RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

RECRUTAREA sI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Nevoia de selectia si recrutare

Etapele procesului de recrutare si selectie.

Nevoia de selectia si recrutare

J. Naisbitt în lucrarea sa "Megatendinte.Zece tendinte care ne schimba viata" analizaeaza impactul noilor tehnologii asupra modului nostru de viata. El subliniaza ideea conform careia "trebuie sa învatam sa echilibram miracolele materiale ale tehnologiei cu cerintele spirituale ale naturii omenesti""(p.77)

Un alt autor afirma ca ne aflam în "cel de-al patrulea val", în care principala resursa este omul. Omul cu potentialul sau creator, cu resursele sale este cea mai valoroasa achzitie pe care o poate face o organizatie.

Iata de ce recrutarea si selectia resurselor umane este o etapa importanta pentru orice organizatie.

Proverbul binecunoscut "omul potrivit la locul potrivit" îsi gaseste aici utilitatea, stiut fiind faptul ca de alegerea omului potrivit pentru un anumit post depinde întregul succes al organizatiei. Trebuie avut în vedere si faptul ca procesul de recrutare presupune costuri mari de timp si bani si de aceea, este necesara o strategie bine elaborata de recrutare. Unele compani 15415x237p i au strategii elaborate de specialisti din diferite domenii (psihologi, sociologi, economisti).

De exemplu, J. Servier, directorul general al unei firme de produse farmaceutice care a înregistrat o crestere spectaculoasa a cifrei de afaceri, se bazeaza în recrutarea echipei sale de conducere pe intuitie, considerând ca aceasta este "teribila sa calitate". Pentru ceilalti angajati, recrutarea se bazeaza pe principiul "nu exista oameni fara importanta în cadrul companiei". Întregul personal este recrutat cu grija, de consilieri în probleme de resurse umane. ( R.L. Mathis, p.87)

Decizia de alegere a unui anumit candidat este deosebit de importanta si încarcata de responsabilitate. Aceasta responsabilitate decurge din faptul ca este o decizie cu implicatii majore, pe termen lung, atât pentru organizatie cât si pentru individ. De exemplu, exista situatii când, din diferite motive se poate respinge un candidat competitiv sau se poate accepta unul slab pregatit.

De aceea în procesul deciziei trebuie sa se tina cont de urmatoarele aspecte:

identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante

identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare

respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. (Manolescu, p.265)

Acelasi autor propune urmatoarele întrebari care trebuie avute în vedere atunci

când dorim derularea unui proces de recrutare si selectie:

În ce masura este nevoie de cineva pentru un anumit post?

Posturile vacante sau dorite sunt într-adevar necesare?

Nevoia de recrutare nu este, într-o anumita masura exagerata?

Aceste întrebari trebuie luate în seama deoarece ele subliniaza înca o data importanta acestui proces. Nu întotdeauna postul care exista este necesar, nici cel ramas vacant nu trebuie ocupat neaparat de altcineva (uneori se poate desfiinta, alteori poate fi preluat de o alta persoana din organizatie). Alteori problema nu se pune neaparat pe cine sa alegem ci, de unde si cum sa atragem un numar cât mai mare de candidati competitivi si motivati, din care sa alegem persoanle necesare.

Asadar, recrutarea resurselor umane se refera la "confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari în situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile întreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa îndeplineasca cât mai eficient cerintele posturilor". (A. Manolescu, p.266)

O alta definitie propusa de Rusu C. : recrutarea este "activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a cestora în cadrul organizatiei" (p.170)

Nevoile de recrutare pot fi: strategice (raspund unor cerinte pe termen lung, cum ar fi crearea de noi posturi, restructurari, retehnologizari etc.), pot raspunde unor urgente temporare sau cerinte conjucturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnaviri etc.), legate de miscarile interne de personal (promovari, transferuri, dezvoltari etc.).

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o animita necesitate.

