UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

MASTER PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Problematica muncii de conducere in departamentul de vanzari

Bucuresti 2007

Ce sunt organizatiile ?

Organizatia reprezinta una dintre componentele structurale si functionale foarte importante ale sistemului social care asigura legatura dintre interesele sociale generale si ale diferitelor tipuri de grupuri si persoane.

"O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune si specifice."

În anul 1983 Chester Barnard definea organizatia ca fiind "un sistem de activitati sau forte, a doua sau a mai multe persoane, coordonate constient."

Organizatiile reprezinta grupuri de persoane care interactioneaza pentru a atinge obiective comune specifice, însa în lipsa acestor scopuri comune probabilitatea interactiunii sau a cooperarii este foarte redusa.

Conceptul de organizatie poate fi definit din perspective cu sensuri complementare, acestea reprezentând si directiile cele mai importante de abordare a oricarui sistem social:

a.      dimensiunea logic-principala, care releva regulile de rationalitate care fundamenteaza activitatile sistematice ale colectivitatii umane;

b.     dimensiunea functional-procesuala care reflecta dinamica desfasurarii în timp a sistemului de interactiuni prin intermediul carora se formeaza, se dezvolta si se manifesta activ în viata sociala;

c.     dimensiunea structural-obiectuala care exprima sistemul concret si stabil de interactiuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri de persoane).

Fenomenul organizational consta într-un set de teorii, norme, modele, principii si reguli ce pun baza din punct de vedere logic si formal la contribuirea si fundamentarea organizatiilor. Pe baza acestor reguli oamenii interactioneaza într-un mod sistematic si coerent, realizând coordonarea, planificarea si finalizarea activitatilor care sa le asigure existenta materiala si spirituala. Cadrele formal-principale ale organizatiei sunt formate întotdeauna în mod explicit sub forma de statute acceptate expres de membrii acesteia. Acceptarea principiilor si normelor organizatiei este o conditie fundamentala a integrarii si participarii la viata si activitatea unei organizatii.

Principiile generale ce pun baza în desfasurarea activitatilor de organizare si realizare eficienta a obiectivelor ce o constituie, tind sa se structureze ca un domeniu autonom de cunoastere, cel al paraxideologiei organizationale.

Organizatiile pot fi întelese ca procese psih 727b12h o-sociale desfasurate dupa anumite principii de rationalitate prin care se initiaza si se regleaza reactiile dintre membrii unor grupuri cu scopul realizarii eficiente a unor teluri comune devenite obiective ale organizatiei. Desfasurarea activitatilor pe baza unor reglementari explicite constituie continutul activitatii organizationale prin care se vor configura organizatiile cât si activitatile de fond prin care acestea îsi vor îndeplini obiectivele contructive.

Organizatia, ca proces, reprezinta factorul generativ al oricarei structuri organizationale, dar si conditia necesara pentru functionarea acesteia.

Privind organizatia din perspectiva structural-materiala, aceasta reprezinta un subsistem social concret compus dintr-un numar de membrii si grupuri care interactioneaza sistematic în vederea realizarii în comun a unor obiective care reprezinta ratiunea lor de a fi.

Sistemul social global este compus dintr-un numar de organizatii prin intermediul carora se desfasoara activitatile de îndeplinire a obiectivelor sociale generale precum si a celor specifice unor grupuri sau categorii sociale.

Abordate ca obiecte concrete ale existentei sociale organizationale, reprezinta un sistem structurat si planificat de interactiuni interpersonale si intergrupale care sa asigure desfasurarea eficienta a unor actiuni. "Organizatia se constituie dintr-un grup de persoane între care se stabilesc relatii structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt diferentiati în functie de autoritate, status, rol si care este constituita în vederea realizarii unor obiective sau teluri dinainte propuse, urmarindu-se obtinerea unor eficiente ridicate."

Oamenii nu traiesc izolati, iar datorita caracterului social al muncii ei nu pot sa-si satisfaca nevoile daca nu îsi unesc eforturile în vederea desfasurarii unor activitati comune, acesta reprezentând factorul obiectiv al constituirii lor în organizatii. Reunirea oamenilor în organizatii se face potrivit cerintelor economice, sociale, tehnice, juridice care actioneaza pentru atingerea obiectivelor. Munca în comun si diviziunea muncii reprezinta elemente ce asigura coeziunea organizatiilor si o coerenta a activitatii lor.

Teoria clasica considera organizatia instrumentul social pentru atingerea scopului, teoria simbolistica priveste organizatia ca o retea de semnificatii subiective împartasite de membrii sai ce fundamenteaza comunicarea, iar conform teoriei cognitive organizatia reprezinta ansamblul de practici si antreneaza la manifestarea unor procese constiente.

Organizatiile sunt ansambluri umane constituite în care se desfasoara interactiuni sistematice si concrete pe baza unor organisme. Ele au ca obiective explicit formulate la care adera toti membrii organizatiei. Aceste obiective au un rol constructiv si de legitimare atât pentru procesul de structurare interna, dar si în activitatea organizatorica de realizare a sarcinii. Organizatiile reprezinta o diferentiere interna a pozitiilor, functiilor, activitatilor prin care se realizeaza diferitele componente ale obiectivului comun. Organizatia manifesta o dinamica structurala si functionala ce este în strânsa legatura cu gradul de realizare a obiectivelor.

Organizatiile poseda un anumit grad de libertate în legatura cu starile pe care le pot adopta pe plan intern sau extern. Ele dezvolta multiple mecanisme de autoreglare interna si externa ceea ce confera calitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Organizatiile se clasifica dupa diferite criterii, cum ar fi:

a.      dupa natura obiectivului urmarit:

o       economice (înterprinderi industriale, comerciale)

o       financiare (banci, fonduri mutuale sau de investitii)

o       politice (partide, grupuri ideologice militante)

o       religioase (biserici)

o       culturale (comunitati artistice, teatre)

o       educationale (scoli, universitati)

o       militare (armata, politie, garzi nationale, grupari paramilitare)

b.     dupa gradul de structurare interna:

o       formale

o       informale

Organizatiile formale au un grad ridicat de structurare pe baza unor reguli stricte pornite de la o instanta superioara sau elaborate chiar de organizatorii sistemului. Obiectivele, pozitiile, functiile membrilor sunt bine stabilite, iar gradul de libertate în desfasurarea activitatilor este foarte mic.

Organizatiile informale au un grad redus de structurare, iar activitatile spontane primeaza asupra celor reglementate.

c.     dupa relatiile cu mediul social extern:

o       deschise

o       închise

Când adeziunea membrilor este libera depinzând în mare masura de propria lor initiativa se numesc deschise, iar când reglementarile si normele de functionare sunt elaborate exclusiv în perimetrul organizatiei respective si selectarea membrilor este controlata din interior (serviciul de informatii) atunci organizatiile sunt considerate închise. În fond, nu exista organizatii închise sau deschise putându-se vorbi de un anumit grad de deschidere.

d.     dupa durata de functionare:

o       temporare daca existenta lor este legata doar de un anumit proiect;

o       permanente care nu au inclus în proiectul de functionare un anumit termen (statul, politia, partidele)

e.      dupa gradul de transparenta:

o       transparente

o       semitransparente

o       oculte

Structura si functiile organizatiei.

Functia de organizare se caracterizeaza în procesul de management prin actiuni care vizeaza ansamblul organizatiei, precum si diferitele domenii ale acesteia.

Exercitata de managementul de nivel superior organizarea de ansamblu se materializeaza în structuri organizatorice si informationale prin care se combina, se ordoneaza si se actualizeaza componentele umane, materiale, financiare si informationale ale organizatiei. Evidente, concrete si perfectibile, structurile organizatorice si informationale se constituie în instrumente create, stapânite si subordonate de managementul de nivel superior obiectivelor organizatiei. În acelasi timp, modul de exercitare al acestei functii, lipsurile în capacitatea de adecvare la cerintele mediului ambiant extern si intern, genereaza structurile informale, mai putin evidente, fluide si subtile dar ale caror influente pozitive sau negative se resimt puternic asupra performantelor organizatiei.

