Performanta resurselor umane

Performanta resurselor umane

"stim ca trebuie sa masuram rezultatele. De asemenea, stim ca, exceptând afacerile, nu stim cum sa masuram rezultatele în cele mai multe organizatii"[1].

Evaluarea performantei reprezinta componenta importanta a procesului de management strategic. Managerii sectorului public trebuie sa evalueze daca organizatia merge bine sau rau în privinta standardelor de performanta. Sistemele managementului performantei (MP) reprezinta un instrument vital în procesul de integrare a MRU cu obiectivele si strategiile organizatiei. Desi masurarea performantei nu este o problema simpla în orice tip de organizatie, pentru sectorul public este chiar mai complicata

Evaluarile financiare sunt esentiale pentru organizatiile cu profit, pentru ca profitul poate fi masurat usor si ele reprezinta un test bun pentru satisfactia îndeplinirii nevoilor pietei si pentru capacitatea organizatiei de a avea o activitate eficienta.

Dar "testul" în organizatiile nonprofit este diferit: aceste organizatii s-au definit nu prin rezultate financiare, ci prin misiunea lor, a serviciilor pe care le ofera. Asa cum am evidentiat, serviciile sunt intangibile si dificil de masurat. Clientii care beneficiaza de ele si profesionistii care le furnizeaza pot judeca diferit calitatea lor si "facând bine" este o problema de valori ale societatii[2].

Acest factor - focalizarea valorilor sociale asupra valorilor financiare - complica masurarea performantei organizatiilor sectorului public.

Organizatiile cu profit sunt mai flexibile în privinta distribuirii si re-distribuiri resurselor în orice domeniu, atâta timp cât criteriile privind performantele financiare sunt satisfacute.

Dar focalizarea misiunii organizatiilor sectorului public impune limitari asupra flexibilitatii de actiune a acestora.

Banii pot fi obtinuti în mai multe moduri, dar valorile sociale nu.

Aparenta libertate a celor mai multe organizatii cu profit de a-si redef 14514s1817o ini misiunea, de a face bani, permitându-le sa intre sau sa iasa din afaceri la dorinta, este criticata. Sectorul public nu are o astfel de libertate aparenta. Fara misiunea lor, motivatia organizatiilor de a exista intra în colaps. Într-adevar, un test critic daca o organizatie poate atinge statutul de nonprofit este daca poate sa "faca bine" într-un domeniu pe care societatea îl recunoaste drept valoros.

Liniile care împart organizatiile cu profit de cele nonprofit în privinta masurarii performantei sunt estompate. "Organizatiile cu profit se îndreapta sa se concentreze pe misiuni si valori sociale ca rezultat al rolului valorilor în corporatiile cu mare succes"[3].

Sectorul public impune un management riguros al rezultatelor si activitatea angajatilor trebuie sa contribuie la rezultatele dorite. În practica, s-a constatat ca este nevoie de o considerabila perioada de timp pentru stabilirea sistemelor privind managementul performantei si ca realizarea legaturii dorite între stabilirea obiectivelor individuale si ale organizatiei este dificila. Experienta dobândita de serviciile publice în Australia, Canada, Marea Britanie si SUA confirma aceasta concluzie. Majoritatea tarilor UE aplica sisteme de remunerare pe baza performantei, cel putin pentru unele grupuri de functionari publici.

Studiile OCDE (1996) evidentiaza existenta urmatoarelor probleme: aprecierea subiectiva a performantei pentru determinarea remunerarii; lipsa încrederii angajatilor în grilele de apreciere a performantei si distribuirea primelor; scheme excesive de standardizare; controlul agentiilor centrale; finantarea insuficienta. Ministerele si agentiile nu utilizeaza remunerarea pe baza performantei pentru a implementa strategiile organizatiilor lor sau pentru a modela cultura lor organizationala. De exemplu, în Marea Britanie, desconcentrarea determinarii remunerarii catre agentiile mari permite acestora sa elaboreze propriile acorduri privind remunerarea pe baza performantei. În Australia, în opinia unor functionari publici, schemele individuale de remunerare pe baza performantei, introduse în 1991 pentru Serviciul Directorilor Executivi (SES) si manageri, erau împotriva culturii spiritului de echipa pe care doreau sa o promoveze, introducerea negocierilor privind locul de munca în 1992 a fost bine venita, deoarece a oferit o mai buna armonizare a acordurilor de remunerare pe baza performantei cu nevoile organizatiei. În SUA, agentiile sunt încurajate sa dezvolte propriile lor scheme generale care se plica managerilor de nivel mediu si supraveghetorilor. Alte forme practicate sunt: schemele de prime individuale si de grup în unele agentii din Spania si Suedia, recompensele fiind legate de realizarea obiectivelor organizatiei publice.

