STIMULAREA SI RECOMPENSAREA, COMPONENTE ALE SISTEMULUI DE MOTIVARE

STIMULAREA sI RECOMPENSAREA, COMPONENTE ALE SISTEMULUI DE MOTIVARE

Evolutia economiei românesti mai ales ca urmare a momentului 1989 în special a deschiderii granitelor pentru comert, a devenit o piata noua, larga pentru diferite produse straine sau inspirate de cele straine. Au fost perioade de boom în care marci sau produse se vindeau singure, fara a fi nevoie de o forta de vânzari bine pusa la punct.

Înasprirea concurentei, efectele negative în plan social ale inflatiei si scaderii venituriolr populatiei precum si somaju; au facut necesara prezenta unor persoane dezvoltate pe planul abilitatilor de vânzare. Nu este o meserie noua, nici una învatata ca urmare a evenimentelor din 1989. Realitatea arata ca, în majoritatea zonelor tarii numarul de posturi vacante de agenti de turism, agenti de marfuri generale ori consultanti asigurari, depasesc celelalte categorii de posturi lalolalta oferite.

Întrebarea fireasca este daca aceasta este o activitate atât de solocitanta, este industria în aceeasi proportie de crestere? si aici gasim un raspuns negativ, dar de ce? Este posibil sa gasim raspunsul prin prisma ulturii sociale vizavi de locul pe care îl ocupa agentul de vânzari vazut ca si comis voiajor, a stresului ridicat ori în realitati ce arata ca un agent nepregatit are foarte putine sanse de a reusi în vânzare la primele încercari. Parerea mea este ca motivul acestei cereri de personal de vânzari nu sta in supra oferta ci în faptul ca personalul nu etse fidel, rata persoanelor angajate si în acelasi timp a celor ce parasesc companiile este ridicata, întrebarea este, de ce?

Un prim raspuns este selectia neeficienta fie din partea angajatorului fie din partea potentialului angajat. Cu toate acestea, meseria de vânzator nu este una înnascuta ci una care se învata, se formeaza cu oricare alta. De aici rezulta ca factorul "calitatea vanzatorului slaba" nu este unul esential deoarece firma ori societatea îl poate informa prin programe educative astfel încât sa ajunga un bun vânzator.

Este adevarat ca, în plan social, la nivelul sructurilor educative, aceasta vocatie se pare ca a ramas în urma cu evolutia economica care cere o asemenea specializare.

Un fapt îmbucurator este ca sub presiunea pietei s-au dezvoltat structuri private în sensul oferirii de consiliere si training.

Concluzia cea mai plauzibila este ca agentul nu este stimulat satisfacator, el pierzându-si interesul si deci renuntând la post. Fie nu este sustinut si motivat în perioada de tatonare a pietei cu rezultate negative în angajarea acestuia.

Se observa cu usurinta ca, la capitolul formare si stimulare se poate marja foarte mult.

Formarea anterioara ocuparii postului nefiind sustinuta reprezentativ de societate, si ca urmare a costurilor mari ce le implica în plan privat, se dovedeste pentru segmental larg vizat neacoperita.

Formarea posterioara este destul de des întâlnita, însa aici se pune problema în conditiile ratei renuntarilor reprezentate mai sus, pe cine mai formam? Solutia îmbunatatirii strategiei de motivare pare singura alternativa.

1.1. MOTIVAŢIA - FUNDAMENT AL ACŢIUNII EFICIENTE

Motivatia individuala rezulta dintr-un fel de alchimie complexa careia nu-i percepem înca ?conturarile?, deoarece fiecare actiune vizând motivarea salariatilor se va lovi de diversitatea lor si nu va putea avea impact real decât asupra celor care vor recunoaste o ocazie de a satisface o oarecare asteptare

Teoria motivatiei îl ajute manager sa actualizeze pe coordonatele obtiunii individuale, în mod necesar subiectiva, facând din factorii mobilizatori un ansamblu cu geometrie variabila a carui înfatisare adecvata domeniului o schimba dupa o procedura totdeauna inedita. Motivatia individualaeste cu siguranta "una din variabilele cheie ale reusitei întreprinderilor.