Conceputa pentru a oferi forma concreta de desfasurare a functiunilor si activitatilor organizatiei, structura organizatorica este remarcabila prin caracterul ei concret. Structura vizibila, formala a organizatiei consta în oameni aflati pe posturi, posturi grupate în servicii si birouri plasate într-o verticala a ierarhiilor sau o orizontala a cooperarii. Atributul "formal" acordat acestei structuri se explica prin crearea si consemnarea formelor si componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementari si documente, ce poarta girul autoritatii managementului de nivel superior al organizatiei.

Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate încât sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.

În ansamblul ei, structura organizatorica prezinta doua mari parti: structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.

Structura de conducere sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor dintre ele astfel constituite si ordonate încât sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal cerute de desfasurarea integrala a proceselor manageriale si de executie.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si a relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si/ sau serviciilor care intra în obiectivul de activitate al organizatiei.

Ambele parti ale structurii sunt constituite din aceleasi categorii de componente primare. Definite de la simplu la complex aceste componente sunt: postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din organizatie.

Obiectivele postului, regasite în sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei ca obiective individuale, asigura, prin realizarea si agregarea lor succesiva si ascendenta, realizarea scopului, telului final al organizatiei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitatii, ele justifica crearea si functionarea postului în structura pe o anumita perioada.

Competenta sau autoritatea formala este o alta componenta a postului care exprima limitele în cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona în vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite. Se acorda titularului de post fiind oficializata prin reglementari, norme, acte interne ale organizatiei, decizii ale conducerii etc.

În afara autoritatii formale, ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta sau autoritatea profesionala, exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispun si prin care dobândesc recunoasterea meritelor si a contributiilor personale, atât din partea sefilor cât si a celorlalti membri ai organizatiei. Între aceste laturi ale competentei este necesara o stricta concordanta: autoritatea atribuita, formala, trebuie însotita de cea dobândita prin prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, în ansamblul sau, poate fi exercitata în mod eficient, facând posibila realizarea în bune conditii a sarcinilor, ce decurg din obiectivele postului

Responsabilitatea este obligatia de a îndeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea concretizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare al sarcinilor si obiectivelor individuale.

Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Analizate dupa natura componentelor, sarcinilor si a responsabilitatilor, posturile si respectiv functiile, pot fi grupate în:

posturi, respectiv functii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicata a componentelor, sarcinilor si responsabilitatilor ce implica exercitarea functiilor manageriale si adoptarea de decizii;

posturi, respectiv functii de executie, în a caror componenta se regasesc sarcini, componente si responsabilitati a caror desfasurare implica transpunerea în viata a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

Compartimentul este componenta rezultata din agregarea unor posturi cu continut similar si/sau complementar. Se defineste ca ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si/sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit unui manager.

Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate si, respectiv, fundamentale ale organizatiei le diferentiaza în: operationale si functionale.

Compartimentele operationale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor derivate si respectiv, fundamentale ale organizatiei deoarece în cadrul lor fie ca se obtin produse, servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul ei de activitate, fie ca se presteaza o serie de servicii absolut necesare obtinerii produsului sau serviciului final. În cadrul acestor compartimente se exercita cu prioritate autoritatea ierarhica.

Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamenteaza deciziile adoptate de managementul de nivel superior si mediu, asigurând în acelasi timp asistenta de specialitate (tehnica, economica, organizatorica) tuturor compartimentelor organizatiei.

Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, functie) si cele agregate (compartimente) ale structurii, relatiile organizatorice se pot divide, în functie de continutul lor, în:

relatiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie.

relatii ierarhice prin care se exprima raporturile stabilite între titularii posturilor de conducere si cei a posturilor de executie;

relatii functionale rezultate din exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicatii metodologice, studii, regulamente, prescriptii;

relatii de stat major care i-au nastere în urma delegarii sarcinilor, responsabilitatii si autoritatii de management de nivel superior unor persoane sau colective în vederea solutionarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau multor compartimente. Specificul acestor relatii consta în faptul ca ele se stabilesc, nu ca urmare a competentelor atribuite posturilor sau functiilor detinute de persoanele delegate ci, ca urmare a reprezentarii managementului de nivel superior;

relatii de cooperare care se stabilesc între posturile situate pe acelasi nivel ierarhic dar în compartimente diferite ca urmare a necesitatii de a realiza în comun unele sarcini sau actiuni complexe. Deoarece aparitia si functionarea lor descongestioneaza liniile ierarhice stabilind punti de legatura între posturi sau compartimente, relatiile de cooperare se mai numesc "relatii de pasarela";

relatii de control care apar si functioneaza între compartimentele specializate si care detin atributii în efectuarea controlului, si celelalte compartimente ale structurii;

relatiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii onor organizatii profesionale, sindicale, din organizatie ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de vârf al organizatiei. Factorii de influenta ai numarului de niveluri ierarhice sunt:

dimensiunea organizatiei, diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei, factori cu influenta direct proportionala asupra numarului de niveluri ierarhice;

competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor ierarhice.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate în directa subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor si functiilor în cadrul compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibila influenta asupra dimensiunilor ei este numarul nivelurilor ierarhice. Cu cât numarul nivelurilor ierarhice creste cu atât ponderea ierarhica scade si invers.

Ponderea ierarhica poate înregistra valori variabile:

pe verticala structurii organizatorice, crescând catre nivelurile inferioare.

pe orizontala, când se amplifica pe masura trecerii de la compartimentele în care se desfasoara activitati de conceptie tehnica, economica de mare complexitate catre compartimente cu activitati operationale, cu caracter rutinier.

Structura formala a unei organizatii reprezinta ansamblul relatiilor ierarhice, functionale sau de cooperare instituite între indivizii si organismele (sectii, ateliere, birouri, departamente) care o alcatuiesc, iar reflectarea acesteia se realizeaza prin intermediul organigramei.

Structurile formale ce sunt oficializate prin legi, regulamente si alte acte normative, sunt cele care:

legitimeaza si institutionalizeaza autoritatea;

asigura aderenta indivizilor la grup si disciplina în organizatie;

asigura stereotipizarea în anumite limite a comportamentului uman.

J.A.C. Brown arata ca aceste structuri se disting prin urmatoarele trasaturi:

sunt deliberat impersonale;

se fundeaza pe relatii ideale, prestabilite;

se bazeaza pe interpretarea oamenilor care le formeaza ca multime;

fac adeseori apel la opinia publica a membrilor.

La acestea A. Tannenbaum mai adauga urmatoarele:

au ca scop furnizarea de produse sau servicii, scop ce se afla în corelatie cu nevoia de rentabilitate;

repartizarea functiilor, a posturilor se face dupa principiul specializarii, în sensul ca în vârful piramidei ierarhice repartizarea se face prin titluri de autoritate, iar catre baza piramidei prin prisma functionalitatii;

în urma specializarii si repartizarii functiilor se impune si coordonarea acestora;

au în vedere impunerea unei ordini tehnice în care se vor efectua activitatile si operatiile;

respectarea celor mentionate anterior face ca autoritatea sa nu mai depinda de individ, ci de situarea postului, în piramida ierarhica;

prin relatiile ierarhice, structurile formale au în vedere uniformizarea comportamentelor individuale, exercitând presiuni pentru a le aduce la un numitor comun, pentru a-si asigura astfel o cât mai înalta eficienta si stabilitate;

simbolurile si însemnele au rolul de a usura identificarea structurilor formale ca entitati sociale si de a întari loialitatea participantilor;

structurile formale sunt deci rationalizabile, impersonale, oficializate si deci birocratice, urmarind asezarea relatiilor interumane într-un cadru legal, reglementat pâna în cele mai mici amanunte.

Structurile informale si organizarea de tip informal însotesc cu necesitate pe cele formale si organizarea de tip formal, iar în cazul în care primele înregistreaza excese, acestea din urma tind sa le completeze, întrucât înlocuirea nu este posibila si nici de dorit a se realiza. Prin urmare, structurile informale si organizarea de tip informal îndeplinesc urmatoarele functii:

de securitate, de protectie a membrilor organizatiei sau institutiei de exigentele prea ridicate si depersonalizate ale organizarii de tip formal si a structurilor formale;

de integrare a indivizilor umani în scopul evitarii anomiei, solipsismului, maladiilor psihosomatice, respingerii în calitate de "tap ispasitor";

de reglementare a relatiilor interindividuale pentru a se asigura coeziunea interna în cadrul organizatiei;

de reglementare a relatiilor intraindividuale, permitând fiecarui individ sa priveasca în "oglinda sociala a grupului" din care face parte si sa confrunte aceasta imagine cu imaginea despre sine, cu scopul de a-si reîntregi confortul psihic.

