutioasa a personalului din unitatile regionale al INS în decursul anului 2005. (Institutul National de Statistica are în subordine 34 directii judetene de statistica si 8 directii generale de statistica regionala).

Actiunea ar putea continua (în functie de ce va decurge din strategia ce va fi aprobata de catre conducerea INS) cu:

introducerea unei scheme rotationale, eventual pe baza de experiment, a unui grup selectat de noi angajati ai INS;

organizarea unui concurs specializat de training "ancheta de la A la Z".

Ultimul paragraf aduce în discutie doua idei novatoare, urmând modelul institutului de statistica al Ungariei:

1. Rotatia noilor angajati în sistemul statistic. Ideea de baza este ca noilor angajati în sistem sa nu le fie atribuita de la început o pozitie specifica în schema organizatorica a INS-ului; important pentru ei este mai degraba de a câstiga experienta în diferite domenii, urmând o schema rotationala, dobândind cunostinte în detaliu despre natura si complexitatea lucrului în satistica, despre interdependentele între unitatile si subunitatile individuale, cu alte cuvinte despre esenta activitatii desfasurate în INS.

2. Mecanismul rotational si numarul de programe de pregatire existente în schema rotationala ar oferi noilor angajati atât teoria statistica necesara, dar si un mod profesional de a gândi despre INS, mult mai rapid decât într-o schema traditionala. Majoritatea personalului INS lucreaza de ani buni în aceeasi unitate si/sau în aceeasi functie. Sunt, fireste, cazuri când întreaga cariera a fost dedicata unei singure activitati. Lipsa de mobilitate are, fireste avantaje precum acumulare de experienta profesionala, cunoastere în detaliu a domeniului de specialitate. Sunt, binenteles, si dezavantaje. Lucrul rutinat, zi, de zi, tinde a tine personalul departe de a întelege activitatea altor unitati, în special pentru ca nu exista masuri sau programe care sa-1 motiveze sa-si largeasca viziunea, sa cunoasca alte idei în afara mediului lor profesional

imediat.

Rotatia personalului ar putea sa ofere:

mai mare experienta profesionala;

training corespunzator în problemele practice ale INS, ca întreg organizational;

efecte eficiente într-un timp mai scurt;

întelegerea fiecarui aspect al activitatii INS;

perfectionarea calitatii muncii, promovarea unei culturi organizationale moderne si eficiente;

promovarea unei atitudini profesionale bazate pe cunoasterea exacta a rolului si a realizarilor diferitelor unitati;

asumarea fîlosofiei de "a lucra pentru o cauza comuna".

S-ar putea începe cu un test experimental, permitând grupului selectat sa lucreze în 3-4 domenii statistice diferite în timpul unui an (1,5 ani). In acelasi timp, pregatirea ar continua. INS ar avea de câstigat dupa o asemenea schema pentru ca:

exista sansa de a cunoaste noii angajati înainte de a-i selecta, corelând persoana cu obiectivul unitatii;

exista necesitatea ca fiecare directie aferenta domeniilor statistice sa-si puna la punct si sa-si documenteze foarte exact portofoliul de activitate pe care trebuie sa-1 transfere noilor veniti în sistem.

Ca orice tip de investitie, schema rotationala are costuri mari, neamortizate la început. Beneficiile se pot concretiza doar în timp. In primul rând pentru ca timp de cel putin 1,5 ani, noii angajati nu vor fi pe deplin productivi.

Ideal ar fi ca în testul propus cei maxim 6 angajati sa aiba o trecere de 4 luni în câteva dintre sectiunile aferente statisticii sociale, statisticii economice, finalizând cu statistica macroeconomica. In decursul acestei perioade, ei se presupune ca ar participa la cursul de pregatire "Ancheta statistica de la A la Z".

Cursul de pregatire "Ancheta statistica de la A la Z". Bineînteles, ar însemna ca acest curs sa fie predat de statisticieni, lucratori ai INS, care în urma unui curs intesiv de training ar deveni trainers ai INS.

Structura tematica a cursului ar urma principalele etape ale procesului unei anchete statistice, începând cu indentificarea nevoii de a efectua culegerea respectiva, continuând cu planificarea anchetei, extragerea esantionului, elaborarea chestionarului, efectuarea interviului, prelucrarea datelor, redactarea raportului, prezentarea rezultatelor într-o conferinta de presa simulata.