Motivatia nu se poate realiza prin retete universale. Fiecare individ are aspiratii proprii, obiective personale, pe care nicio magie nu le poate pune spontan în armonie cu scopurile productive ale întreprinderii. Motivarea este mai mult o continua transformare, o cautare, decât este un rezultat.

Sub impulsul efectelor negative ale lipsei de motivare, întreprinderile au înteles importanta motivarii pentru obtinerea rezultatului concret în luptaeconomiei concurentiale.

Mobilizarea resureselor umane care exprima conceptual actiunea de aderare a personalului la dezvoltarea întreprinderii a devenit pentru mamangementul ideilor noastre una din prioritatile multor organizatii, deoarece ele îl vizualizeaza ca o pârghie a performantelor. Aceasta actiune, pentru a declansa adeziunea, nu se poate realiza decât pornind de la un numitor comun al aspiratiilor individuale unde dezvoltarea persoanei este perceputa ca fiind pereche cu dezvoltarea întreprinderii. Important este ca aceste eforturi sa produca o dinamica în care fiecare sa gaseasca ratiunea implicarii personale.

Cautând mai ales prin mobilizarea si valorificare resurselor umane, implicarea salariatilor în munca lor si în structura organizatorica, întreprinderea s-a largit pentru a deveni treptat un loc autentic de productie sociala unde tind sa se reconcilieze logici mai mult sau mai putin contradictorii.

Principiile, regulile si standardele elaborate de management pentru ansamblul organizatiei au în vedere nevoile, dezideratele finite medii. Managerul trebuie sa fie constient ideilor ca, în utilizarea lor, are de-a face cu individualitati umane foarte diferite, inegale în numeroase privinte, generatoare de conflicte uneori. Conducatorul este acela care trebuioe sa-si aduca toti colaboratorii in situatia cea mai propice de conlucrare care sa permita realizarea obiectivelor. Numai asa va reusi sa valorizeze eficace cea mai pretentioasa resursa a organizatiei, resursa umana. Realizarea obiectibvelor deosebit de importante pentru firma nu trebuie obtinuta în detrimental demnitatii umane, nu prin demolarea valorilor, ignorarea valorilor, nevoilor si nivelarea personalitatii, ci prin întelegerea faptului ca fiecare om este un unicat. Fiinta umana trebuie tratata cu respect, indferent de pozitia în cadrul firmei, abilitatile, aspiratiile, cunostintele sau caracterul acesteia.

Administrarea oamenilor presupune o alta conceptie, alte metode decât cele cu privire la gestiune reasurselor economice si a proceselor tehnice, aceasta deoarece individul este un system conducator fie collaborator sau subordonat, este un system de personalitate cu comportament probalist si autoadaptiv, aceasta înseamna ca reactiile individului nu se înscriu întotdeuna în raportul univoc cauza-efect. Motivatiile sunt cele ce conduc persoana spre anumite actiuni si nu altele. Este flerul si experienta managerului ce actioneaza în procesul deciziei sale asupra modului de a actiona asupra fiecarui individ conform acceptiilor personale.

Opiniile unor specialisti sunt relevante în aceste conditii:

"Dezvoltarea e întotdeauna autodezvoltare.Responsabilitatea sta pe umerii individului, a abilitatilor, a eforturilor sale"

Peter Drucker, 1982

"Motivatia este.procesul care guverneaza alegerea de catre personae sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntara."

Vroam,1964

1.2. Rolurile motivarii personalului

Indiferent de continutul motivarii, rolurile îndeplinite sunt multiple si intense. Astfel se regasesc urmatoarele roluri ale motivarii personalului:

Rolul managerial este cel mai direct si consta, in esenta, în determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare , care la rândul ei , conditioneaza decisive concretizarea celorlalte functii manageriale - previziune, organizare, coordonare si control-evaluare.