Prezenta în acelasi timp în cadrul organizatiei a celor doua tipuri de structuri si organizari determina ceea ce se numeste dualismul organizational. Plecând de la acest concept si analizarea situatiilor de fapt care pot sa apara în realitate, s-au pus în evidenta mai multe cazuri, si anume:

când între cele doua tipuri se manifesta diferite grade de compatibilitate se vorbeste despre existenta unei rezonante organizationale;

când între cele doua tipuri exista diferite grade de compatibilitate avem de a face cu existenta unei disonante organizationale.

În vederea optimizarii activitatii desfasurate si pentru cresterea eficientei organizatiei sau institutiei, cadrele de conceptie si conducere pot apela la luarea unor masuri:

preventive cum ar fi: recrutare, selectia si transferarea atenta, calificata a personalului în vederea prevenirii conflictelor, organizarea unei discutii de grup si efectuarea unor anchete de opinie, crearea unei atmosfere de lucru participative;

concomitente cum ar fi: organizarea petrecerii în comun a timpului liber a participantilor, accentuarea viziunii holiste a cadrelor de conducere privind relatiile dintre oameni, organizarea unor cursuri de perfectionare, organizarea unor grupe de studiu în colectiv;

corective care urmaresc înlaturarea obstacolelor care tulbura viata normala a organizatiei, îndeosebi functionarea fireasca a relatiilor interpersonale, deci înlaturarea celor care întretin relatii preferentiale negative, a persoanelor refractare, opozante, marginalizate.

Problema care apare în mod inevitabil este alegerea uneia, sau a unor masuri adecvate scopului urmarit si de aceea, înainte de aceasta alegere, trebuie sa se procedeze la o fidela si valida diagnoza a situatiei existente în cadrul organizatiei sau institutiei respective.

Între structura formala si cea informala exista o strânsa interdependenta determinata de unele asemanari care exista între ele:

se constituie în cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman inclus fiind acelasi;

servesc realizarii unor obiective;

au caracter general, regasindu-se în orice organizatie, indiferent de nivelul ierarhic, ramura, dimensiune.

Deosebirile dintre cele doua tipuri de structuri se refera la:

marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementarilor oficiale;

constituirea si functionarea organizarii informale este subordonata realizarii unor nevoi, aspiratii personale, în timp ce organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale si cele de grup.

Influenta structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:

constituirea grupurilor informale si selectarea liderilor informali în cazul disjunctiei dintre autoritatea formala cu care este investit un conducator si autoritatea profesionala pe care o detine;

intensificarea activitatii grupurilor informale sau crearea unor noi grupuri în cazul încadrarii necorespunzatoare cu personal a unor compartimente ale structurii formale;

amplificarea volumului si frecventei relatiilor informale în cazul necunoasterii sau îngreunarii aspiratiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.

Influentele structurii informale asupra celei formale pot fi resimtite pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar seful numit este recunoscut, acceptat si ca lider.

În aceasta situatie, convergenta de interese, aspiratii, norme si valori va determina coeziunea grupului, iar starea de satisfactie în munca va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formala. Negativ, în situatia în care grupurile informale se constituie între compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitatii grupurilor informale catre realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsa de interes fata de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitatii, consum ridicat de timp pentru întretinerea legaturilor informale, culegerea si transmiterea informatiilor, etc.

Un obiectiv important al managementului firmei consta în gasirea modalitatilor adecvate de utilizare a valentelor structurii informale sau ale integrarii acesteia în structura formala realizând astfel starea afectiva si functionala proprie realizarii concomitente a obiectivelor individuale si de grup.

ndeplinirea functiilor organizatiei se face prin intermediul unor structuri interne specifice si prin dezvoltarea adaptativa a organizatiei.

Ce este motivatia

Motivatia reprezinta aspiratia si vointa unei persoane de a-si intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obtinerii unor rezultate dorite. Motivatia este definita în literatura de specialitate ca fiind un ansamblu de factori care declanseaza, energizeaza, mentin sau întrerup si directioneaza actiunile sau comportamentul unei persoane.

Din perspectiva organizationala, motivatia este definita ca fiind masura în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Motivatia difera de la o persoana la alta; chiar si la aceeasi persoana ea se manifesta diferit în anumite perioade ale existentei sale.

Într-un sens mai larg, motivatia înglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune în miscare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv. Clasificarea motivatiei se face în functie de mai multe criterii:

a.      în functie de modalitatea de stimulare a individului:

o       Motivatia pozitiva care consta în relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Se bazeaza pe factori motivationali recompensatori (evidentieri la locul de munca sau în societate, obtinerea de prime materiale, recompense si avansari în functie). Contribuie la instaurarea unui moral ridicat al angajatilor si la conturarea unui climat propice performantelor ridicate.

o       Motivatia negativa are la baza factori motivationali agresivi, precum avertizari sau pedepse. Genereaza frecvent insatisfactii în rândul angajatilor, moralul acestora fiind scazut, climatul de munca este tensionat si nefavorabil obtinerii de performante.

b.     în functie de localizarea motivelor în interiorul sau exteriorul subiectului:

o     Motivatia extrinseca este generata de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competitia, dorinta de castig sau lauda, evitarea pedepsei. Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care sunt negative (reactii de teama) sau pozitive (reactii de satisfactie). Poate fi impusa de alte persoane sau de împrejurari favorabile sau nu.

o     Motivatia intrinseca este solidara cu procesul muncii. Este generata de surse din interiorul subiectului, de nevoile sau trebuintele sale, sau de surse provenite din activitatea desfasurata. Conducerea organizatiei poate favoriza motivatia intrinseca prin cunoasterea aprofundata a fiecarui subordonat, distribuirea adecvata a sarcinilor.

c.     în functie de procesele psihice care fundamenteaza tensiunea motivationala:

o     Motivatia cognitiva, reprezinta nevoia de a cunoaste, de a sti si de a învata. Are la baza functii intelectuale, energizante care se manifesta în activitatea exploratorie.

o     Motivatia afectiva, consta în nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine în locul lor. În organizatii, motivatia afectiva apare sub forma acceptarii unor sarcini sau posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.

d.     dupa continut, se deosebesc:

o     Motivatii profesionale care includ toate elementele interne ce îl raporteaza pe individ, eficient si durabil la tipul de activitate pe care o desfasoara. Calitatea muncii depuse influenteaza eficienta implicarii individului. Dezvoltarea constiintei profesionale determina transformarea muncii din obligatie sociala în prilej de afirmare umana.

o     Motivatiile psihosociale sunt generate de climatul si moralul grupului, gradul de coeziune al acestuia, tipul de relatie dintre membrii acestuia, starile de spirit dominante, sentimentul apartenentei la grup. În functie de acesti factori se poate constitui un climat favorabil motivatiilor stimulative sau dimpotriva un climat inhibator.

Având în vedere sursa de tensiune motivatorie vom lua în considerare pentru acesta problematica, motivatia intrinseca si cea extrinseca. Desi, ambele au o valoare foarte mare în stimularea productivitatii în organizatii, cea mai importanta este si trebuie sa ramâna cea subiectiva. Este mult mai puternica si durabila decât cea extrinseca, dar în primul rând aceasta implica un pret de cost daca nu egal cu zero, cel putin foarte mic.

Din aceste considerente, importanta aplicarii unei strategii care sa duca la sporirea acestui tip de motivatie în organizatie, apare ca fiind una de mare interes.

Motivatia extrinseca ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competitia sau dorinta de câstig. Aceasta motivatie se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care sunt fie negative (teama sau aversiune), fie pozitive (satisfactia). Pe aceasta baza se pot desprinde doua tipuri de motive extrinseci: pozitive - care vizeaza dobândirea de beneficii, si negative - care se manifesta prin reactii de respingere sau aversiune fata de situatii neplacute.