Atunci când recrutarea are loc în mod continuu si sistematic, prezinta avantajul mentinerii unei strânse legaturi cu piata muncii. În acest caz recrutarea este un proces activ.

Prezentam în continuare grupele de popolatie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane: (Monica Voicu, p.86)

În concluzie, recrutarea resurselor umane este "procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv în vederea asigurarii obiectivelor organizationale." (A. Manolescu, p.266)

Etapele procesului de recrutare si selectie

M. Amstrong descrie trei etape ale recrutarii si selectiei: (p.347)

1. Definirea cerintelor, care presupune: întocmirea fiselor si specificatiilor posturilor, stabilirea termenilor si conditiilor contractului de munca.
2. Atragerea candidatilor: trecerea în revista si evaluarea unor surse alternative de candidati, din interiorul si exteriorul companiei, publicarea anuntului de angajare, utilizarea agentiilor si consultantilor de specialitate.
3. Selectarea candidatilor: trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidatilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obtinerea referintelor, pregatirea contractelor de munca.

1. Definirea cerintelor se refera la numarul si categoriile de persoane necesare care trebuie specificate în programul de recrutare si care deriva din planul de resurse umane.Cererile de înlocuire sau de ocupare de posturi noi trebuie verificate pentru a na asigura ca sunt justificate.

Descrierea postului se refera la întocmirea fisei postului care, indica obiectivul general al postului, principalele activitati sau sarcini îndeplinite si orice alte cerinte sau particularitati speciale. În scopul strict al recrutari se pot oferi si informatii despre posibilitatile de formare si dezvoltare profesionala. Termenii si conditiile de angajare pentru postul respectiv- remunerare, avantaje nesalariale etc.- trebuie si ele incluse în fisa postului, eventual cerintele speciale cum ar fi mobilitatea, deplasarile sau munca în afara orarului uzual.

Specificatia de personal, denumita si specificatie de recrutare sau specificatie a postului, defineste cerintele în materie de studii, instruire profesionala, calificari, experienta si competente personale pe care trebuie sa le îndeplineasca detinatorul postului.

Specificatia de personal poate cuprinde urmatoarele capitole:

Competente personale/cerinte de competenta: ce trebuie sa stie individul si ce trebuie sa fie capabil sa faca pentru a-si îndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale sau aptitudini cerute.

Calificarile si formarea profesionala: calificarile profesionale, tehnice sau studiile cerute.

Experienta: tipurile de rezultate si activitati care ar putea indica probabilitatea de suces profesional

Cerintele specifice: ce se asteapta de la detinatorul rolului sa realizeze în domeniile specificate.

Compatibilitatea cu organizatia: necesitatea ca viitorii angajati sa fie capabili sa munceasca în cadrul acestei culturi

Conditii speciale: deplasari. Ore de lucru în afara programului uzual, mobilitate, etc.

Îndeplinirea asteptarilor candidatului: masura în care organuzatia poate sa îndeplineasca asteptarile candidatului din punct de vedere al posibilitatilor de cariera si de formare profesionala, siguranta locului de munca etc.

Aceasta etapa este o etapa importanta de ea depinzând calitatea resurselor umane din organizatie. Autorul citat (M. Armstrong) atrage atentia asupra unor potentiale pericole ce pot aparea în aceasta etapa, si anume, exagerarea competentelor si calificariloe cerute (cel mai frecvet) sau subdimensionarea lor.

Pentru a evita aceste pericole se propun urmarea unor scheme traditionale de clasificare. Pentru exemplificare redam planul în sapte puncte elaborat de Rodger A. (1952), care cuprinde urmatoarele aspecte:

Atribute fizice personale: starea de sanatate, constitutia fizica, înfatisarea si modul de exprimare.

Realizarile personale: studii, calificari, experienta.

Gradul general de inteligenta

Aptitudinile speciale: spirit tehnic, dexteritate manuala, usurinta în mânuirea cuvintelor sau a cifrelor.