Calitatea deciziilor, operationalitatea metodelor , tehnicilor si procedurilor manageriale si efectele generale , acuratetea si flexibilitatea subsistemului informationl - adica elementele de esenta ale sistemului managerial - sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea îl are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza firma si performantele sale. Continutul si modalitatile de motivare utilizate într-o firma contribuie într-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecrui salariat din firma, a evolutiei sale, de motivarea exercitata în organizatie. Cu cât se realizeza o motivare mai intensa, bazata pe luarea în considerare a necesitatilor , aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, cu atât personalul etse mai satisfacut , îsi utilizeaza într-o masura mai mare capacitatea si se dezvolta mai rapid si mai intens.

Rolul economic se refera la conditionarea indirecta , dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina în fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau. Atunci când la nivelul firmelor motivarea etse insuficienta, rezultatele economice ale acestora nu se ridica la nivelul necesar si prin urmare se reflecta negativ în performntele de ansamblu ale tarii în cauza.

Rolul decisiv al privatizarii pentru a realiza o ecnomie de piata functionala si permanenta are la baza dependenta decisiva a eficacitatii motivarii de natura proprietatii implicate.

Rolul social reprezinta în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari. Climatul social dintr-o tara, relatiile sociale sunt determinate într-o masura apreciabila prin multiplele efecte, majoritatea indirecte si propagate ale motivarii ce predomina în cadrul societatilor comerciale, regiilor autonome si celorlalte organizatii unde populatia îsi desfasoara activitatea.

Importanta motivarii a fost argumentata de rezultatele nenumeroaselor investigatii cu caracter empiric care s-au realizat în cadrul unor ample cercetari în domeniu.

PAGINA 11

Multitudinea abordarilor motivationale impune o sistematizare a acestora . Astfel prezentam selective anumite tipologii care înregistreaza o mai frecventa utilizare în lucrarile de management.

Profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimiteaza , în functie de ipotezele privind natura personalului , trei categorii de teorii :

a). mecaniciste caracterizate prin faptul ca presupune ca oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu consecintele actiunilor lor , adica prin motivatii extrinseci, motivatii care cuprind orice fel de stimuli - salariu, premiu, statut social - pe care o persoana le primeste din exterior în schimbul unei actiuni pe care el o realizeaza.

b). psihosociologice ce considera ca salariatii sunt motivati atât prin motivatii extrinseci , cât si intrinseci. Aceasta categorie de stimuli , respective intrinseci , are în vedere consecintele generate de însasi realizarea actiunii, aceasta satsifacând nevoi sau dorinte ale persoanei în cauza.

c). antropologice care au în vedere, pe lânga motivatiile extrinseci si intrinseci si pe cele transcendete. Acestea din urma desemneaza acele consecinte pe care actiunea unei personae le genereaza asupra alteia sau altora, consecinte a caror obtinere este urmarita în mod special.

Aceste trei categorii de motivatii- extrinseci, intrinseci si transcendente- depind de caracteristicile mediului , referindu-se la ceea ce se întâmpla în afara persoanei respective. Din aceasta analiza comparativa a celor trei tipuri de teorii motivationale se poate concluziona ca exista o singura teorie complta- cea antroplogica. Teoria psihosociologica este un caz particular al teoriei antropologice, iar teoria mecanicista este un caz particular al teoriei psihosociologice.

Strategie Sisteme manageriale Roluri formale (zona mecanica)
Obiect de activitate Stil managerial Personal implicat (zona psihosociologica)
Misiunea interna Misiunea externa Valorile manageriale

Teoriile de continut pun accentual asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca indivizi. Acesti factori pot sa-si aiba originea în individul însusi , referindu-se la anumite necesitati si aspiratii. Dintre teoriile de continut mentionam teoria lui Maslow , bazata pe ierarhizarea necesitatilor , abordarea lui Herzberg, ce considera ca exista doua category de factori motivationali : de igiena sau contextuali si motivationali propriu-zis.

Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, începând cu energizarea initiala a comportamentelor , continuând cu selectia alternativelor si ajungând la efortul actual. În acesta categorie se includ teoriile motivationale axate pe satisfacerea asteptarilor salariatilor si teoriile care se refera la modificarea comportamentului.

1.3.2 Prinicpalele teorii motivationale si prezentarea lor selectiva

Din numeroasele teorii motivationale prezentam patru teorii, cele mai cunoscute, ale caror elemente consideram ca prezinta o utilitate deosebita pentru manageri în perioada actuala si viitoare.

Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului American Douglas Mc. Gregor , la baza declaratiilor comportarii managerilor în exercitarea functiilor manageriale exista doua abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" si "Y". Postulatele pe care se bazeaza acestea sunt przentate în tabelul nr.1.2.

Postulatele teoriilor "X" si "Y"

Tabelul nr.1.1

Sursa: I. Nicolescu, O. Verboncu - Management- Editura Economica, Bucuresti,1997,p.477

De precizat ca, ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele doua teorii cu o a treia "Z", care reprezinta o combinare a acestora.

Abordarea lui Mc.Gregor face parte din teoriile psihosociologice si, respective de continut.

Abordarea lui Maslow

Aceasta teorie consta în abordarea unei ierarhii a necesitatilor umane si în evidentierea uni dynamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesitati. Aceste categorii de necesitati sunt:

securitateta si siguranta , ce vizeaza protectia fata de amenintari si pericole la adresa salariatului si a locului de munca;

contacte umane si afiliere la grup , de natura sociala , ce au în vedere oferirea si primire afectiunii colegilor , sentimental de a fi acceptat de grupul de munca;

statut social si stima referitoare la obtinere aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii si rezultatelor proprii;

autorealizare ce are în vedere obtinerea de succese care dau satisfactie muncii împlinite si genereaza dorinte , decizii si actiuni sporite pentru a obtine performante.

Maslow sustine ca satisfacerea necesitatilor mentionate prezinta o apreciabila valoare motivationala numai pâna la un anumit nivel, corespunzator nevoilor, potentialului si aspiratiilor fiecaruia. Singura categorie de necesitati care nu se epuizeaza este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei nevoi are valoare motivationala numai dupa ce precedentele patru categorii de necesitatti au fost satisfacute succesiv la un nivel corespunzator.

Teoria lui Maslow face parte din categoriateoriilor psihosociologice si de proces.

Autorealizare

				Respect de sine
			Necesitati sociale(apartenenta la grup)
		Necesitati legate de siguranta
	Necesitati fiziologoice

Fig1.3

Ierarhizarea nevoilor dupa Maslow

Sursa: Florescu C, s.a.- Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosebit de cunoscuta. În viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:

factori de igiena sau contextuali care se refera la mediul organizational , la care se include salariul, supervizarea de specialitate , conditiile de munca, strategia companiei;

factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de salariat în virtutea postului detinut.

Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom

Aceasta teorie considera ca sunt trei elemente motivationale de baza în orice proces de management:

V- valenta motivationala, indica intenistatea dorintei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv, în cadrul organizatiei. Acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei anumite cresteri salariale, a unei prime.

E- asteptarea salariatului, ce reflecta convingerea sa referitoare la producerea vuni anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante în cadrul organizatiei, în cazul manifestarii de catre el a unui comportament special;

I- instrumentalitatea , ce exprima amploarea convingerii unei personae ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea în planul secundar a unor anumite actiuni motivationale în favoarea sa.

Teoriile contingency

Definitorie pentru aceste teorii este abordarea corelativa a motivarii managementului firmei si mediul sau exogen.