Sistemele formale de apreciere si evaluare a performantei sunt în strânsa legatura cu acordurile de performanta, ca mijloc de responsabilizare a managerilor pentru functii si rezultate specifice (Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelanda, Marea Britanie). Practicile pentru integrarea planurilor de activitate si a proceselor de alocare a resurselor cu planurile individuale de performanta sunt mai putin dezvoltate.

Mecanismele pentru consolidarea moralului si a motivatiei pot fi considerate o componenta a efortului de crea o cultura a MRU care se concentreaza pe indivizi. Un element major poate fi considerat ajutorul acordat angajatilor (în special managerilor) pentru a stabili si planifica planurile de cariera si pentru a discuta optiunile viitoare de cariera cu acestia. Acest proces consta în selectionarea functionarilor pentru fiecare nivel ierarhic si grup de angajati si repartizarea în administratia centrala. Rolul lor este acela de a sprijinii managerii si de a-i ajuta la planurile de cariera. Comisiile si grupurile de lucru identifica planurile de cariera adecvate.

De exemplu, la Ministerul Lucrarilor Publice din Franta, procesul de evaluare consta în determinarea criteriilor pentru evaluare si încorporarea lor în obiectivele de management ale organizatiei. Interviul de evaluare a fost extins la toate nivelurile de conducere si într-un mare procent la cadrele de conducere si într-un mare procent la cadrele de executie.[4] Legatura între interviul de evaluare si notare nu este obligatorie, iar durata interviului este stabilita de fiecare agentie. Interviul de evaluare trebuie luat în considerare la notare, dar cele doua activitati nu trebuie sa fie simultane. Flexibilitatea pentru programarea interviurilor vizeaza acordarea timpului pentru discutii libere între evaluatorii si persoanele care primesc notele.

Reforma sistemului de evaluare a fost impusa de faptul ca 95% din lucratori erau evaluati cu "foarte satisfacator", o pondere preponderenta fiind acordata vechimii. În cadrul noului proces, personalul trebuie evaluat pe baza a doua criterii complementare: o evaluare anuala a performantei prin raportare la obiectivele stabilite si o evaluare a potentialului individual prin raportare la cariera individului pâna în prezent.

Evaluarea managerilor se bazeaza pe existenta unui sistem mai complex de evaluare pe trei grupe: G1 (50% din total) reprezinta angajatii pentru care managementul colectiv este suficient si care probabil vor progresa moderat în cariera lor; G2 (35% din total) au potential pentru un post superior de conducere si beneficiaza de "consiliere"; si G3 (15% din total) reprezinta angajatii capabili de a ocupa posturi de top manageri si fac obiectul unui management "dirijat" si personalizat. Repartizarea angajatilor în grupe diferite se bazeaza pe o evaluare mixta de catre managerii operativi si departamentul national de personal. Interviurile de evaluare ale cadrelor de conducere cuprind o parte retrospectiva (a dosarului functionarului) si o parte prospectiva evaluarea domeniilor de competenta si viitoarea mobilitate). De asemenea, includ o comparatie între propriile dorinte ale individului si evaluarea competentelor acestuia de catre top manageri. Dupa evaluare, individul primeste o scrisoare de la directorul de personal si un raport rezumat care detaliaza, de exemplu, grupul de management, urmatorul pas propus, formarea complementara recomandata, în unele cazuri obiectivele postului pe termen lung si data urmatoarei evaluari. Aceasta evaluare reprezinta o activitate mai complexa decât interviul anual de evaluare, deoarece implica un studiu profund al carierei cadrelor de conducere.

Sistemul de notare este de mult timp în discutie dintr-o dubla critica:

- o critica a angajatilor: care gasesc mecanismul de notare prea arbitrar; este motivul pentru care în numeroase colective se practica procedurile de consultare a organismelor paritare (comisia administrativa paritara a functionarilor) si împartirea notelor carora le lipseste mult semnificatia. Acest sistem, care presupune ca grupurile de agenti notate sunt omogene, creeaza inegalitati, pentru ca nu este nici un motiv ca grupurile sa fie într-adevar omogene.

cealalta critica: vine de la autoritatile administrative si corpurile de control care considera ca gestiunea notarilor de catre responsabilii care sunt în exercitiul functiunii face ca aceasta sa-si piarda mult din valoare.

