SELECTIA RESURSELOR UMANE

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definire si caracteristici

In orice organizatie pot interveni la un moment dat schimbari de personal. Daca activitatea se extinde va fi nevoie de un numar suplimentar de angajati. In plus, unii angajati parasesc organizatia din diferite motive, altii sunt promovati, transferati, pensionati sau concediati. Toate aceste mutatii creaza posturi vacante. Compartimentului de personal ii revine responsabilitatea de a planifica resursele umane, necesare organizatiei si, in functie de aceasta, de a intocmi planuri concrete de recrutare si selectie.

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitatea de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho-intelectuale ale candidatului selectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imagine.

Adecvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este importanta si pentru persoanele care solicita functia respectiva. Astfel, plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in alta functie sau in alta pozitie.

Cu alte cuvinte, SELECTIA PERSONALULUI este acea activitate a Managementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise ale procesului de selectie a personalului. Pentru a putea raspunde la intrebarea - unde incepe activitatea manageriala de realizare a unei concordante cat mai bune intre individ si post ? - trebuie sa se aiba in vedere faptul ca obtinerea unui post necesita o strategie bine elaborata, iar proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte:

hcriterii folosite la selectia candidatilor;

htehnici sau metode de culegere a informatiilor necesare;

hfolosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie;

hmasurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a personalului.

Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologica, atenta, in baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ.

Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta/absenta unor contraindicatii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face.

Cand isi selectioneaza personalul, managerii nu cumpara masini neinsufletite, cum ar fi niste excavatoare sau computere - ei angajeaza fiinte umane, care isi urmaresc propriile scopuri, asa cum managerii si le urmaresc pe ale lor. In majoritatea cazurilor, oamenii nu cauta pur si simplu o slujba, ci cauta slujba care sa li se potriveasca. Alegerea unui post gresit poate fi un dezastru, atat pentru angajat, cat si pentru manager si organizatie.

In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu dau satisfactie, fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional.

Numirea intr-un post este, prin urmare, vazuta ca o situatie in care organizatia si solicitantul incearca sa descopere masura in care interesele lor separate au sanse sa fie satisfacute prin acea angajare.

Solicitantilor trebuie sa li se ofere o idee cat mai completa despre post, cu toate dificultatile lui, atat in cadrul detalierii ulterioare a postului, cat si cu ocazia interviului, incat acestia sa se poata decide daca il doresc sau nu. Un proces de selectie bine condus creaza plusvaloarea organizatiei. Reusita selectiei consta in alegerea unui candidat cu o pregatire corespunzatoare, loial organizatiei si cu performante deosebite.

De fapt, examenul de selectie / repartitie profesionala este considerat doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in munca.

Selectia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Organizatiile au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru cerintele posturilor. "In general, avem tentatia sa ne placa oamenii care ne seamana, ceea ce poate duce la discriminare rasiala si sexuala ca si la alte practici nedrepte. Faptul ca cel care conduce interviul este atras de un candidat ii influenteaza judecata, care pare sa se bazeze doar pe prima impresie.

Un factor care are un impact semnificativ asupra judecatii celui care conduce interviul cu privire la compatibilitatea candidatului cu cerintele postului este infatisarea fizica. Persoanele care arata bine sunt deseori considerate ca fiind mai corespunzatoare din punct de vedere social, mai multumite si cu mai mult succes in meserie si cariera

Din acest punct de vedere, asa cum mentioneaza unii specialisti in domeniu, selectia personalului poate fi privita ca o activitate de previziune in cadrul careia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerintele posturilor.

Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul pr 242e46c intr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.

Pentru a obtine un sistem de selectare eficient, acesta trebuie sa fie unitar si orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii functionale care sa stea la baza intregului proces de selectie. Tabelul urmator prezinta patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinatiile lor pot reprezenta baza oricarui sistem de selectie a personalului, din orice domeniu organizational. Ca si in cazul metodelor de selectie se recomanda o abordare multicriteriala.

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare si promovare a personalului (cf. Ursu, Ileana, Slegaroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare si promovare a cadrelor de conducere in Economia si organizarea intreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economic Agrara, Bucuresti, 1980, p. 61).

Metode de selectie

Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

a)      Metode empirice care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora, etc. In aceasta ordine de idei exista si unele practici controversate, promovate in Resursele Umane, care au aparut si la noi:

Analiza grafologica - sau ansamblul investigatilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor persoane.

Frenologia - care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenta si neregularitatile capului.

Chirologia - stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii.

Astrologia - care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrelor sau prin alte fenomene ceresti.

b)      Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode tehnice specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie

Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie folosit trebuie sa testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui sa fie o metoda valida de evaluare a aplicatiilor pentru postul pentru care candideaza. Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitatea, teste psihometrice etc.

Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt:

a)      Costul - cu cat procesul de selectie este mai complex, cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase.

b)      Timpul - procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si nu doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung.

c)      Nevoia de aptitudini deosebite - multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria B, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal.

d)      Asteptarile candidatilor - acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceesi masura in care angajatorul are din partea sa.

Procesul de selectie a Resurselor Umane

Potrivit teoriei si practici manageriale in domeniu resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara in mai multe etape. Etapele si continutul procesului de selectie a personalului sunt dependente de marimea organizatiei, natura functiilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor care candideaza pentru postul respectiv.

O selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

- interviul pentru alegerea preliminara a solicitantilor;

- completarea formularului de cerere de angajare;

- intervievarea pentru angajare;

- testarea pentru angajare;

- verificarea preferintelor;

- examenul medical;

- interviul final;

- decizia de angajare;

- instalarea pe post.

Majoritatea organizatiilor resping, in general, in fiecare etapa solicitantii nedoriti, insa unele organizatii permit tuturor candidatilor sa parcurga intregul proces de selectie.

Cu toate acestea, in practica, nu se parcurg intotdeauna toate etapele procesului de selectie, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cand este insa vorba de posturi de nivel superior si in multe cazuri, de nivel mediu, este indicat sa se parcurga toate etapele in mod minutios. Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul considerat cel mai cuprinzator sau pentru a fundamenta decizii de angajare.

Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi privita ca un proces de comunicare in dublu sens, precum si ca o componenta a relatiei organizatiei cu mediul extern. Din acest punct de vedere, reprezentantii organizatiilor se afla in fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ale caror antecedente nu le sunt cunoscute.

In acest sens, dupa ce s-a hotarat catre care organizatie sa se indrepte, candidatul, ia legatura telefonic de cele mai multe ori, iar dupa aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, insotita de o scurta biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori cu anumite date suplimentare.

Acest minimum de informatii ofera posibilitatea conducerii organizatiei  sa-si formeze o prima impresie despre solicitant si sa aprecieze daca acesta corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.

5. Definirea si rolul interviului initial

Desi practica manageriala dovedeste ca primul contact cu organizatia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizatiei are loc o data cu desfasurarea efectiva a primului interviu.

De asemenea, daca curriculum vitae formeaza prima impresie despre candidat prin scris, in momentul prezentarii candidatului la interviu, reprezentantul organizatiei isi formeaza prima impresie privind infatisarea generala care este bine sa fie atractiva, adecvata, cuviincioasa, sanatoasa, dinamica si originala. Candidatul trebuie sa se prezinte calm, cu o figura senina, sigur pe el.

Aceste cateva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii privind infatisarea generala (limbajul corpului, vestimentatia, mirosul personal, aspectul de om sanatos) devin criterii de judecata cu influenta asupra deciziei de angajare.

Interviul initial de alegere este realizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil, precum si pentru a reduce durata si costul selectiei personalului.

Este de preferat ca orice candidat sa stie cum se desfasoara interviul si sa se pregateasca, dispunand de informatiile necesare, pentru a putea sa raspunda la o serie de intrebari. Este bine sa raspunda scotand in evidenta problemele preferate, realizarile importante, promovarile, distinctiile primite.

In situatia interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte pentru a realiza sarcinile functiei oferite.

Aspectele abordate in contextul unui asemenea interviu privesc:

Interesul solicitantului pentru functie;

Locul de munca oferit;

Plata asteptata;

Disponibilitatea pentru munca;

Calificarea minima necesara;

Eventualele aspecte specifice.

Pe baza raspunsurilor primite, solicitantii sunt evaluati pentru a determina daca sunt acceptabili pentru a participa in continuare la procesul de selectie. Altfel spus, inca din aceasta faza, unii candidati pot fi eliminati.

6. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de catre solicitantii acceptati dupa interviul initial. Acesta serveste unor scopuri variate:

a Reprezinta o inregistrare a dorintei candidatului de a obtine postul;

b. Ofera persoanelor care vor efectua interviul un profil de baza al candidatului, in mai multe domenii decat interviul initial;

c. Este inceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajatii organizatiei;

d. Poate fi folosita pentru cercetarea eficientei procesului de selectie.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul, un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar in ordinea, forma si stilul preferate de catre angajator.

Formularul pentru angajare trebuie sa fie completat de candidat intr-un mod ordonat, respectand instructiunile inscrise in document.

In general, formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civila, adresa, informatii asupra sotului, sotiei, pregatirea, scoli absolvite, referinte pentru angajare, locurile de munca anterioare, numele si adresa firmelor, posturile detinute, motivul plecarii, informatii care sa ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenta la organizatii profesionale, publicatii, distinctii primite, motivul pentru care doreste un post in firma, salariul dorit (se recomanda sa nu se complecteze aceasta rubrica), etc.

Fiecare candidat trebuie sa semneze documentul, semnatarul asumandu-si astfel raspunderea pentru cele declarate. Multe organizatii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere (cu informatii sumare) sau nu folosesc deloc, dar aceasta practica nu ajuta la desfasurarea eficienta a procesului de selectie.

7. C.V.-ul: definire, tipologie

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie.

El mediaza de regula intrevederea intre cel care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selectie si constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la indemana metode de evaluare fiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selectioneaza se convinge ca posibilul, potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta, oferindu-i posibilitatea de a se autoprezenta intr-o maniera care sa-i puna in evidenta calitatile.

C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, uneia sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere. De asemenea, sunt mentionate si hobby-urile - aspecte ce exprima activitatile extraprofesionale.