Specific abordarii contingenc este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile firmei, mediul exterior , si uneori, ale sistemului managementului , relvând modul cum ele influenteaza motivarea personalului si feed-back-ul pe care , larândul sau, acesta îl are.

1.3.3Teoriile de proces ale motivatiei

Teoriile de proces încearca sa descrie si sa analizeze modul în care factorii personali interactioneaza si influenteaza comportamentul. Dintre cele mai cunsocute teorii de proces sunt: teoria nazuintelor si teoria echitatii.

Teoria nazuintelor a fost elaborata de Victor Vroom si se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor determina comportamentul uman, iar intensitatea motivarii depinde de gradul în care individul doreste sa adopte un anumit comportament.

La baza acestei teorii stau ipoteze despre cauzele ce determina comportamentul membrilor unei organizatii:

o combinatie de factori individuali - nevoi , calificare, abilitate - si de mediu sau organizationali - controlul, reglementarile, sistemul de recompense - determina comportamentul unei persoane;

membrii organizatiei decid propriul lor comportament în organizatie;

persoane diferite au nevoi si obiective diferite;

membrii organizatiei aleg individual din mai multe vaiante posibile, bazându-se pe perceptia lor.

Aceasta teorie se bazeaza pe cinci importante variabile, care determina întelegerea ei, si anume : rezultatele de prim nivel si de nivel secund, asteptarea, valenta si instrumentalitatea.

Rezultatele de prim nivel reprezinta rezultatele comportamente asociate locurilor de munca si ele includ productivitatea, absenteisuml, profitul si calitatea muncii. Rezultatele de nivel secund sunt acele recompense pozitive sau negative ca: plata sporurilor, promovarea , acceptarea de colaboratori si siguranta locului de munca, astfel ca rezultatele de prim nivel sa fie posibil a se produce.

Asteptarea se refera la speranta ca un anumit efort va fi urmat de un anumit nivel particular al performantelor . Ea poate varia de la 0, când nu exista nicio sansa ca rezultatele de rpim nivel sa se obtina dupa ce se adopta un comportament , si 1 când se indica cu certitudine ca un rezultat de prim nivel va fi obtinut dintr-un anumit comportament.

Valenta se refera la preferinta unui individ pentru un anumit rezultat de nivel secund. Un rezultat are valenta 0 când individul este indiferent fata de ceea ce se obtine.

Instrumentalitatea vizeaza relatia dintre rezultatele de prim nivel si rezultatele de nivel secund. Instrumentalitatea variaza de la (-1) la (+1). O valoare de (-1) indica faptul ca obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu obtinerea rezultatului de prim nivel. Un (+1), indica faptul ca rezultatul de prim nivel este corelat pozitiv cu rezultatul de nivel secund.

Din punct de vedere operational aceasta teorie se poate aplica tinând cont de urmatoarele aspecte:
1. managerii trebuie sa încerce sa determine rezultatele ce sunt apreciate de angajati ca fiind valoroase;

2. managerii trebuie sa determine genul de performante dorit de angajati;

3. managerii trebuie sa se asigure ca nivelurile dorite ale performantelor stabilite de angajati sunt realizabile;

4. managerii trebuie sa coreleze performantele specifice dorite de ei cu rezultatele dorite de angajati;

5. managerii trebuie sa analizeze situatia pentru a evita starile conflictuale;

6. managerii trebuie sa se asigure ca variatiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajatilor.

Rezultate de prim nivel Rezultate de nivel secund Efort: - atentie - studiu - exercitiu - controlul  lucrarilor Performante: -calitate -profit -salarii -costuri -productivitate -promovarea unui examen -promovarea pe post securitatea postului recunoastere Asteptarea: perceperea Instrumentarea: probabilitatilor de succes a perceperea probabilitatilor performantelor , la un efort de a obtineun rezultat de dat. nivel secund pentru un succes al . performantei dat.