Motivatia intrinseca este solidara cu procesul muncii; în acest caz munca nu mai pare ca un mijloc, ci este un scop în sine. S-au formulat o serie de perspective asupra motivatiei intrinseci: motivatia competitiei, curiozitatea, autonomia, motivatia interiorizata.

În ceea ce priveste motivatia competitiei, White în anul 1959 sugereaza ca oamenii au o dorintp înnascuta de a se simti competenti si, de aceea, ei vor fi motivati sa faca astfel încât sa ajunga la realizarea acestei dorinte. Teoreticienii procesarii informatiei cred ca motivatia intrinseca apare datorita nivelului optim (moderat) de surpriza, incongruenta, complexitate sau discrepanta dintre asteptari si realitate. Când apare o discrepanta omul doreste sa o reduca, cautând noi proceduri, pe care, mai apoi, sa le cucereasca.

Din punct de vedere al autonomiei, motivatia intrinseca apare atunci când ne percepem pe noi ca fiind cauza propriului comportament, ca fiind autodeterminanti si autonomi. Când percepem cauza comportamentului nostru ca fiind noi însine, când ne angajam mai degraba de buna voie în anumite activitati decât pentru a obtine o recompensa exterioara sau a evita pedeapsa, suntem motivati intrinsec. Unele sarcini nu sunt motivatoare intrinsec, dar apar ca fiind astfel datorita disonantei cognitive. Aceasta reprezinta unul dintre cele mai subtile procese prin intermediul caruia se asigura echilibrul cognitiv si afectiv, cu atât mai necesar cu cât situatiile în care suntem implicati sunt mai disarmonice si potential generatoare de insatisfactie si frustrari. Orice discordanta apartinând subsistemului cognitiv, afectiv, motivational, atitudinal sau comportamental genereaza o tensiune orientata în sensul reducerii sau eliminarii respectivei disonante cognitive, implicit a reducerii tensiunii psihice generate de aceasta.

Aparitia spontana sau producerea intentionata a unei situatii generatoare de disonanta constituie premisa schimbarii unor seturi atitudinale, din cele implicate în respectiva situatie. Pe acest fond, schimbarea atitudinii initiale fata de obiectele personale, evenimentele sau comportamentele generatoare de disonanta cognitiva este cel mai curent mod de reducere a tensiunii psihice si frustrare, ceea ce genereaza un efect de motivare si întarire similar cu cel al recompensei.

Studiile asupra motivatiei sau concentrat mult asupra factorilor care fac sa apara, sa influenteze si sa modifice comportamentele. Teoriile initiale se bazau pe elementele deterministice ale acestor factori, concentrându-se asupra pulsiunilor instinctuale (Freud, 1923), pe impulsurile fiziologice (Hull, 1943) sau influentele mediului (Skinner, 1953, 1971). Deci aceste teorii au avut si au o valoare considerabila, viziunea lor aparenta asupra omului ca fiinta pasiva, si care se lasa manipulata de catre impulsurile fiziologice si de influentele mediului a determinat o critica crescânda. Un punct de vedere diferit a fost publicat de catre White în 1959, în care aparea ideea ca oamenii sunt condusi de nevoia de a fi competenti, sau eficienti în stapânirea tuturor aspectelor mediului înconjurator. El sugereaza ca atunci când încercarile sunt încununate de succes, rezultatul este pozitiv si apare un sentiment de eficienta, care în schimb, serveste la motivarea intrinseca a unor comportamente viitoare. Monografia lui White a condus la un mare numar de studii asupra motivatiei intrinseci si poate fi considerata si ca baza a unor teorii pe aceasta tema.

O dezvoltare majora a teoriei lui White o reprezinta adaugarea unei teorii a evaluarii cognitive. Aceasta teorie stipuleaza ca motivatia intrinseca este condusa de o nevoie înnascuta de competenta si autodeterminare în relatia cu mediul înconjurator. Recompensele intrinseci pentru comportamentul motivat de aceasta nevoie sunt sentimentele de satisfactie, de competenta si autonomie, emotii pozitive ca bucuria si exaltarea, si posibil o senzatie de implicare completa în activitate. Sentimentele servesc la mentinerea sau sporirea motivatiei pozitive a persoanei pentru un anumit comportament.

Factori ce influenteaza motivatia.

În decursul timpului s-au desprins mai multi factori care influenteaza motivatia subiectiva în aparitia si mai ales desfasurarea sa. Factorii care duc la sporirea motivatiei intrinseci sunt: alegerea, feed-back-ul pozitiv si provocarea optima.

Oportunitatea autodeterminarii este un ingredient crucial în motivarea intrinseca. Oamenii vor sa creada ca au control asupra vietii lor. Daca sunt lasati sa creada acest lucru, ei vor fi mult mai bine motivati sa întreprinda diverse activitpti. Pentru a fi cu adevarat un mijloc de crestere a motivatiei intrinseci, feed-back-ul pozitiv trebuie sa fie dat relativ la competenta respectivului individ, si nu sa fie o manipulare. Pentru o mai buna motivare, sarcina trebuie sa se potriveasca cu capacitatile persoanei respective.

Factorii care duc la scaderea motivatiei intrinseci sunt:

perceperea altora ca si controlându-le viata;

aspectele controlatoare ale recompenselor;

reguli - pot servi drept feed-back al competentei, dar de asemeni ele pot comunica lucratorului ca el nu e cel ce controleaza;

comunicarea - nu trebuie sa i se comunice lucratorului ca nu el controleaza, ca nu e autodeterminant, sau sa i se atribuie actiunile unor agenti externi, pentru ca îi pot scadea motivatia intrinseca;

motivatia extrinseca o poate scadea pe cea subiectiva; recompensele monetare de exemplu, prin plata oamenilor care sunt deja motivati intrinsec poate reduce motivatia subiectiva a acestora. Explicatia cognitiva a acestui lucru consta în faptul ca, atunci când oamenii sunt rasplatiti pentru un comportament, ei tind sa îsi explice acel comportament în termeni externi (fac acest lucru pentru ca primesc o recompensa) mai degraba decât prin factori interni (fac acest lucru pentru ca îmi place).

Lepper, Green & Nisbett (1973) considera ca rasplatind copiii în mod extrinsec le pot reduce interesul intrinsec în legatura cu o anumita activitate. Cercetatorii au studiat un grup de prescolari desenând. Ei au ales la întâmplare câtiva copii, promitându-le recompense pentru a desena. Restul de copii din grup au desenat si ei la rândul lor, dar fara promisiunea vreunei rasplate. Dupa doua saptamâni, s-a constatat faptul ca cei care fusesera rîsplatiti au desenat mai prost si mai putin decât o faceau înainte, si decât cei care nu au fost recompensati pentru acest comportament (care au au desenat ca mai înainte). În concluzie, recompensele au redus interesul copiilor pentru o activitate care înainte le facea placere.

În anul 1971 se descrie rezultate similare folosind banii drept recompensa extrinseca. S-au oferit bani unor studenti pentru a rezolva o serie de probleme, în timp ce alt grup de studenti a rezolvat problemele fara nici un fel de rasplata exterioara. Rezultatele arata ca studentii neplatiti au fost mult mai dornici sa rezolve problemele decât ceilalti. Totusi, motivatia extrinseca nu este întotdeauna negativa daca recompensele externe sunt vazute ca o recunoastere a meritelor, mai degraba decât o mituire, atunci când ele pot spori motivatia subiectiva.

Având în vedere toate aceste considerente se desprinde cu claritate importanta deosebita pe care o are procesul de motivare al angajatilor în cadrul unei organizatii. si cu atât este mai mare importanta motivarii intrinseci a acestora cu cât resursele materiale ale organizatiei sunt putin sau chiar deloc folosite în cadrul acestui proces. De modul cum este motivat sa lucreze angajatul depinde eficienta lui, deci eficienta întregii organizatii, si în ultima instanta modul în care este realizat scopul major al unei organizatii, de tip economic - profitul.

Legatura dintre motivatie, performanta si satisfactie.