De asemenea, în numeroase servicii obisnuinta este aceea de a mari nota functionarului în raport cu vârsta sa, ceea ce, evident, diminueaza foarte puternic semnificatia notarii.

Toate aceste critici justificate, chiar daca aprecierile sunt scrise, permit corectarea caracterului rigid si formalist al notarilor cifrate.

Aceste critici explica de ce structurile publice au decis sa adopte instrumente de evaluare mult mai performante.

Este evident ca tarile angajate în reforme de management trebuie sa-si intensifice capacitatea de evaluare si sa considere ca evaluarea sistemica reprezinta o investitie si mai putin un cost. Absenta unei evaluari deliberate si masurate în aproape toate tarile este în contrast evident cu timpul, energia si resursele dedicate stabilirii prioritatilor reformei, propunerilor si strategiilor de aplicare a acestora.

Partial, evaluarea lipseste, deoarece multe initiative ale managementului resurselor umane sunt prea recente sau nu mai sunt înca integral aplicate. De asemenea, ar putea reflecta dificultatea gasirii indicatorilor cantitativi adecvati pentru masurarea progresului înregistrat în multe domenii ale reformei MRU. Dificultati privind monitorizarea si evaluarea pot aparea acolo unde sarcinile de supervizare (si colectare a datelor) sunt descentralizate si trebuie sa existe un echilibru între necesitatea monitorizarii reformei si dorinta de a elibera organizatiile de sarcina privind raportarea datelor, care consuma timp si sunt birocratice.

Monitorizarea, evaluarea si adaptarea reprezinta elemente importante ale aplicarii unui cadru de responsabilitate adecvat si facilitarea realizarii obiectivelor de ansamblu ale organizatiei. În cadrul eforturilor pentru perfectionarea sistemelor de responsabilitate sunt necesare mecanisme pentru îmbunatatirea mana­ge­mentului resurselor financiare si a realizarii programelor vizând îmbunatatirea prestarii serviciilor.

Evaluarea individuala este o metoda de cuantificare a ansamblului atuurilor unui angajat, astfel încât notarea sa îl situeze într-un singur context al serviciului sau. El poate sa fie dotat cu un potential important, dar se dovedeste a fi inadaptabil caracteristicilor postului pe care îl ocupa; evaluarea permite astfel corectarea notarii.

Evaluarea are ca finalitate plasarea unui angajat într-o perspectiva pozitiva, vizând corectarea slabiciunilor si valorizarea atuurilor. Uneori, notarea este resimtita mai mult ca o sanctiune, chiar daca aceasta nu este finalitatea sa esentiala.

Evaluarea este rezultatul unui dialog între evaluator si evaluat, desi notarea nu este facuta decât de autoritatea ierarhica. Chiar daca notarea a evoluat în timp, vizând aprecierile pe care evaluatorul le transmite evaluatului, ceea ce a devenit astazi o obligatie în administratiile publice, ea nu a ramas decât ca un act unilateral.

Dezvoltarea tehnicilor de evaluare presupune precizarea modalitatilor dupa care ele pot fi puse în aplicare.

Denumirile actiunilor formale de evaluare sunt numeroase: întâlniri de evaluare, de apreciere, întâlniri de activitate si dezvoltare. Fiecare dintre aceste denumiri traduce un lucru: ce finalitate se atribuie unei întâlniri de acest tip?

Dupa contextul aplicarii si al selectiei organizatiei, aceasta întâlnire poate avea diferite finalitati:

Întâlnirea anuala de activitate este facuta mai întâi ca o procedura orala între un colaborator si superiorul ierarhic al carui obiectiv este acela de a întocmi un bilant al perioadei încheiate si definirea obiectivelor evolutiei pentru perioada viitoare. "Formare", "management", "evaluare", toate acestea constituie cele trei puncte esentiale ale unui bilant. Dupa im­portanta acordata unuia sau altuia dintre cele trei puncte, denumirea va fi alta.