Fig.1.4

Modelul general al teoriei nazuintelor

Sursa: I.Stancioiu, G.Militaru- Management. Elemente fundamentale

Ed.Teora, Bucuresti,1998

Teoria echitatii a motivatiei este o explicatie a motivatiei bazându-se pe obiectivitatea perceputa de individ din pozitia lui de angajat. Percetia inechitatii poate afecta cu certitudine comportamentul lui. Când angajatii cred ca au fost tratati incorect în comparatie cu colegii lor vor reactiona în unul din urmatoarele moduri:

unii vor încerca sa suplimenteze recompensele pe care le obtin pentru prestatia lor prin solicitari de sporuri de salarii sau prin actiuni legale pentru a obtine compensatii în plus;

altii vor încerca sa modifice perceptia unei inechitati daca încercarea de a o schimba esueaza;

unii vor lasa situatia neschimbata. Persoanele care simt ca au fost tratate incorect pot decide sa paraseasca organizatia, evitând astfel inechitatea existenta;

altii pot schimba situatia prin reinstalarea unui climat de echitate;

unii pot parasi grupul în care lucreaza pentru a reduce sursa de inechitate ce se manifesta la nivelul grupului , orientându-se catre grupuri unde cred ca inechitatea nu se manifesta

Echitatea exista ori de câte ori raportul dintre rezultatele si efortul unui angajat corespunde cu raportul recompense-efort al celorlalti angajati. Inechitatea apara atunci când exista o diferenta semnificativa între cele doua rapoarte. Ea va genera tensiuni la nivelul individului sau printre indivizi.

O reprezentare grafica a modului în care este perceputa echitatea este înfatisata în figura 1.5.

Situatiile marcate cu a si c sunt specifice cazurilor de inechitate. In zona a perceptia angajatului privind prestatia sa, se afla sub asteptari, iar în zona c se realizeaza o perceptie peste asteptari a raportului recompense-efort al angajatului în comparatie cu al celorlalti.

Fig. 1.5.

Identificarea echitatii ca motivator

Sursa: I. Stancioiu, G.Militaru- Management. Elemente fundamentale - Ed.Teora

Bucuresti, 1998.

1.4. TIPURILE DE MOTIVARE

În esenta , prin tipul de forma de motivare desemnam ansamblul de motivatii, delimitate în functie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optica specifica, care se bazeaza, constient sa inconstient , pe anumite ipostaze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor si organizatiei.

În fiecare perioada si în fiecare tara si, uneori diferentiat pe categorii de firme , tinde sa predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternica determinare social-nationala si organizationala.

1.4.1 Motivarea pozitiva si negativa

Motivarea pozitiva are în vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale prin participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite majoritatii salariatilor, iar motivatiile analizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor , a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Aceasta definire a motivarii evidentiaza cele doua caracteristici definitorii:

utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati (mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, etc.);

performantele previzionate sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor.

Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la deszvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizatoric propice muncii si performantelor ridicate.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilorîn procesul muncii sau a amentintarii cu reducere lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat , nu sunt realizate, iar motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut al salariatilor în raport cu asteptarile lor.

Aceasta definire a motivarii are la baza doua trasaturi :

folosirea predominanta a motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiilor;

sarcinile si performantele de realizat la nivel de salariati sunt suficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pari apreciabile a acestuia.

1.4.2 Motivarea economica si moral-spirituala

Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloacele clasice, ce vizeaza satisfacerea aspratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputarile financiare în caz de erori sau lipsa de gestiune.

Motivarea economica are un rol decisiv în toate firmele si din toate tarile, deoarece de aspiratii si asteptari ale salariatului obisnuit dintr-o organizatie vizeaza în cea mai mare parte satisfacerea necesitatilor sale economice privind asigurarea de hrana, locuinta, adapost.

Motivarea moral-spirituala are în vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral - spirituala , ce vizeaza în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile sî comportamentele salariatilor.În realizarea motivarii moral - spirituale, se folosesc motivatiile de natura: acordarea de catre manageri a încredrii în salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari.