Din perspectiva conducerii organizatiilor este necesara cunoasterea raporturilor dintre tipurile de motivatie si performanta. Motivatiile intrinseci conduc la performante mai mari si mai stabile în timp, decât cele extriseci, deoarece tin de dorinta realizarii personale. Motivatia intrinseca este centrata pe performante, este rezistenta la interventia unor factori nefavorizanti, are permanenta în timp, are proprietatea autogenerarii, spre deosebire de motivatia extrinseca care are proprietatea autoeroziunii si care se mentine atâta vreme cât este întretinuta. Motivele intrinseci nu numai ca conduc la obtinerea unor performante ridicate, dar sporesc si gradul de satisfactie a muncii, creaza conditii de dezvoltare a omului în munca, transforma munca într-o sursa de placere si îmbogatire a muncii.

Motivatiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv si uman decât cele extrinseci negative. Este de preferat ca motivatiile extrinseci negative sa fie aplicate doar în stari de exceptie, pe termen scurt si pentru activitati ce solicita munca simpla. Motivatiile extrinseci pozitive sunt mai importante în activitatile de performanta luând forma cresterii câstigurilor financiare, oferirii de facilitati familiale si sociale (concediu, gradinita, locuinta), cresterea presitgiului social.

Autocontrolul constient si permanent al persoanei joaca un rol important în producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei si contribuie la cresterea performantelor muncii si la permanenta dezvoltare socio-umana.

Optimul motivational are o dimensiune personala si una grupala. Performantele în munca tind sa creasca în conditii de concordanta a orientarilor motivationale specifice unui grup de munca. Motivatia este individuala însa este produsul contextelor sociale de munca, daca într-o organizatie numarul persoanelor submotivate este mai mare decât acelor optim motivate, atunci este afectata negativ starea motivationala a întregii organizatii si implicit performantele organizatiei respective.

Remuneratia face parte din motivele extrinseci pozitive si este considerata o forta puternica ce influenteaza randamentul si performantele muncii. Cercetarile psihosociologice au demonstrat ca între performanta si remuneratie nu se stabileste însa o relatie foarte strânsa. Nivelul remuneratiei este conditionat mai mult de nivelul calificarii profesionale, relatia dintre productie, vechime în munca si pozitia în ierarhia conducerii. Rolul remuneratiei ca factor motivational al performantei în munca iese în evidenta din considerarea urmatoarelor:

a.           modul de masurare a performantelor: acestea se realizeaza prin utlizarea unor criterii obiective sau subiective;

b.          continutul remuneratiei: poate consta în cresteri sau reduceri ale salariului proportional cu nivelul performantelor, atribuirea de prime pentru depasirea unor praguri de performante;

c.          distribuirea remuneratiei se face individual, pe grupuri sau formatiuni de lucru sau la nivel de organizatie. Aceasta distribuire a remuneratiei poate fi publica sau secreta, fixa sau variabila.

Motivatia - factor important în obtinerea performantei.

Motivatia managerului în obtinerea de performante este influentata de doua categorii de factori:
a) factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese si comportament (individuale);
b) factori externi sau organizationali - competenta salariatilor, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare si control, modul de recompensare, existenta/ organizarea timpului liber.

Managerul trebuie sa fie capabil de a se motiva singur - pentru ca toate activitatile sunt coordonate de el - si poate stabili în ce context atingerea obiectivelor sale înseamna si satisfacerea nevoilor personale. Motivatia managerului are la baza trei elemente principale:

interesele - activitatile spre care se orienteaza cu scopul de a obtine avantaje atât pentru sine, cât si pantru colectivul pe care îl conduce;

atitudinile - predispozitiile de acceptare sau respingere a unor evenimente, sarcini sau persoane;

nevoile - care se suprapun cu dorintele (autorealizare, împlinire, realizare profesionala, succese si performante individuale).

Toate aceste elemente sunt în corelatie cu performanta si cele mai bune performante pot fi obtinute daca managerul este bine/ optim motivat. Motivatia managerului este o conditie esentiala pentru:

stabilirea clara a obiectivelor;

comunicarea catre salariati a obiectivelor stabilite si a mijloacelor de realizare;

elaborarea programului de lucru conform performantelor dorite;

recompensarea salariatilor corespunzator contributiei individuale.

Echitatea are un rol important în motivatia individuala a salariatilor. La perceperea inechitatii, salariatul îsi va reduce efortul, ceea ce, bineînteles, influenteaza negativ performanta.

La obtinerea de performante, un rol important îl are stilul în care managerul îsi exercita atributiile de:
    - planificare
    - coordonare a activitatii
    - comanda
    - organizare
    - control

Performanta este influentata de modul în care managerul resurselor umane îmbina cele doua atitudini fundamentale:
    - responsabilitatea fata de functia pe care o îndeplineste si fata de obiectivele firmei, ceea ce implica atât preocuparea pentru implementarea strategiilor si îndeplinirea în cele mai bune conditii a atributiilor ce-i revin, cât si interesul dovedit pentru eficienta muncii;
    - cooperarea dintre manager si salariat exprimata atât în interesul fata de relatiile umane, climatul de munca si problemele cu care se confrunta personalul, cât si de tendinta de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatorica.
        Un stil optim presupune adaptarea la diferite situatii concrete si sesizarea elementelor esentiale. Ca urmare, se recomanda adoptarea unor strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator. În acest mod, managerul îsi va exercita rolul dincolo de autoritatea formala pe care i-o confera pozitia sa în ierarhia firmei respective.

Teorii clasice despre motivatie.

Teoriile clasice abordeaza problematica motivatiei într-o maniera traditionala, ocupându-se de factorii care îi motiveaza pe oameni. Teoria x si teoria y fac parte din aceste teorii clasice. Conceptele au fost elaborate de Douglas McGregor în anul 1960, în lucrarea "The human side of enterprise". Aceste terorii reprezinta filosofia conducatorilor cu privire la comportamentul lucratorilor.

În cadrul teoriei x, se emite ideea ca muncitorilor le displace munca si în consecinta, acestia nu vor depune efort numai într-un mediu foarte bine controlat. Este exprimat faptul ca oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita si, din acest motiv, managerii trebuie sa îi constrânga, sa îi controleze si sa îi dirijeze în vederea realizarii obiectivelor organizatiei. În general, oamenii trebuie condusi, deoarece acestia au ambitii reduse si, în consecinta vor evita responsabilitatile, fiind preocupati de securitate.

Teoria y presupune ca atunci cand scopurile organizatiei coincid cu propriile scopuri, lucratorii accepta atât munca cât si responsabilitatile. O parte importanta din viata oamenilor este reprezentata de munca, oamenii nu resping instinctual munca, muncesc pentru obiectivele de care se fac responsabili, uneori acceptând responsabilitatea chiar bucurosi, în special atunci când sunt acordate recompense pentru a le accepta. McGregor afirma ca majoritatea conducatorilor folosesc teoria x, dar considera ca teoria y este potrivita în eficientizarea actiunilor manageriale. Daca în teoria x, factorii ce motiveaza sunt legati de preocuparile pentru securitate personala, în teoria y, motivatia este strâns legata de autorealizare.

Teoria lui Taylor din "Managementul stiintific" reprezinta o aplicare fidela a teoriei x a lui McGregor. Taylor a emis ideea ca este necesar sa se selecteze cu multa atentie si sa se încadreze persoana potrivita pentru fiecare post, antrenând-o, apoi, sa-si îndeplineasca sarcinile cât mai bine. Taylor a promovat si sustinut ideea conform careia mai multi oameni muncesc pentru a câstiga bani si a ajuns la concluzia ca plata trebuie sa fie concordanta cu rezultatele obtinute de fiecare individ. Taylor a propus ca fiecarui angajat sa i se stabileasca câte o cota de produse care trebuie realizate, iar aceia care depasesc cota stabilita sa primeasca un procent mai mare pentru fiecare produs realizat în plus. S-a constatat ca productia a ramas constanta.

Cu toate ca ideile lui Taylor au fost revolutionare si au avut un mare impact asupra practicii manageriale, punctul de vedere asupra motivatiei a fost apreciat de catre alti specialisti ca fiind simplist si îngust. Prin urmare, s-au emis mai multe teorii în sensul ca oamenii muncesc si din alte motive nu numai pentru bani, si deci simpla crestere a salariului nu poate sa aduca în totalitate cresterea motivatiei pentru munca.