Fiind primul contact cu conducerea organizatiei, C.V.-ul joaca un rol foarte important, deoarece el formeaza prima impresie.

7.1. Tipologia C.V.-urilor

In cadrul unui C.V. trebuie sa fie incluse informatiile care au importanta in ceea ce priveste obtinerea carierei, iar cele care nu au insemnatate sa fie minimizate. Acest lucru se poate face optand tipul de C.V. favorabil. Boree si Thill propun patru clase: cronologic, functional, tinta, electronic.

a C.V.-ul cronologic

Este cel mai traditional mod de organizare a C.V.-ul.

La fiecare post trebuie mentionate responsabilitatile si realizarile, evidentiindu-se cel mai recent post.

Abordarea cronologica este recomandata persoanelor cu o bogata experienta in munca si care doresc sa evolueze in aceeasi cariera.

b) C.V.-ul functional: Aici se accentueaza domeniile de competenta prin alcatuirea unei liste de realizari, fara a tine seama de cronologia lor, si identificarea ulterioara a angajatorilor si a experientei academice in sectiuni subordonate. Acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care au avut realizari deosebite si/sau au detinut posturi importante.

c) C.V.-ul tinta

C.V.-ul tinta, doreste sa atraga atentia asupra a ceea ce poate persoana sa faca pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dupa declararea obiectivelor de cariera, se insiruie capacitatile detinute care sunt relevante pentru acel post si realizarile curente.

d) C.V.-ul electronic:

Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc si extrag datele personale, aptitudini, educatie, calificari, locuri de munca anterioare. Programul analizarii C.V.-urilor, in functie de criteriile amintite, face o lista de candidati care indeplinesc toate cerintele obligatorii si le clasifica.

Calculatorul face aceasta munca mult mai repede decat omul si mult mai sistematic. Metoda este recomandabila cand avem de a face cu un numar mare de candidati.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinatie de doua elemente:

Informatii standard despre candidat (nume, adresa, telefon, varsta,etc);

Informatii personalizate (experienta, studii, calitati, aptitudini, etc.).

Pentru ca C.V.-urile permit exprimarea creativitatii candidatilor, compararea lor este destul de dificila. Pe langa destule similaritati intre candidati, apar o multime de particularitati mai mult sau mai putin importante. In general, pentru ocuparea unui post vacant, organizatiile primesc foarte multe C.V.-uri care trebuie clasificate si sortate, eliminandu-se cele care nu sunt corespunzatoare intereselor.

In scopul de a tria C.V.-urile, managerii sau reprezentantii compartimentului de resurse umane vor efectua o evaluare a acestora din mai mute puncte de vedere:

Aspectul C.V.-ului acesta formeaza prima impresie despre candidat, de aceea are o importanta deosebita, chiar daca pare un criteriu subiectiv de selectie.

Referitor la aspectul C.V.-ului, se urmaresc:

Aspecte ortografice;

Modul de organizare a informatiei ( de exemplu in cazul C.V.-ului cronologic, mentionarea in ordine invers cronologica a studiilor si a experientei);

Stilul de redactare;

Asezarea in pagina;

Calitatea hartiei.

Continutul C.V.-ului - din acest punct de vedere se urmaresc:

Informatii despre studii;

Se verifica daca studiile efectuate de candidat si calificarile obtinute corespund cerintelor postului;

Se analizeaza continuitatea studiilor;

Informatii despre pregatireea profesionala si experienta;

Identificarea locurilor de munca anterioare;

Denumirea posturilor detinute si durata stationarii pe fiecare post;

Promovarile obtinute;

Frecventa schimbarilor locurilor de munca anterioare;

Cariera profesionala urmeaza o curba ascendenta, descendenta sau stationara;

Nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se mentioneaza nimic din cariera sa;

Aprecieri deosebite, succese;

Prezentarea unei liste a realizarilor profesionale majore;

Calitati, aptitudini si abilitati personale;

Identificarea concordantei dintre calitatile, aptitudinile si abilitatile candidatului cu cerintele postului vacant; cunostintele de informatica si limbi straine sunt in avantajul candidatului, chiar daca aceste abilitati nu au legatura directa cu postul vacant, pentru ca ele permit evaluarea unor oportunitati viitoare ale acestuia;

Domenii de interes, hobbyurile;

Identificarea interesului pentru activitati din afara profesiei si alte preferinte pentru petrecerea timpului liber.

Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare. C.V.-ul este un instrument de marketing, un material de reclama. El este cheia care va deschide portile interviului, in vederea ocuparii postului vacant. Iata de ce trebuie elaborat cu grija, trebuie sa contina date despre toate elementele mentionate mai sus, ce vor intra in atentia managerilor. Dupa Robert L. Mathis, la elaborarea unui Curriculum Vitae se va avea in vedere:

Sa se foloseasca o coala alba, format A4;

Numele, adresa si numarul de telefon trebuie sa apara la inceputul primei pagini;

Numele sa apara si la inceputul eventualelor pagini urmatoare;

Sa fie redactat ingrijit;

Sa se intinda pe maxim doua pagini;

Sa se precizeze acele elemente mentionate in mod expres in descrierea postului;

Sa se incadreze corect in pagina, iar pentru dactilografiere sa se foloseasca o masina de scris buna sau o imprimanta de calitate;

Sa nu se mentioneze pretentii salariale;

Sa contina numai informatii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricand;

Sa inceapa cu un obiectiv vizand posturile de care este interesat candidatul si pentru care se considera calificat;

Sa fie conceput in concordanta cu obiectivele si postul pentru care candideaza (de exemplu, nu se va mentiona ca obiectiv un post de profesor de chimie, cand stie ca se va candida pentru un post de chimist de laborator);

Se vor mentiona toate posturile ocupate anterior si realizarile obtinute;

Tinerii absolventi care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obtinute, premiile, burse, servicii prestate, etc.;

Sa includa informatii referitoare la realizarile si contributiile importante ale candidatului, mentionand, de exemplu, daca a fost sef de promotie, daca a adus economii organizatiei prin modificarea unor metode si tehnici de munca;

Sa foloseasca in curriculum vitae, alaturi de adjective la adresa candidatului, scurte propozitii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare - am fost ales de doua ori pentru a face parte din echipa de negociere";

Sa contina informatii referitoare la pasiuni, implicare civica, activitatea in organizatiile profesionale, dar sa nu includa informatii de natura religioasa si politica, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competitie;

Sa nu contina referinte, specificand ca acestea pot fi furnizate la cerere;

Sa se mentioneze disponibilitatea de a calatori sau de a se muta la solicitarea organizatiei;

In cazul oamenilor de stiinta, cercetatorilor, artistilor, cadrelor didactice universitare care au lucrari publicate sau activitate exceptionala este bine ca o pagina a curriculum-ului vitae sa contina aceste informatii.

Dupa parerea noastra, descoperirea propriei personalitati si identificarea abilitatilor si aptitudinilor este elementul cel mai greu, dar constituie, totodata, cheia in pregatirea unui C.V. complet si eficient. Aceasta cercetare nu este simpla, cere efort si timp, dar trebuie sa i se acorde atentie, deoarece toti cei care selectioneaza personalul afirma ca reusita trece prin cunoasterea de sine.

In final, se vor grupa trasaturile si aptitudinile in functie de activitatile in care le-ati descoperit. Este foarte important sa stiti cum va apreciaza ceilalti (rudele, prietenii si colegii dumneavoastra). De aceea este indicat sa va ajute, fara a tine cont de concluziile dumneavoastra, printr-o apreciere facuta cu cea mai mare sinceritate. In acest mod veti obtine o evaluare, oarecum obiectiva a valorilor si caracterului dumneavoastra, a personalitatii, comportamentului si aptitudinilor presonale de care dispuneti.

Odata rezolvata aceasta problema se poate trece la intocmirea C.V.-ului; pentru ca cel mai folosit tip de C.V. este cel cronologic, ne vom opri mai mult asupra modului de intocmire al acestuia, prezentand elementele pe care trebuie sa le contina.

7.2. Model Curriculum Vitae cronologic

CURRICULUM VITAE

Nume, prenume:  Data:

Adresa: (strada, numar, localitate, cod) Localitatea:

Telefon:

Data nasterii:(se noteaza in paranteza varsta):

Starea civila (optional):

OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care doriti sa candidati; acest lucru este obligatoriu, daca organizatia respectiva scoate la concurs mai multe posturi vacante.

APTITUDINI SI ABILITATI PROFESIONALE: Acesta este capitolul in care se vor trece principalele trasaturi de caracter, aptitudinile si abilitatile de care dispuneti, cu justificarea lor prin activitati in care le-ati descoperit. In functie de slujba pe care o aveti in vedere acestea se vor grupa in ordinea importantei (pentru cel care citeste).

EXPERIENTA PROFESIONALA: se trec perioadele de timp in ordine invers cronologica in care ati lucrat pe diferite posturi, functia avuta, denumirea firmelor respective; daca exista perioade de intrerupere in activitatea profesionala trebuie mentionat motivul acestor intreruperi.

STUDII: Se trec in ordine invers cronologica perioadele de efectuare a studiilor, institutiile absolvite si localitatea in care sunt acestea; daca ati absolvit o facultate este suficient sa incepeti cu liceul, fara a specifica scoala generala.

Urmatorul capitol se refera la succesele deosebite pe care le-ati avut in activitatea dumneavoastra profesionala (daca este cazul).

APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezinta realizarile profesionale majore. Tinerii absolventi, fara experienta in munca pot specifica aici:

Daca au fost sefi de promotie;

Daca au terminat scoala cu o medie foarte mare;

Daca au fost la olimpiade, daca au beneficiat de burse, daca au publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicari stiintifice, etc.

LIMBI STRAINE CUNOSCUTE: Se vor mentiona limbile straine cunoscute (scris, citit, vorbit) si nivelul de cunoastere al acestora (mediu, bine, foarte bine). Daca aveti atestat pentru o limba straina, mentionati-l.

PASIUNI: Se vor trece activitatile pe care le practicati in timpul liber. Pasiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri pe care va face placere sa le practicati sau sa le observati.

Este bine ca C.V.-ul sa se incheie cu propozitia: Referintele vor fi furnizate la cerere.