Motivarea moral-spirituala s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariati din firma, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti.

1.4.3 Motivarea intrinseca si extrinseca

Motivarea intrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice sa depuna efort si sa obtina rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa.

Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie între asteptarile, perceptiile si simtamintele sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si comportamentului lui, pe de alta parte. Ea este întotdeauna rezultatul participarii neimplicite a persoanei în cauza la activitatile firmei.

Motivarea extrinseca consta în determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate în firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral spirituale care îi vor produce satisfactii. Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, având drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei vizavi de el.

1.4.4 Motivarea cognitiva

Motivarea cognitiva are în vedere latura intelectuala a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, învata, inova, de a opera si "controla" mediul în care isi desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva, managerii apeleaza la întreaga forma de motivatii , atât formale, cât si informale, economice si moral-spirituale.

Motivarea afectiva vizeaza latura afectiva , strict umana a salariatului, oncentrându-se asupra nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

Motivarea afectiva are în vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si în cadrul firmei, sa fie apreciat , simpatizat de colegi, sefi si subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu. Motivarea afectiva se realizeaza utilizând în special motivatiile moral-spirituale, este centrata pe satisfacerea asteptarilor "sentimentale" ale salariatilor, cu un rol energizant major în munca fiecaruia.

Fig.1.6

Tipuri (forme) de motivare

Sursa: I.Nicolescu, O.Verboncu- Management- Editura Economica, Buc., 1997, p.488

1.5 MOTIVAREA sI PUTEREA

Puterea, în contextul managementului firmei reprezinta capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.

Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenta unei persoane este mai puternica, imprimându-si la un nivel superior viziunea si vointa proprie asupra opticii si vointei celorlalte persoane implicate în procesele respective.

Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale si organizationale.

Sursele individuale ale puterii deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat si din pozitia sa în cadrul organizatiei. Continutul acestor surse ale puterii este constituit din urmatoarele elemente:

a)      potenta de a recompensa are la baza dreptul unei persoane , de regula un manager sau proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizatiei;

b)      potenta de a pedepsi are la baza competenta uni manager sau proprietar de a initia si aplica pedepse asupra unor salariati ai firmei atunci când acestia se abat de la reguli sau nu efectueaza ceea ce s-a stabilit;

c)      pozitia formala a individului în organizatie rezulta din perceptia pe care componentii unei firme o au asupra faptului ca anumite persoane, de regula managerii sunt învestiti sa exercite influenta asupra altora;

d)      charisma personala , ce decurge din calitatile pe care un salariat le poseda;

e)      autoritatea cunostintelor sale de expert , urmare a posedarii de catre o anumita persoana a unui ansamblu de cunostinte know-know într-un anumit domeniu important pentru firma si salariatii sai;

f)        dorinta personala de putere , rezida în manifestarea unei preocupari intense de a obtine puterea manageriala în conditiile depunerii unor eforturi intense;

g)      capacitatea de a armoniza decizii si actiuni ale altor persoane, bazata pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere;

h)      încrederea în sine si în ideea sau pozitia sustinuta este o preconditie a influentei pe care o persoana o are asupra altora.

Sursele organizationale ale puterii inlcud elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale deosebit de importante pentru firma , care confera persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicata de a influenta pe ceilalti componenti ai organizatiei.

Cele mai importanet surse organizationale pot fi rezumate astfel:

a)      resursele controlate reprezinta poate cel mai important factor de putere în general;

b)      autoritatea sau competenta formala conferite ce rezida în amploarea drepturilor decizionale si actionale si mijloacelor de care o persoana paote dispune în cadrul organizatiei , în calitate de titular al unui anumit post;

c)      capacitatea de a solutiona sarcini ce implica riscuri si incertitudini . Fiecare firma este confruntata cu nu putine situatii decizionale de risc si incertitudine. Persoanele si subdiviziunil organizatorice capabile sa abordeze si sa solutioneze în mod eficace si eficient asemenea situatii, dobândesc recunoastere si o influenta apreciabila asupra celorlalti salariati din organizatie.

d)      Pozitia detinuta în cadrul proceselor de munca în special în fluxurile de informatii. Cu cât o persoana detine o pozitie mai centrala, pe la ea trecând informatii mai multe si mai importante, cu atât si influenta sa asupra celorlalti salariati este mai substantiala.