în acest fel s-ar asigura transferul de cunoastere pentru dezvoltarea:

abilitatii de a comunica, nevoia de informatie si de a gândi;

familiaritatii cu diferite tipuri de anchete statistice;

cunoasterii în legatura cu extragerea esantionului, conceperea chestionarului de ancheta;

abilitatii de a face grafice statistice;

capabilitatii de a comunica în domeniul profesional;

capabilitatilor organizatorice;

managementul programarii si bazelor de date;

capacitatii de a evalua rezultatele anchetelor si de a le interpreta.

Propunerea lansata în lucrare nu exclude continuarea trainingului traditional practicat de o lunga perioada de INS, constând în cursuri de tehnologia informatiei, de limbi straine, cursuri punctuale (de maximum o saptamâna) în diferite domenii ale statisticii.

Definirea obiectivelor managementului resurselor umane pentru Institutul National de Statistica, ca parte a culturii organizationale, face trimitere la indentificarea, mentinerea si promovarea corespunzatoare - pentru fiecare caz individual si la fiecare treapta ierahica, a performantei, potentialului de acumulare a personalului într-un proces sistematic si continuu.

Din perspectiva INS, Directia de resurse umane trebuie sa aiba în vedere ca cererea calitativa si cantitativa de resurse umane este satisfacuta într-un mod sustinut si optim, astfel încât sarcinile sa fie îndeplinite. Din perspectiva personalului, departamentul trebuie sa se asigure ca interesele salariatilor si potentialul acestora sunt îndreptate spre îndeplinirea sarcinilor INS.

Modelul resurselor umane aplicat într-un institut se poate afla între cele doua extreme:

1. la o extremitate se afla modelul "nimeni nu misca din locul sau". Obiectivul acestui model este de a spori la maxim specializarea capitalului uman prin faptul de a permite membrilor personalului sa învete cât mai multe despre domeniile de responsabilitate aferente (de exemplu industrie; sanatate, învatamânt; comert cu amanuntul; balanta de plati). Este de asteptat ca

membrii personalului sa aiba o cariera pur verticala si sa paraseasca domeniul de activitate numai la solicitarea INS.

2. la cealalta extrema, principiul director este mobilitatea. Membrii personalului sunt încurajati (sau chiar li se cere) sa dobândeasca o experienta cât mai mare într-o perioada cât mai scurta, trecând de la un loc de munca la altul.

Virtual, este imposibila cuantificarea factorilor care afecteaza modul în care INS va echilibra necesitatea cunostintelor specializate cu mobilitatea personalului. De exemplu, un factor major îl constituie moralul personalului, iar daca rotatia permanenta este potrivnica culturii INS; introducerea acesteia într-o forma extrema poate conduce la reactii negative, care ar contrabalansa avantajele preconizate. Dimpotriva, în contextul unei culturi în care personalul este obisnuit cu ideea rotatiei si se asteapta ca rotatia locurilor de munca sa dureze multi ani, lipsa oportunitatilor de schimbare ar putea conduce la un sentiment de frustrare.

Undeva la mijloc, se afla punctul de echilibru între punctele forte ale ambelor extreme. De exemplu, o institutie ar putea statua ca, la un anumit nivel, nimanui nu i se permite sa ramâna la acelasi loc de munca mai mult de 5 ani; daca un angajat opteaza pentru pastrarea locului de munca pentru o perioada nedeterminata, acesta ar trebui avertizat cu privire la reducerea sanselor de avansare, chiar daca performantele obtinute sunt pe deplin satisfacatoare.

Mobilitatea personalului poate fi considerat un alt element al reformei resurselor umane în INS, tratat ca instrument al îmbunatatirii performantei, al îmbunatatirii competentelor, al cresterii satisfactiei la locul de munca si al remedierii deficientelor. Poate asigura o rotatie a personalului în ceea ce se cheama "puncte sensibile" (de exemplu în zona tranzactiilor financiare sau în cea a manipularii de informatii secret de serviciu).

O mobilitate promovata va antrena probleme suplimentare în special asupra unitatii de management a resurselor umane, în legatura cu planificarea resurselor.

Aceasta mobilitate trebuie sa tina seama si de evenimentele neplanificate precum: pensionari, demisii, desfacere de contracte de munca din motive personale, concedii medicale prelungite, accidente.

Descrierea postului furnizeaza informatii pentru planificarea resurselor, selectare, dar si pentru mobilitatea personalului.

Pastrarea personalului este una dintre provocarile majore pentru Institutul National de Statistica, similara cu ale altor institute, fie ele mici sau mari, mai putin sau mai bine înzestrate. Pot fi imaginate mai multe metode de pastrare a personalului, însa pentru nici una nu pot argumenta eficacitatea deplina. În acest caz, pierderile de personal în favoarea altor institutii ale administratiei sau a sectorului privat, ar trebui incluse în pierderile preconizate în costurile INS.