De asemenea, este foarte important modul de redactare al C.V.-ului. Prezentarea este cea care, la prima vedere, il va convinge sau il va dezamagi pe cel care citeste acest document. De acea sfatul nostru este:

Sa se foloseasca o coala alba format A4;

Tiparirea sa se faca pe o singura fata a foii;

In partea stanga marginea sa fie de 5 cm, in dreapta 2 cm si lasati 8 cm pana la primul rand;

Se aleg caractere diferite in functie de text: majuscule, caractere boldate, italice, etc.;

Utilizati o distanta de 1,5 spatii intre randuri si de 2 pentru separarea paragrafelor.

Este recomandat ca C.V.-ul sa nu depaseasca doua pagini. Unii specialisti recomanda sa se semneze C.V.-ul, altii nu sunt de acord cu aceasta idee. Parerea noastra este ca C.V.-ul sa se semneze in cazul in care nu este insotit de o scrisoare de recomandare.

Trebuie sa mentionam ca nu exista o forma standard de C.V. unanim acceptata si recunoscuta. Cele prezentate mai sus vin in intampinarea candidatilor pentru a-si construi propriul C.V. cat mai complet si mai eficient. Fiind recunoscut ca un instrument de marketing, ramane la latitudinea fiecarei persoane modul de intocmire a C.V.-ului si implicit de a-si face reclama. In redactarea C.V.-ului fiecare dintre candidati trebuie sa se intrebe ce informatii il intereseaza pe cel care angajeaza, ceea ce impune gasirea unei corelatii cat mai corespnzatoare intre posibilitatile proprii si cerintele postului. Din acesta cauza, C.V.-ul va fi nuantat de la o situatie la alta, in functie de postul pentru care se concureaza.

Tipul de C.V.functional se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de cronologia lor. Este recomandat persoanelor care au detinut posturi importante, au avut succese deosebite in domeniul respectiv si au deja o cariera consolidata. Continutul acestui C.V. este diferit fata de cel al C.V.-ului cronologic si cuprinde urmatoarele elemente:

7.3. Model Curriculum Vitae functional

CURRICULUM VITAE

Nume, prenume:  Data:

Adresa: (strada, numar, localitate, cod) Localitatea:

Telefon:

Data nasterii:(se noteaza in paranteza varsta):

Starea civila (optional):

OBIECTIV: Se specifica postul vizat si eventualele obiective pe termen lung in cariera.

EXPERIENTA MANAGERIALA: Se mentioneaza principalele functii detinute (si perioadele), punandu-se accent pe sarcinile avute, realizarile si succesele obtinute, capacitatea de a conduce o echipa, etc.

EXPERIENTA DE COMUNICARE: Se specifica personalul avut in subordine, modul de comunicare cu acesta, manualele de instruire sau caietele de sarcini intocmite, programele de instruire realizate, etc.

EXPERIENTA ANALITICA: Studiile, cercetarile, analizele, programele realizate si rezultatele obtinute prin aplicarea lor.

STUDII: Se specifica diplomele obtinute, specializarile legate de profilul postului vacant.

EXPERIENTA IN MUNCA : Se trec posturile detinute si perioadele, in ordine invers cronologica.

AFILIERI PROFESIONALE: Apartenenta la diferite asociatii profesionale.

LIMBI STRAINE CUNOSCUTE: Se vor mentiona limbile straine cunoscute si nivelul de cunoastere al acestora.

PASIUNI: Se vor trece principalele pasiuni ale persoanei respective.

C.V.-ul se incheie cu propozitia: Referintele vor fi furnizate la cerere.

8. Scrisoarea de intentie

Pentru fiecare curriculum vitae pe care doriti sa-l expediati trebuie sa aveti pregatita o scrisoare de prezentare (intentie). Scopul acesteia este de a va ajuta la obtinerea interviului; de aceea, trebuie pregatita cat mai bine. Scrisorile de prezentare nu trebuie sa repete informatiile continute in C.V. Scrisoarea trebuie sa fie scurta, concisa, si sa aiba un stil direct. In structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte si slabe ale candidatului. Mai pot fi mentionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivatia pentru noul serviciu etc.

Scrisoarea trebuie sa stimuleze interesul cititorului. Stilul exprima personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime increderea in sine. Trebuie sa faca dovada interesului fata de firma, organizatie, aratand ca detine informatii despre organizatie. Cu cat se va cunoaste mai mult despre organizatie, cu atat este mai usor sa se dovedeasca modul in care abilitatile candidatului pot fi valoroase pentru organizatie.

Evaluand scrisorile de intentie, reprezentantii compartimentului de resurse umane vor analiza:

a)      Regulile de corespondenta:

Respectarea regulilor de corespondenta in afaceri, mentionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare si de incheiere.

b)      Continutul scrisorii:

Modalitatea prin care a aflat de post;

Identificarea interesului si motivatia candidatului pentru postul respectiv;

O scurta descriere a principalelor puncte forte (calitati, aptitudini, abilitati), pe care candidatul le considera oportune postului in cauza;

Exprimarea dorintei de a fi contactat pentru un eventual interviu.

c)      Originalitatea scrisorii:

Originalitatea textului (candidatul trebuie sa evite cliseele, pentru a nu avea o scrisoare identica cu altele 100);

Impresia generala pe care o creaza.

Avand in vedere cele mentionate mai sus, in redactarea unei scrisori de prezentare, fiecare candidat trebuie sa aiba in vedere urmatoarele elemente:

a)      Date de identificare

In coltul din stanga se noteaza numele si prenumele candidatului, adresa, localitatea si numarul de telefon;

In coltul din dreapta se noteaza data expedierii, denumirea organizatiei unde expediati scrisoarea, adresa si localitatea.

Se lasa cateva randuri libere dupa care urmeaza formula de adresare. Aceasta scrisoare trebuie adresata intotdeauna unei anumite persoane, de aceea este bine sa aflam cui trebuie sa adresam aceasta scrisoare. Cand nu avem aceasta informatie scrisoarea trebuie adresata sefului compartimentului de personal sau directorului general.

b)      Continutul scrisorii

Scrisoarea de prezentare trebuie sa contina cateva paragrafe referitoare la:

Modalitatea prin care s-a aflat de post;

Principalele aptitudini si abilitati pe care le are candidatul si experienta din ultimii ani;

Interesul si motivatia pentru postul respectiv; acestea trebuie sa apara ca un beneficiu pentru cel ce citeste scrisoarea;

Exprimarea dorintei de a fi contactat pentru interviu in vederea ocuparii postului vacant.

Dupa cateva randuri libere urmeaza formula de incheiere (Cu respect, Cu sinceritate), numele si semnatura.

In ceea ce priveste modul de redactare a scrisorii, parerea specialistilor este:

Sa se foloseasca o coala alba, format A4, de aceeasi calitate ca si pentru C.V;

Sa se scrie cu stilou cu cerneala albastra sau neagra;

Patru paragrafe sunt suficiente, frazele sa fie scurte si concise.

Majoritatea specialistilor sustin ca scrisoarea de prezentare trebuie scrisa de mana, desi apar foarte multe scrisori redactate la calculator sau la masina de scris. Este bine sa fie scrisa cu mana, pentru ca este un document personalizat si in plus, scrisul este o reflectare a personalitatii fiecaruia.

Este foarte important sa se trimita intotdeauna originalul, niciodata o fotocopie, chiar daca este de o calitate excelenta. Fiecare scrisoare trebuie sa fie unica, continutul va fi diferit in functie de postul si organizatia careia se adreseaza candidatul.

9. Interviul de selectie

Daca in urma interviului pentru alegerea preliminara, calitatile solicitantului par sa corespunda cerintelor organizatiei, se poate trece la desfasurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selectie, cunoscut si sub numele de interviul pentru angajare, metoda de selectie folosita de majoritatea organizatiilor, indiferent de dimensiuni.

Interviul nu trebuie sa fie un interogatoriu, ci o conversatie cu un scop. Scopul interviului este de a obtine informatii despre candidat. Aceste informatii vor face posibila prevederea performantelor viitoare ale candidatului la locul de munca, si compararea candidatilor intre ei. Cu ajutorul lui se proceseaza si evalueaza informatiile obtinute despre candidat, in legatura cu particularitatile postului.

Ce este interviul? Este un schimb de idei, impresii, puncte de vedere intre un patron, manager si un posibil angajat, avand in vedere acceptarea sau respingerea reciproca.

C.V.-ul, formularul de angajare si scrisoarea de intentie nu sunt suficiente. Informatiile suplimentare si detaliile pot fi obtinute prin intrevederea candidatului.

Cateva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie sa respecte urmatoarele aspecte, potrivit lui Michel Armstrong (A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, pag. 464-465) :

Candidatul trebuie anuntat unde si cand are loc interviul si cu cine trebuie sa ia legatura.

Candidatul trebuie sa aiba o camera linistita unde sa astepte.

Intervievatorul trebuie sa fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel incat sa fie suficient timp pentru candidat.

Intervievatorul trebuie sa vada C.V.-ul, scrisoarea de intentie si formularul de inscriere inaintea interviului, pentru a sti ce intrebari sa puna.

Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoasterea informatiilor ce trebuie obtinute, culegerea sistematica a acestora si oprirea cand au fost obtinute.

Intervievatorul trebuie sa stie sa conduca interviul, sa nu vorbeasca mai mult de 25% din timpul interviului de fond.

Abordarea realista a functiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie sa ofere informatii corecte despre postul pentru care se desfasoara selectia, despre organizatie, astfel incat, candidatul sa poata evalua, propriile asteptari la functie, reducandu-se riscul insatisfactiei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfarsitul interviului care va fi pasul urmator.

Urmarirea integrarii candidatilor ce au fost selectati.

9.1.Tipuri de interviuri

Interviurile se clasifica atat din punct de vedere al structurii, cat si din punct de vedere al numarului de intervievatori.