Interesele:intelectuale, practice, sociale, artistice,, pentru activitatea fizica.

Înclinatiile: toleranta, influenta asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de independenta

Circumstantele: situatie familiala, ocupatiile membrilor familiei.

Alegerea metodei.

Printre metodele care exista, mai nou s-a conturat o orientare orientata spre competenta, ce consta în selectia candidatilor pe baza de competente definite în legatura cu un rol.

Avantajele acestei orientari sunt sintetizate de Wood si Payne (1998):

sporeste acuratetea previziunilor în legatura cu caracterul adecvat al candidatului

faciliteaza o concordanta mai buna între atributele personale ale candidatului si cerintele postului.

Ajuta la prevenirea riscului ca intervievatorii sa faca aprecieri pripite.

Poate sa stea la baza întregii game a tehnicilor de recrutare - formulare de angajare, interviuri, teste si centre de evaluare.

Competentele utilizate în scopuri de recrutare si selectie trebuie sa îndeplineasca urmatoarele criterii:

sa se concentreze pe domenii în care candidatii si-au demonstrat deja competenta personala, de-a lungul vietii profesionale sau pe parcursul anilor de studii universitare: exemplu: capacitate de conducere, munca în echipa, initiativa.

Sunt apte sa denote potentialul candidatului de a avea o buna performanta pe post, de exemplu motivatie în directia realizarilor.

Pot fi evaluate în cadrul unui interviu directionat spre instante comportamentale, în care, de pilda, daca managementul echipei este un domeniu esential de competenta, candidatilor li se poate cere sa dea exemple de cum au reusit sa creeze o echipa omogena si s-o determine sa treaca la actiune.

Pot fi utilizate drept criterii în cadrul unui centru de evaluare.

2. Atragerea candidatilor. Este în primul rând o chestiune de identificare, evaluare si utilizare a celor mai adecvate surse de candidati la angajare. În cazurile în care se anticipeaza dificultati în atargerea candidatilor este necesar un studiu preliminar al factorilor susceptibili sa-i atraga sau sa-i tina la distnata pe candidati - atuurile si deficientele organizatiei ca angajator.

Analiza atuurilor si deficientelor trebuie sa abordeze aspecte referitoare la reputatia la nivel national sau local a organizatiei, salarizarea, avantajele nesalariale si conditiile de munca, interesul intrinsec al postului, siguranta locului de munca, posibilitatile de completare a studiilor si formare profesionala, perspectivele de cariera si amplasamentul locului de desfasurare a activitatii.

Toate aceste aspecte trebuie comparate cu ce ofera concurenta pentru a stabili punctele de atractie pentru candidati.

Scopul studiului ar putea fi acela de a pregati o imagine mai buna a organizatiei, de utilizat în anunturile pentru angajare, brosurile de recrutare sau în cadrul interviurilor.

Un alt scop l-ar putea constitui si acela al îmbunatatirii atributelor de angajator.

Sursele de candidati. Mai întâi trebuie luati în considerare candidatii interni. Daca nu exista persoane disponibile în cadrul organizatiei principalele surse de candidati sunt: publicitatea, internetul si externalizarea activitatii de recrutare de catre consultantii sau agentii de specialitate.

Publicitatea este una dintre cele mai frecvente metode de atragere a candidatilor. Prima întrebare care se cere a fi pusa este daca se justifica realmente publicarea unui anunt. Alegerea finala se face pe baza atrei criterii: costul, rapiditatea si probabiliatea de a se obtine candidatii potriviti.

Obiectivele unui anunt publicitar de angajare trebuie sa fie urmatoarele:

Sa atraga atentia - trebuie sa concureze cu alti angajatori în captarea interesului potentialilor candidati.

Sa stârneasca si sa mentina interesul - trebuie sa comunice, în mod atragator si interesant, informatii despre postul în cauza, companie, termenii si conditiile angajarii si calificarile cerute.