O modalitate de abordare a tehnicilor de pastrare a personalului este aceptarea realista a faptului ca nu se vor putea pastra pentru todeauna specialistii, elita. în consecinta, cel mai bun lucru este ca Institutul sa profite de serviciile personalului capabil pentru o anumita perioada de timp. Astfel, nu vor exista surprize la sfârsitul perioadei pentru care sunt contractate serviciile respective. O metoda tactica ar putea fi încercarea de a convinge celelalte institute ale administratiei care atrag personalul talentat, cu abilitati în analiza cantitativa, ca ar fi în propriul lor interes ca acesti oameni sa lucreze un timp în INS, deoarece ar învata totul despre limitele datelor si posibilitatile de a interpreta concluziile statistice. Mai mult, aceasta metoda ar sprijini institutul în stabilirea prioritatilor, contractarea altor parteneri în crearea bazelor de dialog.

O alta cale de îmbunatatire a pastrarii personalului consta în încredintarea unor posturi cu responsabilitate sporita tinerilor talentati, de îndata ce acestia si-au demonstrat capabilitatea. Exista riscuri, însa este o metoda preferabila pastrarii mediocritatilor, în timp ce oamenii cu talente exceptionale pleaca din institute.

O alta optiune este de a crea o relatie contractuala cu noii angajati, ceea ce îi va împiedica sa paraseasca Institutul din motive simpliste. De exemplu, practicând programul introductiv de instruire, cei nou agajati si-ar putea petrece primul an la un anumit loc de munca, dupa care ar urma un alt curs de instruire, cu conditia sa fie semnat un document prin care se angajeaza sa ramâna în institutie 3 pâna la 5 ani.

Ar exista, de asemenea, programe speciale care pot fi dezvoltate în vederea asigurarii recrutarii persoanelor calificate, cum ar fi "programul cadetilor" adoptat de Biroul Australian de Statistica (prin care oficiile de statistica platesc instruirea viitorilor statisticieni talentati) si bursele interne.

Problema pastrarii personalului este mai acuta în cazul expertilor în tehnologia informatiilor. Viteza dezvoltarii tehnicii de calcul a atras cresterea cererii pentru personalul instruit; cu toate acestea, oferta de personal calificat nu a crescut la fel de rapid. In aceste conditii, a devenit imposibil pentru o institutie guvernamentala, precum INS, sa concureze cu sectorul privat, cu cel bancar sau cu companiile conduse din strainatate. Institutiile guvernamentale nu pot oferi salarii competitive, si ceea ce pot ele oferi - siguranta locului de munca - nu reprezinta o preocupare majora pentru personalul tanar care poseda aceste abilitati.

Raspunsul standard la aceasta situatie, care nu a prezentat variatii semnificative în ultimii ani, care sa fie acelasi ca pâna acum, angajarea unor persoane din ce în ce mai tinere, fara experienta, si asigurarea cursurilor de instruire a acestora. Aceasta politica însa, pe lânga consumul de resurse, transforma INS într-un centru de instruire pentru sectorul privat. De îndata ce noii angajati sunt instruiti, sectorul privat intervine promitând salarii duble sau chiar triple.

Planul de cariera ar putea fi evaluat anual. Evaluarea are în vedere doua orientari: pe de o parte definirea programului de activitate pentru personal, cu precizarea obiectivelor operationale si persoanele pentru anul urmator si, pe de alta parte, evaluarea performantei salariatilor în anul ce a trecut, fixând principiile pentru eligibilitatea pentru promovare. Ambele elemente au în vedere concentrarea pe punctele forte, remedierea punctelor slabe în ce priveste experienta si cunoasterea, oferind oportunitati de dezvoltare (de exemplu, prin pregatire si mobilitate).

Atât fixarea obiectivelor, cât si procesele de evaluare depind de acuratetea descrierilor posturilor.

Optiuni pentru conducatorul Institutului. Nici un conducator al unui Institut, numit în functie, nu poate face decât schimbari minore de personal. Conducatorul Institutului mosteneste o echipa completa. Indiferent daca echipa existenta este sau nu ideala, ar fi prudenta pastrarea intacta a acesteia (de altfel, aceasta ar putea fi singura optiune conform legii) si îmbunatatirea graduala a acesteia, profitând de pe urma plecarilor voluntare si a pensionarilor la cerere.