Întâlnirea anuala de activitate îndeplineste trei functii esentiale si simultane:

- o functie a dialogului între doua persoane care nu se cunosc foarte bine;

- o functie a rezolvarii problemelor, gasindu-se timp pentru discutarea acestora în afara cadrului reuniunilor de lucru, problemele putând fi individuale sau colective;

- o functie a îmbunatatirii MRU:

* dezbaterea întâlnirii cu evaluatul, potentialul sau, dorintele sale, nevoile sale de formare;

* clarificarea problemelor pe care superiorul ierarhic le asteapta pentru viitor de la fiecare;

* definirea obiectivelor pentru fiecare si atribuirea mijloacelor corespon­dente.

Pentru a pune în aplicare, în cadrul unei administratii, o întâlnire anuala de activitate, este convenabil sa respectam urmatoarele principii de baza:

definirea finalitatii întâlnirii de activitate în cadrul institutiei.

i.     Este vorba de pozitionarea indivizilor în raport cu un model (de exemplu: un ansamblu de caracteristici personale sau un profil ideal al postului)?

ii.   Se doreste, centrarea întâlnirii pe activitati si pe realizarea obiectivelor?

Este foarte greu de apreciat un colaborator în raport cu un model ideal si aproximativ. Altfel, este mult mai usor si mai corect sa facem acest lucru plecând de la obiectivele definite pentru o perioada determinata.

reunirea urmatoarelor conditii:

realizarea descrierilor functiilor care nu se reduc la fisa postului si la analiza sarcinilor;

definirea orientarilor si a obiectivelor generale clare si credibile;

existenta la nivelul de încadrare a unei reale vointe a delegarii responsabilitatilor si a mijloacelor.

Astfel, întâlnirea de activitate va viza si fapte identificabile, precum si criterii prealabil definite, cunoscute si recunoscute drept pertinente.

definirea regulilor jocului:

întâlnirea de activitate este o obligatie sau un drept?

Cea mai mare parte a administratiilor care pun în aplicare acest tip de dispozitive propune întâlnirea anuala de activitati ca un drept acordat angajatilor. Acestia pot refuza sa participe la aceasta, dar fara a pierde beneficiile notarii. Aceasta practica este în general un mijloc bun de asigurare a validarii interne a dispozitivului.

este confidential continutul schimbarilor?

Cea mai mare parte a administratiilor a ales sa elaboreze un suport - cadre si planuri ale întâlnirii - pe care sunt retranscrise - pentru memorare si urmarire - elementele esentiale ale întâlnirii. Acest document este pastrat de catre superiorul ierarhic si de catre colaboratorul sau. Ei sunt singurii care pot pastra acest document. Daca se doreste, ei pot întocmi o fisa sintetica, pe care o vor înainta esalonului superior. Acest document vizeaza mijloacele primite, organizarea, formarea si dorintele de mobilitate ale colaboratorului.

În anumite organizatii, evaluarea este completata de un bilant al competentelor.

Bilantul competentelor poate servi programarii carierei angajatilor si astfel permite structurilor sa utilizeze cel mai bine resursele umane de care ele dispun. Bilantul competentelor este o munca specializata pe care structurile care o utilizeaza o încredinteaza frecvent în consultanta.

Evaluarea este unul dintre mijloacele de apreciere a angajatilor pentru toate nivelurile ierarhice.

Dezvoltarea MP a înregistrat grade diferite ale evolutiei, determinata de procesul de planificare la nivelul organizatiei publice, de rezultatele subprogramelor si corelatia între planurile de activitate si planurile de performanta individuala.

Exemplul Spaniei (Organismul autonom de posta si telegraf) nu are un sistem de MP individual sau de grup.

Nu exista obiective de performanta la nivelul directoratului, al echipei de lucru sau al individului. La nivel global, se aplica managementul prin obiective.

Singura componenta a tratamentului legat de renumerare este prima de productivitate, care se acorda celor ce muncesc sistematic în doua schimburi, unul dimineata si altul seara.

Legea privind serviciul public dezvolta principiile constitutionale privind realizarea serviciului, de exemplu, principiile privind profesionalismul, onestitatea, impartialitatea si neutralitatea politica.

Similar, codurile etice pentru functionarii publici extind semnificatia obligatiilor stipulate de Legea privind serviciul public si alte legi: Codul de procedura administrativa, legile care restrictioneaza activitatile comerciale ale functionarilor publici, asa-numita Lege anticoruptie etc.