De obicei, la interviu participa un singur candidat o data, dar numarul intervievatorilor poate sa varieze foarte mult. Astfel, din punct de vedere al numarului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

1. Interviul individual - cel mai folosit, obtinandu-se posibilitatea dezvoltarii unei relatii intre intervievat si intervievator. Dar poate aparea lipsa de obiectivitate, tocmai datorita existentei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

2. Interviul colectiv - intr-o oare care masura, interviurile colective depasesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai multi vor intervieva candidatii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum si alte persoane ce au o implicatie directa cu acel post si care ar pune candidatului intrebare de specialitate asupra formarii profesionale.

3. Consiliul de intervievare (comisie) - este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numar mare de intervievatori, cu adevarat, o incercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cate una, maxim doua intrebari. Pe baza raspunsului candidatului membrii consiliului de interviu isi vor face o parere despre aptitudinile si calitatile, parere ce va conta la luarea deciziei finale.

Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorita numarului de intervievatori si calificarilor diferite ale acestora.

In general vorbind, cu cat numarul de intervievatori este mai mare, cu atat creste gradul de formalism. In sectorul public se prefera comisiile de intervievare, deoarece se considera ca dau tuturor partilor interesate din cadrul organizatiei posibilitatea de a juca un anumit rol in derularea procedurilor si de a se asigura ca "se face dreptate". In ceea ce ii priveste pe candidati, cand au de a face cu o comisie, majoritatea par sa se simta mai degraba intimidati, devin confuzi si le este greu sa dea raspunsuri naturale.

Acolo unde sunt prezenti cel putin doi intervievatori, este important sa se convina in prealabil - si cat mai precis posibil - cu privire la modul de repartizare a intrebarilor intre cei doi. Daca sunt doi intervievatori la un singur candidat (situatie de "doi la unu"), exista avantajul ca unul dintre ei are posibilitatea sa urmareasca reactiile candidatului, in timp ce celalalt pune intrebarile sau face comentarii pe o anumita tema.

Luate din alta perspectiva, interviurile se impart in:

1.interviul structurat;

2.interviul semistructurat;

3.interviul nestructurat;

4.interviul stresant ( stres interviews)

1. Interviul structurat

In cazul acestui interviu, intervievatorul foloseste un set de intrebari standardizate care sunt puse tuturor candidatilor ce concureaza pentru o anumita functie. Trebuie sa se evite intrebarile care nu sunt legate de postul si profesia in discutie si sa nu atinga probleme de apartenenta etnica, politica, religioasa, sexuala, statutul familial etc.

In general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranta si valabilitate, pentru ca se obtin date similare de la toti candidatii si evaluarea lor se poate face mai corect.

De asemenea, acest tip de interviu se bazeaza pe un chestionar oral si ofera mai multa consistenta si acuratete in comparatie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea initiala, cand numarul de candidati este mare. Este necesar sa aiba ordine logica, iar cel ce conduce interviul trebuie sa discute cu candidatul pentru a se evita eventualele neintelegeri ce pot aparea.

Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul ca este restrictiv, de aceea unele informatii importante si relevante nu pot fi discutate.

2. Interviul semistructurat

Intr-un interviu semistructurat doar intrebarile de baza sunt pregatite dinainte si sunt notate intr-o forma standard. Acest tip de interviu implica o oarecare planificare din partea intervievatorilor, dar permite flexibilitate privind intrebarile si felul in care acestea sunt puse. Desi gradul de siguranta al informatiilor nu este atat de mare ca si in cazul interviului structurat, informatiile sunt mai bogate si mai relevante.

3. Interviul nestructurat

Aceste interviuri variaza foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va folosi intrebari generale pentru a stimula candidatul sa discute despre el insusi, apoi va alege o idee din raspunsurile candidatului pentru a formula urmatoarea intrebare. Se folosesc in consultatii psihologice dar si in procesul selectiei personalului. Dificultatea aplicarii acestui tip de interviu priveste intelegerea relatiilor, functiilor si posibilitatea obtinerii unor date comparabile pentru toti candidatii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultand o combinatie de intrebari generale si specifice, care nu sunt puse intr-o anume ordine prestabilita. Pentru ca are un grad redus de siguranta, interviul nestructurat nu este recomandat ca metoda de selectie.

4. Interviul stresant

Acesta este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reactioneaza.

Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostila, agresiva, chiar insultatoare. Acest tip de interviu se foloseste in cazul functiilor in care viitorul angajat se va intalni cu situatii ce presupun un nivel ridicat al stresului. De asemenea, acest interviu implica prezentarea unui grad mare de risc si, de aceea, trebuie folosit numai in situatii cu totul speciale. El poate genera usor o imagine foarte proasta asupra intervievatorului, patronului, organizatiei si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra functiei oferite.

Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai importanta etapa a selectiei. El este folosit ca predicator si trebuie sa corespunda standardelor functiei.

Este un fapt bine cunoscut ca in majoritatea organizatiilor, interviurile sunt conduse de persoane care nu au o pregatire speciala in acest sens sau, cu alte cuvinte, sunt diletanti in domeniu, care nici macar nu realizeaza cosecintele deciziilor lor. Un manager sau un supervizor obisnuit nu prea au ocazia sa-si exercite cat de cat regulat aceste aptitudini, iar uneori nu beneficiaza decat de prea putina pregatire - daca nu chiar deloc - in privinta aptitudinilor necesare. Recentele cercetari intreprinse au aratat ca metoda interviului nu este nici deosebit de sigura, nici universal valabila. Proba sigurantei o reprezinta de obicei gradul de acord intre intervievatori cu privire la un set distinct de candidati, ce concureaza pentru postul respectiv. Daca mai multi intervievatori ajung la concluzii mult diferite in legatura cu candidatii de pe lista, inseamna ca siguranta sistemului este foarte scazuta - si invers. Proba valabilitatii o reprezinta masura in care interviul reuseste sa previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaza. Astfel, daca unii dintre candidatii reusiti se dovedesc necorespunzatori dupa primele cateva saptamani de la angajare, inseamna ca trebuie neaparat pusa in discutie valabilitatea procesului de selectie.

Prin urmare, s-ar putea trage concluzia ca, in cazul in care intervievatorii exploateaza in intregime formularul de cerere si specificatia de personal pentru a asigura un cadru procedural pentru procesul de intervievare, exista un mai mare grad de siguranta in alegerea candidatului potrivit. La fel ca in orice alta activitate care merita efortul, cu cat ne pregatim mai temeinic, cu atat avem mai multe sanse sa o ducem pana la capat cu succes.

9.2. Pregatirea interviului

Cu cat personalul organizatiei care va efectua interviul se pregateste mai temeinic, cu atit sansele de succes sunt mai mari. In acest sens, ei trebuie sa aiba in vedere cateva aspecte importante in ceea ce priveste aceasta activitate:

De ce au nevoie intervievatorii

Intervievatorii trebuie sa aiba la indemana si sa fi studiat formularul de inscriere, precum si toate documentele din dosarul de candidatura al intervievatilor (C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare, etc.), pentru ca trebuie sa afle informatii despre persoana pe care urmeaza sa o intervieveze. Daca nu sunt prudenti, formularul ii poate influenta ori in favoarea, ori in detrimentul candidatului, chiar inainte de a intalni persoana respectiva. Deci, trebuie folosit formularul de inscriere pentru a alege aspectele despre care intervievatorii vor sa afle mai multe detalii in timpul interviului.

Intervievatorii trebuie sa aiba la indemana si sa fi studiat cu atentie fisa potului vacant ; in acest sens ei vor avea o imagine clara a persoanei pe care o cauta, in functie de sarcinile si atributiile pe care le va avea de indeplinit, precum si de calitatile si aptitudinile conform specificatiei postului.

Trebuie sa se inarmeze cu detalii suplimentare asupra postului, cat si alte informatii cum ar fi, salariul propus sau nivelul acestuia, informatii despre organizatie in general, despre echipa din care va face parte, precum si conditiile de angajare, deoarece candidatul va pune astfel de intrebari. Aceste informatii vor oferi candidatului o imagine cat mai realista a functiei, a realitatilor organizatiei, putandu-se astfel preveni sau reduce insatisfactia sau asteptarile nerealiste din partea lui cand va fi angajat.

De ce au nevoie candidatii ?

Ca o conditie absolut minima, candidatii trebuie sa fie intampinati si salutati la sosire, sa li se ofere, daca este posibil o bautura racoritoare si, in orice caz sa li se indice unde este toaleta. Ei au nevoie de un loc de asteptare confortabil. Uneori este nevoie ca acesta sa culeaga informatii suplimentare despre organizatie, sa-si clarifice probleme de cheltuieli, etc.

Ce este necesar pentru interviu

Interviul are nevoi de un plan. Planul trebuie sa ofere un traseu de urmat si sa indice aspectele pe care intervievatorii trebuie sa le urmeze pe parcursul interviului.

Intervievatorii trebuie sa caute aspectele de comportament relevante pentru succesul sau esecul unei persoane la locul de munca oferit. Persoana care conduce interviul trebuie sa culeaga informatii suficiente pentru a raspunde la urmatoarele trei intrebari:

● poate candidatul sa realizeze atributiile postului ?

● doreste el sa ocupe acest post ?

● este acesta candidatul potrivit ?

Cum trebuie sa fie locul de desfasurare

Este esential sa fie o incapere adecvata, pregatita din timp. Amplasarea si ambianta locului de desfasurare a interviului trebuie sa permita ca ambele parti sa se concentreze asupra continutului interviului. De asemenea, trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici unul dintre interlocutori sa nu se grabeasca.

9.3. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influenta semnificativ continutul si calitatea informatiilor obtinute. Unele intrebari asigura raspunsuri mai semnificative decat altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de intrebari "open - ended", acele intrebari la care nu se poate raspunde prin DA / NU. Intrebarile de genul "Ce?" "Cine?" "De ce?" "Unde?" sunt folositoare deoarece raspunsurile sunt bogate in informatie.

Totusi, o serie de intrebari trebuie evitate, de exemplu:

Intrebarile ce rar dau un raspuns adevarat: "cum te-ai inteles cu superiorii sau colegii?"

raspuns aproape intotdeauna "foarte bine".

Intrebari ce sugereaza raspunsul: "...., nu-i asa?"

Intrebari ilegale ce implica rasa, credinta, starea civila, sexul, nationalitatea etc.

Intrebari cu raspuns clar, acele intrebari pentru care intervievatorul are deja raspuns.