O alta teorie ce porneste de la tensiunile si nevoile ce le presupune motivatia, este teoria ierarhizarii nevoilor a lui Abraham Maslow, elaborata în lucrarea "Motivation and personality". Abraham Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte "în asteptare" care se straduiesc sa-si satisfaca o multitudine de nevoi. Nevoile sau trebuintele sunt stari interne de necesitate care se manifesta prin aparitia unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru care se cere îndepartat printr-o actiune de eliminare a lui si refacere a echilibrului pierdut.

Abraham Maslow prespune ca aceste nevoi-trebuinte pot fi sintetizate în functie de importanta lor si pot fi aranjate sub forma unor piramide, denumita piramida nevoilor sau piramida lui Maslow.

La nivelul de baza al piramidei se afla nevoile fiziologice ale omului, adica cele necesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ: hrana, apa, îmbracamintea, adapostul, odihna, iar aceste nevoi pot sa fie satisfacute printr-un salariu adecvat într-o organizatie.

La urmatorul nivel se situeaza nevoile de siguranta, adica acele nevoi legate de securitate fizica si afectiva, acestea putând fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurare medicala, prin asigurarea pensiei si prin conditii de munca lipsite de pericol.

Al treilea nivel este reprezentat de nevoile sociale respectiv, dorinta omului de a beneficia de dragoste, afectiune, precum si sentimentul de apartenenta la grup. Acestea pot fi satisfacute prin asigurarea unui climat de munca adecvat, precum si prin relatiile sociale pe care individul le stabileste în afara locului de munca, adica relatiile de familie sau relatiile cu prietenii.

În continuare sunt clasate nevoile de stima, adica de respect, de recunoastere si apreciere din partea altora precum si propriul respect. Aceste nevoi, trebuinte pot fi satisfacute prin realizari personale, promovare în functia detinuta sau acordare de premii.

La cel mai înalt nivel sunt nevoile de autorealizare, de dezvoltare si de perfectionare conform propriilor aspiratii ale omului. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfacut, iar modul de satisfacere difera de la individ la individ. Abraham Maslow a sugerat ideea ca oamenii muncesc pentru a-si satisface nevoile fiziologice, apoi cele de siguranta, urmând cele sociale si cele de autorealizare, dar aceasta succesiune a trebuintelor nu trebuie inteleasa rigid, în sensul ca trecerea de la o nevoie trebuie facuta prin satisfacerea în întregime si de lunga durata a trebuintei anterioare. Pot fi satisfacute simultan doua niveluri de nevoi, însa nevoile de la nivelul superior sunt mai puternice dar apare cerinta de a satisface corespunzator nevoile de la un alt nivel, înainte ca nevoile de la alt nivel sa devina actuale. Oamenii au niveluri de aspiratie diferite, însa nevoile fiziologice si cele de securitate sunt limitate si chiar daca sunt satisfacute ele nu reprezinta surse de motivatie pentru oameni, dar nevoile superioare, personale sunt nelimitate, si deci sursele de motivatie vor fi si ele nelimitate si permanente pentru individ.

Teoria nevoilor reprezinta un mod folositor prin care se poate analiza motivarea angajatilor, iar daca organizatia nu va satisface nevoile acestora, lucratorii vor cauta sa le satisfaca în afara organizatiei.

O alta teorie clasica este teoria lui Fridrich Herzberg elaborata la sfârsitul anilor '50. Modelul reia teoria lui Maslow si pune în evidenta contributia diferita pe care o are satisfactia sau insatisfactia asupra muncii indivizilor si asupra relatiilor cu altii si cu sine.

El a intervievat aproape 200 de contabili si ingineri din Pittsburg cerându-le sa se gândeasca la momentele în care s-au simtit cu adevarat bine în legatura cu meseria lor si cu locul de munca, si sa numeasca factorii ce au determinat aceasta stare. Apoi, dupa aceasta întelegere, subiectilor li s-a cerut sa analizeze momentele în care s-au simtit rau la locul de munca, si a ajuns la concluzia ca sentimentul de bine si cel de rau provin din factori total diferiti. Herzberg a plecat de la ipoteza ca satisfactia si insatifactia se afla la capetele opuse ale aceleiasi scale, iar oamenii satisfacuti si insatisfacuti se afla undeva între aceste extreme. Rezultatele l-au convins ca satisfactia si insatisfactia pot fi dimensiuni total diferite. Acest rezultat l-a condus pe Herzberg la teoria motivatiei, igiena. Conform acestei teorii factorii care determina satisfactia sunt: recunoasterea, responsabilitatea, realizarile, dezvoltarea proprie si posibilitatea de avansare. Toti acesti factori au fost numiti factori motivationali întrucât în prezenta lor creste motivatia si deci acesti factori detin rolul cel mai important. Factorii considerati ca fiind cauza insatisfactiei sunt salariul, conditiile de munca, supravegherea, securitatea muncii, stilul de conducere, politica organizatiei, dar si relatiile interpersonale. Acesti factori numiti factori de igiena pot sa reduca insatisfactia daca se afla la un nivel acceptabil, dar totusi ei nu duc la niveluri ridicate ale motivatiei. Când factorii de igiena lipsesc, ei activeaza chiar si în absenta lor o sursa de insatisfactie. Herzberg a sugerat ca managerii trebuie sa aiba în vedere factorii motivationali, însa a atentionat ca nu exista mari insatisfactii si ca întotdeauna oamenii vor fi multumiti de ceva anume. Totodata, el considera ca efectul pe care îl are salariul asupra angajatilor depinde de modul în care este stabilit si, deci în care cresterea nu depinde de performanta, marirea lui poate sa nu motiveze oamenii însa atunci cand ea este direct proportionala cu cresterea performantei, salariul reprezinta o forma de recunoastere, de bonus, poate aparea si motivatia.

"Teoria lui Herzberg arata ce anume motiveaza oamenii prin cele doua categorii de factori: de igiena si motivationali. Rolul cel mai important revenind desigur, factorilor motivationali".

Între anii 1927-1932 Elton Mayo a coordonat efectuarea a doua experimente în cadrul companiei Western Electric din Chicago cu scopul de a determina influenta pe care o au conditiile de munca asupra productivitatii lucratorilor.

Primul experiment a fost determinarea efectului pe care-l poate avea intensitatea luminii asupra productivitatii muncii unui colectiv de muncitori pe care l-a împartit în doua grupuri. Pentru primul grup, a variat intensitatea luminoasa a locului de munca, iar pentru celalalt grup a lasat-o neschimbata. Dupa un timp a calculat productivitatea muncii si spre uimirea cercetatorilor s-a constatat ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, însa pentru grupul la care intensitatea luminii a variat, productivitatea a ramas ridicata pâna la momentul în care lumina a fost redusa.

Al doilea experiment l-a constituit aplicarea unui sistem de plata în acord progresiv pentru muncitori, plecându-se de la premisa ca cei care sunt mai rapizi si mai constinciosi îi vor influenta si pe ceilalti sa lucreze mai bine si mai repede pentru a fi platiti mai bine. S-a constatat ca productia a ramas aceeasi. Astfel, s-a ajuns la concluzia ca unii factori umani sunt cel putin tot asa de importanti în procesul motivational al angajatilor ca si sistemul de salarizare. Astfel, managerii trebuie sa asigure si conditii de munca pentru a creste satisfactia angajatilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul care îi motiveaza cel mai bine pe angajati îl constituie satisfactia generata de mediul de munca.

O alta teorie ce vine în contrast cu teoria lui Maslow este teoria lui Alderfer - teoria ERD. Alderfer sustine ca exista trei categorii semnificative de nevoi umane:

a.      nevoile de existenta (E) ce asigura sustinerea existentei si a supravietuirii umane, hrana, adapostul, salariul, conditiile de munca.

b.     nevoile rationale (R) care se refera la legaturile omului cu mediul social si se concretizeaza prin apartenenta la grup, stima, respect si dragoste.

c.     nevoile de dezvoltare (D) ce definesc dorinta de amplificare a potentialului individual prin autoapreciere, autoeducatie ori prin realizarea unor activitati cu caracter creativ.