Prin descrierea a ceea ce se considera comportare "etica" si "de dorit" în conformitate cu asa-numitele "reguli de buna conduita", codul etic clarifica cu mare precizie diversele functii implicate în îndeplinirea obligatiilor, stipulate de Legea privind serviciul public si alte legi.

Nevoia de a stabili coduri etice pentru functionarii publici rezulta din faptul ca Legea privind serviciul public priveaza tribunalele administrative de jurisdictia legala pentru a judeca performantele sarcinilor functionarilor publici. Atunci când tribunalele sunt excluse din acest proces, codurile etice ar trebui sa le ia locul, clarificând semnificatia îndatoririlor functionarilor publici pentru a-i sprijini în monitorizarea activitatilor lor, protejarea drepturilor lor fata de superiorii lor.

Introducerea codurilor etice pentru functionarii publici este sprijinita de urmatoarele argumente:

nevoia de a contracara coruptia, abuzul în serviciu, comportamentul ilegal sau care nu este etic;

sa constientizeze functionarii publici de regulile unui comportament adecvat în realizarea activitatilor lor;

sa protejeze pozitia functionarului public care îsi realizeaza sarcinile corect, constiincios si onest;

sa protejeze drepturile cetatenilor care au depus reclamatii împotriva activitatii incorecte a unui functionar public;

sa creeze conditiile propice pentru realizarea activitatii administrative, a politicii administrative în conformitate cu standardele europene;

sa îmbunatateasca în principal calitatea solutiilor administrative, a activitatilor administrative din punctul de vedere al nevoilor publice, exprimate de diverse grupuri de interes;

sa creeze fundamentele pentru dezvoltarea unui stil managerial în administratie;

sa asigure perspective mai mari pentru realizarea rationala a activitatii administrative;

sa suplimenteze variatele forme de control privind activitatea functionarilor publici cu autodisciplina, prin introducerea unei auto-constientizari etice extinse si a unei sensibilitati profesionale;

sa intensifice încrederea publicului în functionarii publici.

Se pare ca pentru acest scop, codurile care abordeaza profesiile particulare si care sunt obligatorii numai pentru anumite grupuri de functionari ar fi cele mai potrivite.

Este important ca reglementarile acestor coduri sa corespunda domeniilor specifice ale administrarii profesionale, de exemplu, cerintele pentru politie, armata, sanatate, educatie, îngrijire sociala etc.

Ele trebuie totusi sa suplimenteze obligatiile legale generale cu reguli administrative, adecvate pentru o profesie data.

Codurile profesionale trebuie create de asociatii care se auto­guverneaza, care cuprind grupuri profesionale clar definite si care lucreaza în sfera administratiei publice, de exemplu, managerii oraselor, serviciul de sanatate, administratorii scolilor, contabili, informaticieni, arhitecti, angajati în domeniul social etc.

Codurile ar fi similare cu actele referitoare la organizatiile non-guvernamentale.

Astfel, calitatea performantei profesionale a functionarilor publici, care actioneaza în numele unor mari grupuri sociale presupune o valoare chiar mai mare. Este preferabil ca monitorizarea calitatii acelei performantei sa fie chiar sarcina functionala.

În etapa unei societati dezvoltate de consum, membrii asociatilor profesionale trebuie sa fie ei însisi interesati sa protejeze caracterul profesional distinctiv al profesiei lor.

Codurile profesionale vor fi considerate obligatorii numai daca sunt create de grupurile profesionale implicate. Este mult mai usor si eficient ca o persoana sa respecte reguli autoimpuse decât reguli impuse de altii. Stabilirea regulilor care guverneaza performanta functiilor profesionale trebuie sa fie realizata si condusa de aceia care au interes în îndeplinirea eficienta a acelor functii.

Daca reglementarile legilor privind serviciul public stipuleaza masurile disciplinare ce pot fi luate în cazul încalcarii regulilor unui cod profesional, atunci jurisdictia pentru administrarea actiunii disciplinare poate fi transferata din cadrul acelor legi catre codurile profesionale.

Codurile profesionale trebuie sa aiba forma unor acte legislative sau regulamente interne. Astfel, responsabilitatea unui functionar public privind încalcarea unui cod profesional va avea caracter dublu, desi nu trebuie dublate masurile disciplinare care pot fi luate.