Intrebari ce nu sunt in legatura cu functia, exemplu: sport, politica deoarece sunt omoloage.

In timpul interviului, intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, intreruperi, remarci, deoarece pot provoca "feed - back" negativ la candidat, fiindu-i influentat raspunsul. Astfel, intervievatorul trebuie sa constientizeze erorile de perceptie si judecata pe care le pot avea in aceasta etapa a selectiei. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informatii nedemne de incredere. Se creeaza astfel piste false care trebuie evitate. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt:

judecatile pripite: intervievatorul trebuie sa emita judecati dupa ce a acumulat totalitatea informatiilor despre candidat; dar, adesea, cel care intervieveaza isi formuleaza o prima impresie despre candidat pe baza informatiilor obtinute din C.V., scrisoarea de prezentare, formularul pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind imbracamintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului, etc.

accentele nefavorabile: informatiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere importanta in aprecierea si decizia asupra unui candidat. Se apreciaza ca o informatie nefavorabila are o greutate dubla mai mare decat una favorabila, tot ce poate opri accesul candidatului la functia solicitata.

efectul de Halo: acesta poate apare atunci cand se acorda o importanta mai mare unei caracteristici a subiectului fata de cum este ea in realitate si se acopera alte aspecte evidente. In acest caz o trasatura a candidatului (pozitiva sau negativa) eclipseaza toate celelalte trasaturi ale sale. De exemplu, daca el se prezinta la interviu intr-o tinuta impecabila, intervievatorul poate aprecia alte trasaturi (cunostinte in domeniu, caracter, etc.) ca fiind la fel de bune.

prejudecati: - cel ce conduce interviul trebuie sa-si recunoasca eventualele prejudecati personale. Din studii s-a aratat ca femeile sunt considerate inferioare ca personalitati, de cel ce realizeaza interviul.

exista tendinta ca intervievatorul sa favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemanator din punct de vedere al varstei, rasei, sexului, experientei anterioarein munca, etc.

In aceste conditii, poate fi selectionat un candidat care nu este compatibil cu functia pentru care candideaza sau sa se respinga un candidat tocmai datorita prejudecatilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie sa fie obiectiv si onest si sa arate candidatului respins, motivele ce au facut obiectul respingerii.

zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie sa fie capabil sa identifice "zgomotele culturale", adica raspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult decat faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind sa obtina o functie, este considerata ca trebuie sa treaca de interviu si ca, daca va enunta foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va incerca sa dea raspunsuri acceptabile, dar nu trebuie incurajate, stiut fiind faptul ca, candidatul are tendinta de a le amplifica.

efectul de contrast: acesta apare atunci cand intervievatorul evalueaza un candidat comparandu-l cu altii dinaintea lui, fapt ce afecteaza judecata intervievatorului despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun daca cei dinaintea lui erau mai slabi. In mod similar, aceeasi persoana poate parea mediocra daca este urmata de un candidat foarte bun.

Conducatorul interviului trebuie sa evidentieze ca un candidat este competent si cu perspective de succes. Studiile au aratat ca numerosi factori pot fi luati in considerare in cursul unui interviu. Ordinea de importanta a variabilelor este urmatoarea:

raspuns corect (6,29%);

entuziasm (6,27%);

maturitate (6,19%);

echilibru emotional (6,08%);

fluenta (5,82%);

potential (5,80%)etc.;

inteligenta si experienta in munca ocupa locurile 7 si 8. De asemenea, conteaza atractivitatea, imbracamintea si varsta solicitantului.

O importanta deosebita o are examinarea fizica si medicala, aspect ce se impune la angajare. Astfel, se verifica starea generala a candidatului cat si anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice speciale ale fiecarui candidat la ocuparea unui post.

Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste, justificate si adecvate cerintelor si conditiilor fiecarei functii.

In anumite situatii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

Daca intervievatorii respecta principiile enuntate mai sus, vor avea toate sansele sa ajunga la o concluzie corecta si judicioasa in legatura cu candidatul si nu la "presupuneri aproximative". Nu este indeajuns insa ca intervievatorii sa cunoasca si sa tina cont de aspectele la care ne-am referit, ci trebuie sa posede o serie de calitati si aptitudini pentru a obtine rezultate deosebite si a creste eficienta, siguranta si validitatea interviului. Vom aborda in continuare cateva aspecte importante referitoare la cealalta parte a "baricadei" si anume intervievatul (candidatul).

Cheia succesului la interviu este de a diminua factorul surpriza (prin pregatirea pentru interviu) si de a intelege ce doreste sa afle cel care conduce interviul. Cand participati la interviu pentru o slujba nu concurati cu ceilalti candidati. Nu conteaza daca exista si altii interesati de acelasi post pentru ca puteti fi singurul care sa participati la un interviu si sa pierdeti, cum, de asemenea, puteti sa fiti unul din cei zece participanti la interviu si sa castigati. Reprezentantul organizatiei este singura persoana care conteaza. Pe acesta trebuie sa il priviti ca pe un "adversar"; nu este neaparat ca adversarii sa fie ostili. Adversarul este "cel aflat de cealalta parte a baricadei". Intervievatorii sunt interesati mai mult de ceea ce puteti face pentru ei, decat de abilitatile sau potentialul dumneavoastra ca individ, ei incercand sa stabileasca ce beneficiu puteti aduce organizatiei.

Este foarte important sa descoperiti ce anume din C.V.-ul dumneavoastral-a atras pe intervievator si sa planuiti modul in care veti accentua punctele "forte", veti argumenta calitatile si aptitudinile dumneavoastra cu fapte si situatii din activitatea anterioara. Intr-un interviu trebuie sa spuneti intotdeauna adevarul, dar, pentru ca prezentarea a ceea ce aveti de oferit sa fie facuta intr-un mod pozitiv si atractiv, este bine sa aveti o strategie bine pusa la punct pentru a nu fi luat prin surprindere. In acest sens, amintim cateva aspecte importante:

Culegeti orice informatie despre organizatia respectiva, despre noutatile din viitorul dumneavoastra sector de activitate; aceasta o puteti face citind articole din reviste de specialitate, brosuri, rapoarte, prin discutii cu oamenii care au contact cu organizatia respectiva, daca este posibil cu fosti si actuali angajati.

In acest mod veti fi mult mai pregatit sa raspundeti la intrebari de genul:

Ce stiti despre domeniul nostru de activitate?

Care este punctul dumneavoastra de vedere privind modul in care compania noastra ar putea detine o pozitie mai buna pe piata?

Ce ar trebui sa facem in legatura cu problemele X,Y,Z?

De asemenea, veti putea pune intrebari oportune atunci cand vi se ofera ocazia.

Evitati frazele nesigure si ambigue; un limbaj nesigur incurajeaza un raspuns de acelasi gen, dar dumneavoastra doriti sa obtineti un rezultat bine definit. Exista raspunsuri bune si raspunsuri mai putin bune la diferite intrebari, de aceea trebuie sa aveti grija de modul in care dati raspunsul. De exemplu la intrebarea: Unde doriti sa ajungeti peste cinci ani?, un raspuns frecvent intalnit, dar mai putin bun este: In cinci ani doresc sa ajung intr-un post de conducere. Raspunsul bun al acestei intrebari ar fi: Obiectivul meu imediat este sa obtin acest post; in decurs de cinci ani mi-as dori sa lucrez in aceeasi institutie, intr-un post superior, cu responsabilitati corespunzatoare. La o posibila intrebare: Deci nu aveti nici un fel de experienta in domeniul X?, in locul raspunsului: Nu, nu am experienta, mai potrivit ar fi sa spuneti: Da, pot aprecia ingrijorarea dumneavoastra in legatura cu acest lucru, dar sunt convins ca abilitatile si aptitudinile mele pot compensa lipsa de experienta, ajutandu-ma sa-mi indeplinesc cu succes atributiile.

Retineti faptul ca interviul nu este un interogatoriu, de aceea trebuie sa puneti si dumneavoastra la intrebari fara a iesi totusi din rolul intervievatului. Intrebarile trebuie sa fie putine (doua, trei), scurte si referitoare la postul pe care doriti sa-l ocupati sau referitor la ceea ce nu ati inteles din discutiile de pe parcursul interviului.

Imbracamintea trebuie sa fie discreta, potrivita pentru a nu atrage atentia asupra dumneavoastra si totodata sa nu ofenseze. Iata cateva regului de baza pentru o imbracaminte adecvata:

Imbracati ceea ce vi se potriveste ca stil si culoare, nu neaparat dupa ultima moda;

Barbatii trebuie sa poarte costum inchis la culoare (gri petrol, albastru, cenusiu, etc.), camasa alba sau discret colorata, cravata asortata;

Femeile au libertate mai mare in alegerea culotilor, care trebuie totusi sa fie conservatoare; se recomanda taioarele cu fuste (de lungime medie) si in mod obligatoriu sa poarte ciorapi, indiferent de temperatura de afara; machiajul sa fie discret;

Pantofii trebuie sa fie curati si de calitate;

Purtati cat mai putine bijuterii.

Din studiile efectuate s-a ajuns la concluzia ca 60% din credibilitatea vorbelor oamenilor se datoreaza limbajului trupului, lucru deloc de neglijat in cazul inteviului; intervievatorii profesionisti sunt maestri ai raporturilor interumane si vor analiza fiecare aspect al comportamentului dumneavoastra.