Teoria lui Alderfer îmbogateste teoria lui Maslow cu doua idei importante:

un individ poate urmari, la un moment dat, satisfacerea simultana a doua sau mai multor nevoi, cum ar fi: hrana, adapostul, salariul, stima.

atunci când este împiedicata satisfacerea unor trebuinte la nivel superior, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte la nivel inferior.

În contrast cu teoria lui Maslow care sustine satisfacerea progresiva a trebuintelor de la sine spre cele mai complexe, teoria ERD sugereaza ca acest proces nu are o evolutie neaparat progresiva.

Daca o persoana este continuu frustrata în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relationare sau existenta se reactiveaza devenind forte de motivare majora.

Teoriile moderne despre motivatie.

Una dintre teoriile de importanta deosebita este teoria echitatii. Aceasta teorie elaborata de J.S. Adams, se orienteaza asupra sentimentelor subordonatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati în comparatie cu tratamentul aplicat altora si încearca sa explice cum se produce motivatia. În lucrarea "Inequity in Social Exchange", J.S. Adams porneste de la premisa ca oamenii sunt motivati mai întâi de atingerea si, apoi, de mentinerea unui sens al echitatii. Echitatea reprezinta distribuirea rasplatei direct proportional cu rolul fiecarui angajat în organizatie. Oamenii fac comparatii între ei si ceilalti, urmarind doua variabile: iesirile (salariul, beneficii, recunoastere, recompense) si intrarile (propriile lor contributii la bunul mers al organizatiei, timpul lucrat în organizatie, efortul, experienta, calificarea). Ei calculeaza propriul lor raport de intrari - iesiri apoi îl compara cu raportul unei alte persoane care lucreaza în acelasi loc. Rezultatul comparatiei poate fi: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, iar oamenii se considera subplatiti, nemultumiti si sunt motivati sa schimbe aceasta situatie. Drept raspuns ei pot încerca sa-si micsoreze intrarile muncind mai putin, sa-si creasca iesirile prin marirea salariului sau pot parasi respectivul loc de munca.

Atunci când raportul propriu este egal cu cel cu care se compara, individul considera ca plata este echitabila si este teoretic satisfacut, fiind motivat sa lase lucrurile asa cum sunt. În cazul în care raportul propriu este mai mare decât cel cu care se compara, apare inechitatea asupra platii, iar cel care se simte supraplatit se simte vinovat.

Teoria echitatii atentioneaza managerii asupra faptului ca pot sa evite situatiile generate de inechitati prin încercarea de a distribui recompense în functie de performante si prin încercarea de a determina fiecare angajat sa înteleaga care este baza remuneratiei pe care o primeste.

Teoria asteptarii este dezvoltata de V.H. Vroomm în lucrarea "Work and motivation", ea reprezinta un complex model motivational bazat pe o simpla presupunere si anume aceea ca motivatia depinde de masura în care oamenii doresc ceva anume, si de masura în care cred ca îl pot obtine. Conform acestei teorii, elementele de motivare sunt diferite de la individ la individ. Astfel, pentru un individ, promovarea, cresterea salariului si cresterea experientei este pe primul loc, iar pierderea vietii sociale si viata de familie sunt neglijabile, pentru un alt individ viata sociala si viata de familie sunt importante, iar cresterea salariului poate avea o importanta medie, iar promovarea poate fi de nedorit. Deoarece presupune efectuarea unor ore suplimentare sau unele sarcini în plus.

În primul caz, individul este motivat sa munceasca mai mult, în cazul al doilea motivarea este inexistenta. Prin urmare, managerii trebuie sa fie constienti ca oamenii muncesc din mai multe motive, iar aceste motive se pot schimba în timp. Aceasta teorie explica motivarea ca fiind un proces complex în cadrul careia indivizii analizeaza sansele pe care le au pentru obtinerea anumitor rezultate în activitatea lor si apreciaza în ce masura aceste rezultate sunt angajatoare si utile pentru el.

În anul 1968, L. Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroomm. Ei precizeaza ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. Aceasta este media de trasaturi de personalitate, de ambitiile individului, de modul în care este perceput rolul sau în organizatie. Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curând un efect si nu o cauza a performatei. Potrivit lor, performanta este cea care conduce la satisfactia în munca. Autorii acestui model vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate si încearca sa explice relatia complexa dintre ele. Variabilele care intervin în modelul asteptarii sunt valoarea recompensei care este similara cu modelul lui Vroomm în care oamenii doresc diferite recompense pe care sa le obtina prin munca. O alta variabila este perceptia efortului si probabilitatea recompensei. Aceasta variabila este similara asteptarii (expectatiei) si se refera la asteptarile subordonatului ca recompensa sa fie dependenta de marimea efortului. Variabila efortului arata cât de dificile sunt actiunile persoanei, cantitatea de energie consumata printr-o activitate, individul este dependent de relatia dintre valoarea recompensei si perceptia efortului. În legatura cu variabila abilitatii si trasaturile de personalitate, efortul este legat, influentat de caracteristicile individuale, cum ar fi inteligenta, cunostintele sau capacitatea de a învata. Perceperea rolului se refera la felul în care o persoana îsi vede munca si rolul pe care îl va adopta, ceea ce va influenta efortul depus. Variabila foarte importanta este performanta ea depinde de efortul depus, de abilitate si de trasaturile personale si de perceptia rolului. Aceasta variabila este strâns legata de recompensele primite, de rezultatele dorite si pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele sunt percepute ca echitabile atunci când subordonatii le considera satisfacatoare în raport cu efortul depus si cu performantele obtinute. O variabila diferita de motivatie este satisfactia, ea reprezinta o stare interna individului si este determinata de recompensele primite si de recompensele considerate echitabile. Daca recompensa primita este considerata mai mica decât recompensa echitabila, subordonatul se confrunta cu insatisfactia. Deci, satisfactia intervine atunci când recompensa primita este egala sau superioara celei considerate echitabila.

Teoria reîntaririi sau a consolidarii reprezinta teoria motivationala cu cel mai mare potential de aplicare în practica. Aceasta teorie este elaborata de B.F Skinner si se bazeaza pe ideea ca acel comportament care a fost rasplatit este mai probabil sa se repete, în timp ce acela care a fost sanctionat este mai probabil sa apara.

Consolidarea reprezinta actiunea ca urmare fireasca a unui anumit comportament, ea poate lua forma unei cresteri salariale ca rezultat al unei vânzari catre un client nou sau poate sa fie o sanctiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidarea poate fi de mai multe feluri: pozitiva si întâreste comportamentul dorit prin acordarea unei recompense ce are ca efect cresterea dorintei angajatului de a actiona cât mai bine pe viitor, sau negativa care întareste comportamentul dorit prin evitarea unei situatii sau sarcini dorite. Sanctiunea reprezinta o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Se poate concretiza în retineri banesti, mutari disciplinare sau concedieri. Extinctia are la baza ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat.

Teoria consolidarii prezinta faptul ca eficienta consolidarii depinde de timpul si modul aplicarii sale, fiecare dintre cele patru tipuri de consolidare fiind recomandat pentru anumite situatii. Folosirea repetata a consolidarii poate deveni apasatoare atât pentru manageri cât si pentru angajati, si, în special, atunci când acest comportament este consolidat mereu în acelasi fel. La început poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit când acesta apare, dar când comportamentul dorit devine mai mult sau mai putin stabil, consolidarea ocazionala este mult mai eficienta.

Aceasta teorie arata ca procesul este complex si tine de situatii diferite necesitând solutii diferite, iar alternarea - motivarea duc la o schimbare de optica de cea mai mare importanta.

Studiu de caz.

Compania aleasa pentru acest studiu este cel mai mare retailer de telecomunicatii din Europa Centrala si de Sud-Est, care a sarbatorit de curand 10 ani de existenta si deschiderea a 101 magazine de la inceputul activitatii in Romania. Realizarile companiei in Romania din ultimii 10 ani de activitate reprezinta o baza solida de pornire pentru dezvoltarile viitoare. Cele 101 magazine in Romania contribuie in mod esential la rezultatele generale ale grupului. Romania este una dintre cele mai importante piete pentru compania care detine 950 magazine in 7 tari".