Un conducator nou numit ar putea fi îngrijorat de faptul ca este dependent de personalul existent si ar putea fi preocupat de ideea ca personalul ar putea profita de aceasta situatie, poate pentru desfasurarea unui proiect favorabil, pentru a exagera dificultatile tehnice sau pentru a cere resurse suplimentare. Pe de alta parte, conducatorul nou numit ar putea dori sa aduca în echipa oameni cu care a mai lucrat, în rationamentul carora are încredere si cu care s-ar putea consulta, în loc sa apeleze la subalternii de rang imediat inferior. Pe de-o parte, aceasta practica ar putea amortiza unele situatii neplacute; pe de alta parte, ar putea avea efectul adâncirii decalajului dintre conducatorul institutiei si personalul de executie.

Practicarea sistemului de descriere a posturilor INS prin "Fisa postului", bazata pe structura organizatorica a INS

Trei sunt avantajele existentei fiselor :

structura logica în cadrul INS, disponibila opiniei publice, asigura un grad de transparenta pentru masurile aplicate personalului;

managerii pot folosi specificatiile postului ca baza pentru evaluarea potentialului acestora si pentru a conveni împreuna masuri concrete de dezvoltare;

personalul stie ce se asteapta de la el, care sunt oportunitatile de dezvoltare si în ce conditii au loc.

Gestionarea resurseior umane: un pachet de masuri. Pâna acum au fost descrise elementele politicilor în domeniul resurseior umane si a factorilor care le influenteaza. Cert este ca presedintele INS, directorii directiilor si ai comitetelor de resurse umane, nu au libertatea de a selecta pur si simplu acele masuri pe care ei le considera a fi cele mai potrivite pentru solutionarea problemelor curente, fara a se preocupa de coerenta setului de masuri selectate.

Pentru a fi eficiente, politicile trebuie sa se sustina reciproc. De exemplu, o impetuozitate sporita a rotatiei cadrelor are sens numai daca mobilitatea este considerata prioritara specializarii si instruirea generala este prioritara instruirii la locul de munca.

Lista de mai jos detaliaza un posibil set de masuri si politici aplicabile în cazul Institutului National de Statistica:

un raport constant de noi angajati, favorabil absolventilor de studii superioare economice, insistându-se asupra abilitatilor de a lucra pe PC, pe fluenta unei limbi straine - de preferat engleza;

o investitie cât de mare este posibila în instruirea initiala a noului angajat, la CNPS sau chiar în afara tarii;

încheierea unor acorduri cu alte institutii ale administratiei publice centrale conform carora tinerii cu abilitati ramân sa lucreze în INS pentru o perioada rezonabila;

promovari pe baza meritelor care sa prevaleze celor practicate pe baza de vechime, în vederea minimizarii pierderilor de personal capabil;

o rotatie optima a cadrelor, semi-obligatorie, în vederea evitarii specializarii excesive, sprijinita de instruiri curente care sa faciliteze mobilitatea cadrelor si finalizarea cu o varietate de locuri de munca în cadrul INS.

Oportunitati si riscuri. Un alt obiectiv al reformei este reducerea gradului de nesiguranta în relatiile dintre management si personal, prin definirea granitelor în cadrul carora diferite parti actioneaza prin furnizarea unui cadru exact pentru o judecata obiectiva a performantei si prin oferirea unui sistem echitabil pentru planul de cariera.

Care sunt riscurile ? Pentru o organizatie care decide sa reformeze politica de resurse umane, riscul rezida în dorinta de a schimba ceva în cel mai scurt timp cu putinta, "peste noapte", obiectiv de înteles, dar care trebuie abordat cu atentie. Intodeauna schimbarea întâmpina rezistenta, într-o forma sau alta. Preocuparea managementului este de a depasi rezistenta si de a convinge personalul si în special managementul ca schimbarile preconizate sunt necesare si benefice pentru organizatie. Alt risc este crearea unui sistem în care masurile sunt stabilite în detaliu, în speranta ca toate deciziile pot sa se fundamenteze pe o documentatie exacta si obiectiva. Mediul de lucru este într-o constanta schimbare. Reforma trebuie sa insiste într-un echilibru între actiunile reformatoare si beneficii, balanta între birocratia administrativa în sensul pozitiv si functionarea eficienta.

Aceasta nu înseamna numai implementarea masurilor de reforma, dar si sustinerea lor în timp, cu ajutorul unui sistem sanatos de control si supervizare, cu asigurarea în timp ca managementul nou al resurselor umane devine un element al culturii organizatiei.