Trebuie sa va asigurati ca prin limbajului trupului transmiteti indicii nonverbale pozitive. Iata cateva exemple:

Un zambet cald;

Inclinarea capului in momentul in care vorbeste intervievatorul;

Inclinarea trupului inainte cand ascultati sau vorbiti;

Privirea dumneavoastra si a intervievatorului sa se intalneasca la un nivel superior;

Stati cat mai afundat in scaun, rezemat de spatar; daca veti sta pe marginea acestuia, din cauza nervozitatii, in momentul relaxarii va veti lasa involuntar spre spatele acestuia, creandu-se o pozitie penibila;

Tineti picioarele incrucisate slab sau in pozitia atletica (un picior se afla sub scaun, doar varful pantofului atingand podeaua, iar celalalt picior este bine sprijinit pe podea, paralel cu pozitia scaunului); este o pozitie foarte avantajoasa, va faceti sa pareti sigur pe dumneavoastra si gata de actiune. Aceasta pozitie nu este foarte potrivita femeilor, carora li se recomanda pozitia de incrucisare slaba a picioarelor sau tinerea picioarelor apropiate cu gleznele usor incrucisate; in nici un caz nu stati picior peste picior;

Sprijiniti mainile pe manerele scaunului (daca acesta are asa ceva) sau inlantuiti-le in poala, sub forma de clopot; incercati sa nu gesticulati in timpul interviului;

La plecare zambiti (chiar daca nu aveti o parere prea buna despre modul de desfasurare al interviului), multumiti interlocutorului dumneavoastra si salutati.

Daca cunoasteti toate aspectele mentionate si reusiti cu naturalete sa raspundeti la toate intrebarile din cadrul interviului, cu siguranta veti avea un succes deosebit in cadrul acestei etape foarte importante a selectiei, avand oportunitatea de a trece la etapa urmatoare sau chiar de a obtine postul pe care il doriti.

9.4. Conducerea unui interviu

Candidatul este primit intr-un cadru adecvat, linistit, agreabil.

Culegerea de informatii este etapa in care trebuie sa se obtina maximum de informatie privind activitatile desfasurare anterior de catre candidat, motivatii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfasoara organizat:

a)      Informatii biografice:

pregatire scolara, diplome detinute

situatie familiala, trecut, prezent

situatie economica, prezent

b)      Informatii despre activitatea profesionala:

Experienta profesionala

Posturile ocupate si intervalele de timp aferente

Functiile si responsabilitatile avute

c)      Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate.

Dupa interviu, specialistul va completa o fisa de evaluare in cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la raspunsurile date:

I.     Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

II. Statutul economic:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

III. Experienta profesionala:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV. Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului:

Observatii

Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V. Rezultatul notatiilor: I, II, III, IV

VI. Observatii:

Candidatul poate fi: - recompensat

- respins

Este important ca persoana din intreprindere ce conduce discutia sa aiba o dubla competenta:

Una de specialitate (sa cunoasca bine specificul postului, problematica organizatiei);

Una psihologica (sa stie sa asculte, sa fie obiectiv, sa sesizeze posibilele contradictii din afirmatiile candidatului, sa retina esentialul).

Intervievatorul

Persoana ce intervieveaza, poate fi din cadrul organizatiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, seful ierarhic al celui ce urmeaza a fi intervievat, sau poate proveni din cadrul unei organizatii ce se ocupa cu selectia cadrelor.

Intervievatorul trebuie sa dea dovada de experienta, complexitate cognitiva, abilitate, adaptabilitate sociala si detasare.

Acesta trebuie sa stie ca interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii, tocmai pentru obiectivitate.

Gestica trebuie sa se reduca la minimum.

Intervievatorii trebuie sa acorde interlocutorului intreaga atentie, evitand intreruperile, ecourile la raspunsurile candidatilor sau remarcile cauzale. De asemenea, trebuie sa aiba capacitatea de a judeca logic si corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidela a personalitatii acestuia. Chiar daca aceasta analiza, in cea mai mare parte, se deruleaza pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie sa-si formuleze concluziile in scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.

Climatul destins, contactul vizual corect si incurajarea comentariilor si a exprimarilor cu ajutorul mimicii fetei creeaza candidatului senzatia ca dialogul la care ia parte este constructiv si agreabil, determinandu-l sa se exprime.

Astfel, principala aptitudine a intevievatorului este aceea de a pune intrebari (intervievatorul trebuie sa-si pregateasca dinainte intrebarile esentiale pe care urmeaza sa le puna candidatului, precum si eventualele observatii) si apoi de a-l face pe candidat sa vorbeasca despre ceea ce doreste cel ce conduce interviul. A doua aptitudine de care are nevoie este aceea de a fi capabil sa controleze cursul si directia interviului, fara sa dea impresia ca are tendinta de a pune piedici candidatilor. A treia aptitudine esentiala este de a "asculta", iar a patra aptitudine este de a judeca, de a fi constient de propriile sale judecati si pareri.

Intervievatul

Participarea la un interviu trebuie pregatita punandu-se accent pe cunoasterea organizatiei in cadrul careia se doreste angajarea.

Candidatului trebuie sa i se ofere cat mai mute ocazii de a-si face o prezentare completa si corecta.

Participantii la un interviu de selectie trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente:

Sa nu vina cu raspunsurile de acasa;

Sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare;

Sa nu ezite cand raspund la intrebari;

Raspunsurile sa fie scurte si inteligibile;

Sa evite detaliile;

Informatia sa fie exacta, deoarece se verifica;

Sa nu se subaprecieze sau supraaprecieze;

Sa manifeste interes real pentru postul vacant.

9.5. Incheierea interviului

Este important ca atunci cand considerati ca v-ati adunat toate informatiile necesare, sa-i acordati candidatului doua posibilitati:

● in primul rand, sa-l invitati sa va spuna orice considera ca nu a fost suficient reliefat, de exemplu vreo realizare care ar putea fi in avantajul sau;

● in al doilea rand, sa-l indemnati sa puna intrebari, pentru a se clarifica in privinta caracteristicilor postului, a clauzelor sau conditiilor asociate acestuia.

Numai dupa ce candidatului i-au fost oferite aceste posibilitati, trebuie sa treceti la concluzii asupra interviului. Trebuie sa-i comunicati candidatului cand se va lua o hotarare si cand i se va aduce la cunostinta.

9.6. Evaluarea interviului

Daca interviul a avut sau nu succes, putem sa constatam doar daca facem un bilant, al procesului ce trebuie sa cuprinda toate elementele care au intrat in procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca si cel al pregatirii interviului, doar ca aduc elementele necesare luarii deciziei de selectie si imbunatatire a procesului in viitor. In aceste conditii se impune evaluarea candidatilor.

Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicata o metoda de evaluare a caracterului candidatului, evidentiat in timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a creste nivelul validitatii si fidelitatii, fiecare punct al scalei trebuie sa aiba un exemplu bine definit in termenii nivelului de performanta asteptat, ceea ce ofera un cadru de referinta comun pentru fiecare intervievator si candidat.

In ceea ce priveste criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor tine cont de mai multe aspecte cum ar fi: tinuta, punctualitatea, interesul aratat pentru organizatie daca dosarul este complet, daca candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitatii, eventualele ezitari, etc.

INTERVIUL DE SELECTIE

I.           Va aflati in calitate de intervievator in fata a doi candidati, amandoi proaspat absolventi, deci fara vreo experienta in munca pentru care doriti sa angajati pe unul dintre ei. In fisa postului se mentioneaza ca una dintre sarcini este pastrarea legaturii cu clientii, deci calitatea de bun comunicator este deosebit de importanta. Ati decis sa recurgeti la o intrebare ipotetica :  Un client iritat din cauza neprimirii la timp a unui produs de la compartimentul dvs.va apostrofeaza. Cum procedati in acest caz ?

Raspunsul candidatului A.A.: "Imi cer scuze si transmit mesajul la persoana care se ocupa cu transportul sau ii pun intrebari pentru a-mi da seama daca are dreptate sau nu. Apoi justific de ce s-a intamplat aceasta neregula, cautand care este vinovatul (eventual, indicandu-l pe acesta si clientului). "

Raspunsul candidatului B.B.: " Imi cer scuze, spun clientului ca voi afla ce s-a intamplat; il asigur ca acest lucru nu se intampla de obicei in firma noastra. Ii promit ca voi reveni pentru a-l anunta exact cand va sosi marfa solicitata (si, desigur, ma tin de cuvant). Ii promit ca ma voi ocupa personal de aceasta problema.

Subiect de dezbatere:

Care credeti ca este raspunsul pe care il puteti interpreta ca fiind cel mai promitator in legatura cu modul in care ar actiona candidatul intr-o astfel de situatie?

II.        Domnul Mircea Biblioteca, absolvent de filologie, lucra cu jumatate de norma intr-un birou unde intocmea scrisori, circulare, rapoarte, etc. Acum se pregatea sa mearga la un interviu pentru un post de redactor de specialitate la o revista. S-a tuns proaspat, si-a pus costum, cravata si a sosit cu 15 minute inainte la locul interviului.

Doamna Smaranda Citita care urma sa-l intervieveze a sosit punctuala, imbracata neformal si parea foarte relaxata. Mircea Biblioteca si-a putut da seama ca este un intervievator bun. L-a lasat pe el sa vorbeasca despre experienta sa de scriitor; i-a pus mai multe intrebari precise care se refereau la capacitatea lui de a lucra cu calculatorul si cu diferite programe de procesare de text. Mircea Biblioteca stia foarte putin despre acest subiect, doar terminase filologia. Calculatoarele erau treaba inginerilor! A adaugat la un moment dat ca nu prea vedea mare diferenta intre jurnalism si scrierea tehnica. Chiar i-a recomandat doamnei Smaranda Citita sa citeasca un articol recent care tragea la raspundere pe unii jurnalisti ca foloseau jargon tehnic. I-a dat cateva exemple hazlii in legatura cu aceasta.

Cand a vorbit de experienta sa in scriere, Mircea Biblioteca a aratat ca a scris in timpul scolii o povestioara in revista scolii si ca acum continua sa scrie poezii. A povestit cum profesorul sau l-a laudat de multe ori si l-a incurajat sa urmeze o cariera in domeniul literelor.

Interviul a durat aproape o ora. In ultima jumatate de ora au discutat despre lucrarile lui Noica pe care amandoi le admirau. Interviul s-a incheiat in mod cordial si doamna Smaranda Citita i-a spus lui Mircea Biblioteca sa sune peste o saptamana pentru a afla raspunsul. Cand a sunat peste o sapamana, spre surprinderea sa, Mircea Biblioteca a aflat ca un alt candidat a primit postul.