Aceasta companie ofera cea mai larga gama de produse si servicii in materie de telecomunicatii. Procesul de extindere a lantului de magazine va continua. In 2006, vor deschide alte 40 de magazine pentru ca tot mai multi romani sa poata avea acces la tehnologie. In privinta preferintei consumatorilor pentru magazinele acestia considera ca fiind foarte important si aducator de satisfactii faptul ca aceasta companie ofera o gama larga de telefoane mobile, servicii de calitate si cele mai noi produse aparute pe piata. Au castigat increderea consumatorilor datorita eforturilor sustinute de a-i servi in cel mai bun mod cu putinta. Astazi, se bucuram de un nivel de apreciere din partea consumatorului de 45% care ajunge pana la 60% in unele zone si pe care intentioneaza sa-l cresca. Aceasta companie a avut o evolutie impresionanta a profiturilor in anul 2005.

Vanzarile totale ale companiei in Romania au atins 97,9 milioane euro, cu o crestere de 60% a profitului brut la de 7,0 milioane euro si a profitului net la 4,9 milioane, consolidandu-si pozitia pe piata produselor si serviciilor de telecomunicatii din Romania. Directorul general al grupului este foarte incantat de realizarile din prezent si de faptul ca in urma cu zece ani am inceput cu o mana de oameni iar astazi au peste 500 de angajati.
Aceasta companie si-a inceput activitatea in Romania in urma cu 10 ani, in 1996, deschizand in Bucuresti un magazin care comercializa diverse tipuri de baterii, gama larga de baterii cilindrice, cu tehnologie avansata.
In anul 2000 a fost infiintata compania ce face obiectul nostru de studiu, ca facand parte din procesul de dezvoltare al nivelului grupului.

In 1999 au fost incheiate parteneriate strategice cu operatorii de telefonie mobila iar 2002 a constituit o piatra de cotitura iar compania si-a inceput extinderea prin franciza. Aceasta strategie a avut un impact semnificativ asupra evolutiei ulterioare a companiei. Departamentul de vanzari al acestei companii este impartit in compartimente zonale fiecare compartiment avand un manager.

Acest studiu urmareste munca de conducere a managerului din zona de sud. Activitatea sa este aceea de a monitoriza activitatea magazinelor companiei, situate in acea zona. Aceasta monitorizare presupune si implicasre la nivel de mentinere a bunului mers al activitatilor magazinelor dar si motivarea angajatilor ceea ce a facut interesanta abordarea acestei teme.

Managrul zonal a observat ca, in urma perioadei de sarbatori care a fost una foarte aglomerata dar si plina de performante,angajatii sunt abatuti si nu au prezenta de sine la locul de munca.Aceasta problema a condus la multe penalizari din partea sefilor de magazin catre angajati.

Dupa doua luni la obijnuita sedinta pe care managerul o tinea cu zona sa, teri dintre sefii de magazin au abordat problemele pe care le intampina cu angajatii. La intrebarea venita din partea managerului: "ce nu merge?" nimeni nu a stiut ce sa spuna.

Manageru a realizat atunci ca problema ce o sesizase cu ceva timp in urma nu se rezolvase si era chiar grava, angajatii sai pareau nemultumiti si parca nimic nu ii mai motiva.

Managerul a decis sa introduca un sistem de bonus cu care spera sa redea dorinta de munca angajatilor si sa rezolve aceasta problema. Dupa inca o luna manageru sesizeaza ca angajati sai nu si-au revenit.

Atunci acesta decide sa apeleze la departamentul de resuese umane pentru a solutiona aceasta problema.

Principala problema a managerului a fost aceea ca el nu a luat in calcul motivarea nonmonetara ci doar pe cea monetara.In astfel de situatii managerii trebuie sa comunice permanent cu departamentul de resurse umane si sa nu ignore inci un aspect al motivatiei deoarece motivatia reprezinta motorul intern al fiecarei persoane.

Cu ajutorul echipei de resurse umane managerul a aflat sursa de nemultumire si a solutionat problema.

In aceasta perioada de criza am aplicat un test de motivatie angajatilor pentru a fi siguri de sursa problemei,test ce a confirmat cele mentionate mai sus.(ANEXA 1)

Strategii de optimizare.

În urma concluziilor obtinute pe baza studiului, se pot formula o serie de strategii de optimizare în vederea rezolvarii problemelor ce s-au evidentiat pe parcursul acestei cercetari.

Managerii trebuie sa lucreze asupra modului de percepere subiectiva a stilului de conducere de catre membrii organizatiei prin activitati ce întaresc încrederea în liderul organizatiei, cât si în liderul grupului respectiv.

Este necesara efectuarea unor demersuri de consolidare a coeziunii grupului prin integrare în macrogrup (organizatie), acest lucru putându-se realiza prin organizarea de team-building-uri si prin valorizarea feed-back-ului de catre manageri.

O alta strategie de optimizare este reprezentata de eliminarea posibilelor relatii conflictuale ce manifesta tensiune si ostilitate la nivelul grupului si la nivelul organizatiei. Încurajarea reprezentantilor de vânzari de a comunica cu managerii si de a semnala problemele legate atât de suportul tehnic, cât si de suportul socioafectiv pe care acestia le identifica ca stând în calea realizarii obiectivelor stabilite.

Întarirea comportamentelor ce se doresc a fi permanentizate prin recunoasterea monetara, cât si prin recunoastere nonmonetara si dezaprobarea, ignorarea comportamentelor ce nu se doresc a fi repetate.

Managerii trebuie sa ia în considerare ierarhia motivelor ce impulsioneaza angajatii în realizarea obiectivelor, ierarhie ce a fost evidentiata în aceasta cercetare.

Continurarea utilizarii sistemului de bonusare direct proportionala cu performantele realizate si încurajarea competitiei atât între magazinele acestei companii, cât si cu magazinele altor companii ce au acelasi obiect de activitate.

O alta strategie este aceea de a evalua obiectiv capacitatile fiecarui magazin si de a stabili target-uri în conformitate cu posibilitatile acestora. Recunoasterea valorii individuale si grupale prin premii, bonusuri, laude duce, de asemenea, la cresterea motivatiei întregii companii, cât si a grupurilor care o formeaza.

Realizarea unor obiective concrete ce pot fi atinse duce la o captare mai buna a atentiei angajatilor si o implicare mai rapida si constienta a acestora. P Pentru persoanele tinere ce înca nu au bine clarificate idealurile si scopurile, formarea acestora prin cursuri de perfectionare în domeniu îi pot ajuta sa interiorizeze obiectivele si scopurile companiei, astfel ei sa devina mai motivati si mai implicati în activitatile pe care le desfasoara.

Reprezentantii de vânzari motivati pot fi sustinuti de manageri în vederea mentinerii lor la un nivel de performanta crescut prin asigurarea sigurantei locului de munca, valorizarea eforturilor facute si asigurarea unui statut în cadrul organizatiei în conformitate cu efortul depus.

Bibliografie

CRAIOVEANU, M. P. (2001-2002) - Psihologia resurselor umane. Note de curs, Universitatea Titu Maiorescu, Bucuresti

CRISTEA, D. Tratat de psihologie sociala, Bucuresti, Editura Pro Transilvania

LEFTER, V., CHIVU, A., DEACONU, I., ROSCA, A., POPA, L., MIHALACHE, I. (1999) - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) - Managementul resurselor umane, Editura EDP, Bucuresti

PITARIU, H. (1994) - Managementul resurselor umane, Editura All, Bucuresti

RYAN, R. (1991) - A motivational approach to sel: integration in personality, Simpozionul asupra motivatiei, Editura University of

Acest chestionar cuprinde 40 de afirmatii care se refera la modul in care oamenii se comporta sau se manifesta in anumite circumstante.

Cititi cu atentie fiecare afirmatie si alegeti una dintre cele cinci variante de raspuns in functie de cum vi se potriveste. Puneti semnul X pe foaia de raspuns in casuta care corespunde raspunsului dumneavoastra, dupa exemplul dat mai jos.

La acest chestionar, nu exista raspunsuri bune sau rele, fiecare are dreptul la propria parere si propriul mod de comportament.