Sa îndemne la actiune- mesajul trebuie sa fie comunicat în asa fel încât nu doar sa concentreze privirea cititorilor pe anuntul respectiv, ci si sa-I încurajeze sa-l citeasca pâna la sfârsit, precum si sa determine primirea unui numar suficient de raspunsuri de la candidati de buna calitate.

Externalizarea activitatii de recrutare. Se realizeaza prin:

utilizarea agentiilor (majoritatea agentiilor private plaseaza personal de secretariat si administrativ. Serviciile lor sunt rapide si eficace dar foarte costisitoare)

utilizarea consultantilor de recrutare (acestia se ocupa de anuntul publicitar, interviu si întocmirea listei scurte cu potentiali angajati. Rolul lor este sa asigure competenta si sa reduca volumul de munca).

Utilizarea consultantilor specializati în racolarea cadrelor superioare (acestia supranumiti si "vânatori de capete" sunt solicitati în cazul posturilor de nivel înalt, pentru care exista doar un numar limitat de persoane potrivite)

Institutii de învatamânt si de formare profesionala, care sunt pricipalele surse de recrutare

3. Trierea candidatilor. M. Arnstrong propune urmatorul porces de triere a candidatilor (p.358)

a.       Realizarea unei liste cu candidaturile

b.      Trimiterea unei scrisori standardizate de confirmare a primirii cererii fiecarui candidat , cu exceptia cazului când decizia de respingere s-a luat pe loc.

c.       Returnarea (de catre candidat ) a unui formular de cerere

d.      Compararea datelor din candidatura cu criteriile cheie din specificatia postului si împartirea candidatilor în trei categorii initiale: posibili, marginali, necorespunzatori.

e.       Examinarea atenta a listei candidatilor posibili, pentru întocmirea unei liste scurte pentru interviu.numarul ideal al candidatilor de pe acesta lista este între 4 si 8 candidati.

f.        Programarea interviului

g.       Invitarea candidatilor la interviu, folosind o scrisoare standard acolo unde numarul lor este foarte mare.

h.       Analizarea listei cu restul candidatilor posibili si a celor marginali, pentru a hotarî daca o parte din ei e bine sa fie tinuti de rezerva.. Se trimite celor selectati ca "rezerve" o scrisoare standard de "ramânere în asteptare", iar celorlalti o scrisoare standard de refuz. Aceasta din urma trebuie sa le multumeasca solicitantilorpentru interesul aratat si sa-I informeze succint, dar nu prea brutal, ca nu s-au bucurat de succes.

Formularele de candidatura. Ele stabilesc într-un format standardizat, informatiile care trebuie obtinute în legatura cu candidatii.

Metoda bio-datelor, ca metoda de triere a candidatilor se refera la informatiile biografice definite pe baza anumitor criterii de evaluare precis stabilite, cum ar fi calificarile si experienta, care indica probabilitatea ca persoana în cauza sa corespunda cerintelor.

Metodele de selectie cele mai des folosite sunt: interviul, centrele de evaluare si testele.

În cele ce urmeaza ne vom opri pentru o prezentare generala asupra centrelor de evaluare. Este o metoda care apeleaza la o gama diversificata de tehnici de evaluare si, de regula, prezinta urmatoarele particularitati:

Concentrarea se face pe comportament.

Se folosesc exercitii pentru a reprezenta si stimula dimensiunile esentiale ale postului, printre care exercitii de personificare a rolurilor în doi si exercitii de grup.

Utilizarea interviurilor si testelor

Se masoara performanta din mai multe puncte de vedere, în termenii competentelor necesare pentru realizarea nivelului planificat de performanta dint-o anumita activitate sau de la un anumit nivel al organizatiei.

Se face evaluarea mai multor candidati sau participanti luati împreuna, pentru a permite sa aiba loc interactiunea si a face ca experienta sa fie mai deschisa si mai participativa.

Se folosesc mai multi evaluatori sau observatori, pentru un grad mai mare de obiectivitate a evaluarii.