Subiect de dezbatere :

Care sunt cauzele pentru care M. Biblioteca nu este recomandabil sa fie angajat

Daca ati fi Mircea Biblioteca ce ati fi facut altfel si cum

III.     STUDIU DE CAZ - recrutare si selectie

Va propunem sa ganditi simulatoriu o decizie de recrutare, luand in calcul informatiile puse la dispozitie in ceea ce urmeaza. Situatia se prezinta astfel: trebuie angajat un operator PC la departamentul de facturare al unei companii de productie. Mai aproape de o potentiala angajare sunt trei candidati:

Candidatul A: tanara de 21 de ani, studenta merituoasa, studii de contabilitate, perfectionista, sociabila, lucreaza bine pe calculator, cauta un loc de munca pentru a obtine experienta pentru ca doreste ulterior sa lucreze la departamentul de contabilitate;

Candidatul B: barbat, 30 de ani, studii medii, are experienta ca operator PC la departamentul de facturare (a lucrat ca operator PC in ultimul an la doua companii), a lucrat in urma cu un an ca web designer, ceea ce ii place foarte mult, activitate ce o face si in timpul liber ca hobby;

Candidatul C: femeie, 45 de ani, studii medii, a lucrat in ultimii opt ani ca operator PC la departamentul de contabilitate al unei firme care a fost inchisa, este relativ timida (vorbeste incet si nu pastreaza contactul vizual cu intervievatorul), nu stie sa isi puna in valoare calitatile personale, dar la proba de lucru dovedeste ca lucreza cel mai corect si rapid dintre candidati.

Candidatii A si B au trecut si ei cu bine proba practica, avand rezultate, peste medie.

Colectivul in care va lucra candidatul ales este format din patru persoane - femei, 26-31 de ani, o persoana cu studii superioare tehnice si trei persoane cu studii medii; exista un ritm sustinut de lucru (practic pauzele sunt extrem de mici), dar atmosfera este deschisa si placuta.

Care candidat este cel mai potrivit? Care sunt punctele tari si punctele slabe ale fiecarui candidat in raport cu situatia schitata.

Construiti un set de intrebari/ghid de interviu.

Sa presupunem ca una din valorile dominante ce trebuie urmate de catre angajatii companiei pentru care prestati servicii de recrutare si selectie este afirmarea initiativelor. Ati avut la interviu un candidat care are experienta potrivita pentru post, dispune de un profil de personalitate matur si echilibrat, dar stilul sau de lucru este in principal orientat spre munca de executie si rutina. Are sanse sa ocupe un post la compania respectiva? (Atentie: luati in calcul in analiza argumentelor pro si contra unui astfel de candidaturi, lipsa potentialilor contracandidati, aspectele de personalitate ce ar putea compensa aceste lipsuri si programele existente sau inexistente de dezvoltare personala oferite de organizatie).

10. Alte metode de selectie a personalului

Tendinta actuala este de a depasi modalitatea traditionala de testare a candidatilor, prin examen scris. In prezent se prefera bateriile de teste, nu se recurge la o singura modalitate de examinare a candidatilor.

In anumite contexte se pot folosi si alte metode de selectie a caror valabilitate e suficient de mare in practica curenta ca sa ne propunem sa selectam cateva dintre acestea :

- referintele, centrele de evaluare, chestionarul, examenul medical, contractul de management.

Examen de ,,dosar'.

Este poate cea mai raspandita forma de examinare in administratia publica. Folosind formularul de concurs sau curri­culum vitae al candidatului, comisia de concurs acorda puncte conform unui set de criterii. De obicei, se iau in considerare mai ales nivelul si tipul educatiei, precum si experienta. De exemplu, se poate acorda cate un punct pentru fiecare an de experienta generala, 3 puncte pentru fiecare an de experienta in domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificarile profesionale cerute si asa mai departe. Candidatii care au cel mai mare scor (se stabileste, de la inceput, o limita) vor fi intervievati pentru a se lua decizia finala.

Desi ieftin si usor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv si susceptibil de eroare. Chiar daca avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie sa ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde sa puna un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scapand din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanti pentru performanta la locul de munca. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe ,,creditele' pe care candidatul le are si le prezinta, accentul pus pe educatie si experienta nefiind o garantie a performantei viitorului angajat.

Exista si o varianta a acestui mod de examinare, folosita mai ales in anumite domenii ale sectorului privat si 'imprumutata' de unele organizatii din administratia publica. In cadrul acestui model, candidatilor le sunt puse anumite intrebari care tin de istoria lor personala. De exemplu, li se poate cere sa aminteasca hobby-urile pe care le-au avut cand erau copii sau cand au detinut prima slujba. Apoi, conform unor modele teoretice existente, raspunsurile sunt interpretate si se obtine un scor. Este evident ca metoda este hazardata dar, in pofida criticilor sai, da rezultate neasteptat de bune. De exemplu, in urma experientelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia ca una dintre intrebarile care prezic cel mai bine succesul in activitate al candidatului este: ,,Ai construit vreodata un model de avion care a reusit sa zboare cu adevarat?'.

Testele utilizate pentru selectia Resurselor Umane

Folosirea testelor pentru selectie este o modalitate de a obtine informatii standardizate de la potentialii angajati. Tot ce pot face testele este sa ofere informatii suplimentare care sa ajute in procesul de selectie. Ele nu pot inlocui interviul sau alte etape ale selectiei. Utilizarea testelor ca modalitatea de selectie este o metoda utila daca testele sunt sigure si valide.

Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele de scor reprezinta diferentele intre abilitatile si calitatile diferitelor persoane.

Un test bun are urmatoarele caracteristici :

Este un instrument sensibil, care stabileste diferentele dintre candidati ;

Este standardizat pe un segment de populatie destul de mare si individual sa poata fi interpretat in functie de aceasta statistica ;

Este precis, masurand de fiecare data acelasi lucru ;

Valid adica masoara caracteristicile pentru care a fost conceput ;

Relevant scopul sau, adica sa puna in evidenta acele abilitati specifice postului pentru care se face selectia ;

Sa nu fie discriminatoriu ;

Cu alte cuvinte, testul fiind o proba definita, implica o sarcina unica de executat, pentru toti candidatii.

Testul nu este o proba administrata oricum, oriunde si de oricine, ci este un instrument specializat ce implica multe conditii de aplicare si interpretare. Specialistii afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos in procesul de selectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii angajeaza psihologi profesionisti sau au cabinete specializate unde se aplica aceste texte, intr-o gama variata, de catre angajati care au fost alesi sa urmeze cursuri de pregatire asigurate de furnizorii de teste standardizate.

Procedurile trebuie respectate cu atentie pentru a se folosi teste adecvate fiecarui post - acelea care pun in evidenta abilitatile si aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selectia.

10.2.1.Tipologia testelor pentru selectia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofera un numar mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica in:

teste «creion-hartie» sau pe aparate;

individuale sau colective;

cu timp limitat sau nelimitat;

cu participarea voluntara a subiectului sau fara ca acesta sa stie ca este testat;

in situatii obisnuite sau in situatii limita;

de performata sau proiective.

O alta clasificare se refera la nivelul de adresare al testelor:

teste biomedicale si psihofiziologice;

de aptitudini simple si complete de indemanare ;

de inteligenta si perspicacitate de cunostinte generale si grad de instruire si teste de creativitate.

Teste de inteligenta

Aceste teste sunt menite sa masoare inteligenta generata a candidatului. Testarea «inteligentei» este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt in general departe de a fi infailibile. Dificultatea, in cazul testelor de inteligenta consta in faptul ca ele trebuie sa se bazeze pe o teorie despre ce inseamna inteligenta si trebuie sa utilizeze o serie de instrumente verbale si nonverbale pentru a masura diferitii factori sau constituenti ai inteligentei.

Testele de inteligenta sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare si din aceasta cauza, »inteligenta » este grupata in mai multe domenii. Astfel, avem aptitudini in matematica, logica, rezolvarea problemelor, etc. Performantele relative ale candidatilor in fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate si se pot diagnostica apoi punctele forte si slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu niste norme, pentru a vedea unde se incadreaza candidatul fata de restul populatiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligenta permit masurarea cunostintelor generale si a capacitatilor de judecata. Se calculeza coeficientul de inteligenta C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu si inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitatii de a invata si de a rezolva probleme si nu acumularea de cunostiinte.

Teste de aptitudini si abilitate (modele de lucru)

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potentialul unui individ de a ocupa in mod eficient un post si de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atentie, putere de observatie, aptitudini psiho-motrice, ratiune, etc. Testele de abilitate masoara abilitati sau aptitudini care au fost deja dobandite prin pregatire si experienta.

Numite si teste de performanta, aceste teste masoara capacitatea "de a face" mai mult decat capacitatea "de a sti" ceva in general, aptitudinile motorii sau verbale. Aptitudinile motorii includ folosirea diferitelor tipuri de echipamente de la locul de munca. Aptitudinile verbale includ rezolvarea problemelor si abilitatilor lingvistice. Testele pe modele de lucru trebuie sa examineze aspectele importante ale slujbei. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general si imprecis, care se refera la comportamentul indivizilor si modul de organizare si coordonare a acestuia in interactivele cu mediul. Exista o multitudine de teorii despre personalitate si prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmaresc masurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiva a candidatului, varietatea trairilor (inclusiv agresivitatea), comportamentul, respectul de sine.

Aceste teste sunt greu de validat pentru multe posturi si de aceea ele ar trebui folosite cu mare precautie si administrate numai de psihologi pregatiti in acest sens, care pot analiza rezultatele si sa comunice motivatiile si caracteristicile candidatilor. Aici sunt incluse ambitia, determinarea, aptitudinile de lucrul in echipa, etc. In cazul utilizarii testelor de personalitate o atentie deosebita va fi acordata eliminarii factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronata a rezultatelor. Aplicarea mecanica a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa. Obtinerea unor rezultate semnificative presupune luarea in considerare si a stari psihice in care se afla subiectul : impactul unor drame ale vietii cotidiene; conditiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturala, experienta, reactia de reusite si esecuri, reactia la diferite aspecte materiale) ; ambianta; atitudinea evaluatorilor si increderea subiectilor in corectitudinea evaluarii.

Testarea capacitatii de pregatire

Pentru meseriile in care pregatirea este absolut necesara datorita nivelului de aptitudini al solicitantului sau datorita necesitatii recalificarii, aceste teste sunt folositoare. Primul pas al procesului este acela in care trainerul (cel care pregateste) demonstreaza cum se realizeaza o activitate specifica. Dupa aceea, solicitantul slujbei trebuie sa indeplineasca sarcina cu ajutorul trainerului care ii arata anumite aspecte. La sfarsit se asteapta de la candidat sa realizeze sarcina independent. Trainerul monitorizeaza si inregistreaza atat performantele cat si erorile pentru a determina abilitatea de pregatire a solicitantului.

Testele de cunostinta

Aceste teste pot fi generale, urmate de obicei cu cele de inteligenta pentru selectia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii in administratia publica si in intreprinderile bugetare.

Testele de « interes »

Se folosesc in anumite situatii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaza preferintele candidatilor pentru anumite tipuri de ocupatii si sunt prin urmare aplicabile in cazul indrumarii vocationale, in activitatea de cosiliere profesionala.

Testele de « valoare »

Incearca sa evalueze parerile privind ceea ce este « dorit sau bun » si « nedorit sau rau ». Chestionarele masoara proeminenta relativa a valorilor cum ar fi: conformare, independenta, realizare, inclinatiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri.

Exista categoria testelor psihologice controversate :

a)      Testele de onestitate: in dorinta de a identifica angajatul predispus la furt, organizatiile pot face un test de onestitate ca instrument de selectie. In SUA, pana in anul 1988, cea mai folosita metoda consta in utilizarea detectorului de minciuni. El masoara respiratia unui individ, presiunea sangelui si transpiratia in timpul in care acesta raspunde la diferite intrebari. Schimbarile fata de linia de baza a oricarui indicator poate insemna ca persoana minte. Din anul 1988, noua legislatie nu mai permite folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selectie. Modalitatea cea mai obisnuita de a testa onestitatea este un test scris. In general este foarte dificil pentru hoti sa simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi predicatori foarte buni pentru solicitantii cu inclinatii spre furt. Totusi, aceste teste nu pot garanta ca potentialii angajati se vor comporta conform celor declarate.

b)      Testarea grafologica : aceasta presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiectiunea majora este faptul ca rezultatele depind intr-o masura foarte mare de grafolog. Se apreciaza ca analiza grafologica poate fi folosita ca proba in justitie, dar in mai mica masura ca predicator al personalitatii. Ea poate constitui doar o sursa aditionala de informare asupra candidatului si mai putin un procedeu de selectie.

10.3. Evaluarea testelor

Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reusitele ulterioare ale candidatilor ce au fost angajati. Pentru a fi corecte aceste evaluari trebuie facute pe o perioada de timp destul de mare si pe un esantion reprezentativ de candidati.

Smith, in 1984 a dezvoltat o regula de evaluare, daca un coeficient de validitate este destul de mare :

Peste 0.5 excelent

0.40 - 0.49 bun

0.30 - 0.39 acceptabil

mai putin de 0.30 slab

Pe aceasta baza, numai texte de abilitate, bio-datele si (dupa cifrele lui Smith) chestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

10. 4. Referintele

Verificarile de fond pot avea loc fie inainte, fie dupa interviul de selectie. Cu toate ca sunt cronofage si costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru ca unii candidati omit voluntar unele aspecte ale calificari si alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigatii in acest sens, asupra corectitudini si autenticitatii datelor furnizate de candidat.

In situatia in care se constata cazuri de frauda, dupa angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.

Multi angajatori trimit referinte tip, un document "pro forma", care necesita doar bifarea unor casute sau cateva comentarii scurte. Scopul formularului va fi :

Sa se confirme faptul ca persoana a fost angajata acolo;

Sa se confirme postul pe care l-a ocupat si o scurta descriere a sarcinii si responsabilitatilor ;

Sa se confirme ca persoana care da referintele considera candidatul de incredere si onest ;

Sa se confirme prezenta la lucru, atitudinea fata de munca si colegi ;

Sa ofere referentului posibilitatea de a adauga cateva comentarii.

Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate intr-o gama de utilizare in selectia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de «  centrul de evaluare ».

In acest context, candidatii sunt supusi unei game de texte, fiecare strans legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare incearca sa dezvolte un grad inalt de validitate a pre-vizionarii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul in cauza. Concret, un centru de evaluare poate dura cateva zile si implica alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mancare, cazare oferite catorva analisti bine pregatiti. Centrele de evaluare se justifica numai daca :

postul face parte din managerul de varf,

costurile pot fi usor absorbite,

gradul de valabilitate a previzionarii pe care il ofera e destul de mare.

Aceasta metoda a fost aplicata prima data de « AT&T » apoi « I.B.M. si Kodak. Corporatiile ce folosesc aceasta metoda, s-au unit intr-o asociatie si realizeaza schimburi periodice de experienta. Astfel, se studiaza comportamentul candidatilor in situatii unice. Scenariul detaliat permite candidatilor sa cunoasca, in mod continuu atat rezultatul concurentilor cat si pe cele proprii.

Bateriile de programe datorate de specialisti, permit evaluarea candidatilor, pentru fiecare zi de sarcina si aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmatoarele aspecte :

organizarea corespondentei ;

formularea unor documente in scris ;

redactarea unor prelegeri ;

dezbaterile in grup ;

asumarea de rol ;

jocuri de managenent.

Organizarea corespondentei

- candidatii primesc cca 20 de documente caracteristice functiilor pentru care candideaza (rapoarte, reclamatii, etc.). Intr-un interval de timp determinat, ei trebuie sa organizeze si sa aprecieze continutul corespondentei, sa stabileasca o ierarhie dupa importanta, sa prevada masuri si sa dea dispozitii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.

Formularea unor documente in scris

- Canditatul primeste sarcina ca pe baza unor materiale informationale sa conceapa un document scris. De exemplu, raspunsul la o reclamatie a unui client, luarea potitiei fata de un raport, etc. Timpul disponibil variaza in functie de complexitatea problemei.

Redactarea unei prelegeri

- Daca tema e libera timpul alocat va fi mai mic ; daca tema e stabilita de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispozitie informatiile necesare, iar prelegerea se sustine in fata observatorilor.

Dezbaterile in grup

- Aici se apreciaza modul in care candidatul participa la dezbateri. Prin rotatie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaza modul in care conduce dezbaterea, o mentine axata pe problema, antreneaza participantii si cum o incheie. In situatia in care candidatul devine participant, se urmareste modul in care isi sustine argumentele.

Asumarea de rol

- Candidatul joaca rolul unui manager si i se da sa solutioneze o problema conflictuala. Dezbaterea se inregistreaza cu camera video si se evalueaza in grup.

Jocurile de management

-Se folosesc pentru managerii de varf. Jocul incepe cu descrierea situatiei generale a unei intreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaza de catre candidat, acesta respectand unele reguli prestabilite. Deciziile partiale influenteaza desfasurarea jocului, care poate fi asistat uneori si de calculator.

10. 6. Chestionarele

In functie de obiectivele urmarite si de informatiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informatii ce privesc trasaturile de personalitate in vederea imbunatatirii comunicarii in cadrul organizatiei, interese pentru orientarea candidatilor dupa preferintele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitatii solicitantului cu mediul de munca. Astfel, chestionarul asigura obtinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului si evidentiaza masura in care acesta corespunde cerintelor postului vizat. Se recomanda evitarea intrebarilor care nu sunt semnificative in aprecierea profesionala sau cele ce vizeaza intimitatile vietii particulare.

10.7. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, in cadrul unei organizatii. Examenul medical sau fizic, e necesar atat pentru a verifica starea generala de sanatate, cat si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal medical abilitat in acest sens (dinspensare medicala de intreprindere, policlinici, clinici si spitale).

Standardele medicale pentru fiecare functie trebuie sa fie realiste si adecvate cerintelor specifice fiecarei functii. In anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetica, etc.

Contractul de management

Acesta asigura selectia managerilor societatilor comerciale si a regiilor autonome, urmarind concordanta dintre cerintele rezultate din analiza postului si competentele, calitative si aptitudinile profesionale si manageriale ale candidatilor.

Criteriile de selectie sunt profesionale - (pregatirea de specialitate si cunostintele in domeniul relatiilor economice internationale) si manageriale - (aptitudini decizionale, experienta, manageriala, absolvirea unor cursuri de specialitate).

In sensul selectionarii personalului de executie, se utilizeaza prioritar teste pentru identificarea calitatilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii si intelectuale ale candidatiilor precum si probele practice.

10.9. Testarea computerizata adaptativa (TCA

Sistemul este folosit in SUA, dar poate fi adaptat si pentru alte tari. In principal, consta dintr-o serie de intrebari. Tolul se face pe calculalor. Pentru inceput, candidatul primeste intrebari usoare; apoi, daca a raspuns bine, se trece la intrebari mai dificile si tot asa. Daca nu a raspuns, computerul ii ofera intrebari mai usoare. Nivelul la care nu mai poate raspunde la intrebari si trebuie sa i se ofere intrebari mai usoare reprezinta calificativul candidatului.

Avantajele acestui sistem, desi doar o varianta a vechiului examen scris, sunt standardizarea si mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numar mare de candidati intr-un interval mic de timp si cu costuri scazute.

10.10. Consideratii post-examinare

Chiar si dupa ce candidatii au fost recrutati si examinati, procesul de selectare continua. In primul rand, trebuie verificate datele oferite de candidati.

De asemenea, trebuie sa se evalueze rezultatele proceselor de recrutare si selectie pentru a observa elementele pozitive si cele negative si pentru a imbunatati viitoarele recrutari si selectii de personal.

In sfarsit, decizia finala este adoptata si apoi comunicata candidatilor. Este indicat sa se informeze si candidatii respinsi, cat mai repede si mai complet, pentru ca acest lucru ajuta la imaginea organizatiei si chiar ii poate determina pe unii dintre cei care nu au reusit atunci sa revina in viitor.

In concluzie, subliniem faptul ca recrutarea si selectarea personalului sunt doua procese strans legate si deosebit de importante pentru orice organizatie. In cazul administratiei publice, mai ales in cazul in care aceasta trece printr-un proces de reforma (cum este cazul cu sistemul administratiei publice din Romania) importanta lor este sporita.