1.5.1. Conditionarea motivarii de putere a managerilor

De real ajutor pe acest plan este cunoasterea dimensiunilor puterii managerilo cu privire speciala la esalonul superior al managementului.

Puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezinta patru dimensiuni specifice:

a). structurala, rezultat al exercitarii de catre manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei caruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati;

b). actionariala, determinata de faptul ca managerul actioneaza ca reprezentant al actionarilor, al proprietarilor.

c). expertiala, rezultata din cunostintele si know-know-ul pe care le poseda managerul ca specialist într-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic) si care îi permit sa solutioneze cu success sarcini importante pentru firma.

d). informala, determinata de prestigiul si de ststutul real pe care un manager îl are în cadrul organizatiei, de informatiile pe care le poseda, de prietenii importanti pe care îi are, de leadershipul nativ de care dispune.

În orice process de motivare, eficacitatea managerului este functie nemijlocita a dimensiunilor mentionate mai sus. Ca urmare, pentru ca motivarea sa dea rezultatele necesare conform cu obiectivele firmei este obligatoriu ca managerii din cadrul firmei sa aiba dezvoltate cele patru dimensiuni.

Pentru managerii, mai ales de nivel superior si mediu, actionarea în numele si cu sprijinul solid si vizibil pentru salariati al proprietarilor este deosebit de benefica. Desigur, atunci când managerul este si proprietar se obtine dezvoltarea maxima a dimensiunii actionariale si, implicit, da effect motivational din aceasta perspectiva.

Competenta de specialist a managerului este importanta întotdeauna când procesele motivationale în care este implicat au în vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile si actiunile derulate de un manager într-un anumit domeniu au audienta maxima la persoanele implicate atunci când aceasta se manifesta ca si un expert valoros în respective activitate.

Concluzionând, motivarea salariatilor înregistreaza parametrii cei mai ridicati atunci când managerii respective poseda o putere ridicata în firma. Desigur, puterea fiecarui manager trebuie dimensionata si cultivata rational, coreland-o cu puterea celorlalti manageri, dezvoltând în cadrul organizatiei managere center de putere rationale, astfel încat ansamblul sistemului managerial sa functioneze armonios.

1.5.2. Cresterea eficacitatii managerilor în realizarea motivarii

stiinta managementului prin toate conceptele si metodele sale ofera elemente de îmbunatatire a motivarii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor si metodelor manageriale- managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea.

Pe lânga aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercita toate functiile managementului, stiinta si practica manageriala au conturat o serie de elemente reltiv mai simple, care vizeaza nemijlocit si în principal cresterea rationalitatii si eficacitatii motivarii.

1.5.3. Cerinte privind motivarea personalului

Realizarea de catre manageri a unei motivari eficace implica respectarea unui ansamblu de cerinte motivationale. Aceste cerinte sunt urmatoarele:

angajarea si utilizarea în cadrul firmei de poersoane care apreciaza rezultatele pe care acestea le furnizeaza;

determinarea elementelor pe care oamenii si le doresc si oferirea lor ca recompense;

asigurarea salariatilor în permanenta cu sarcini interesante, incitând la autodepasire, la creativitate, utilizând metode ca :rotirea e posturi, largirea continutului functiilor, îmbogatirea posturilor;

particularizarea motivatiilor ca fel, marime si mod de acordare în functie de caracteristicile salariatilor, ajungand pana la personalizarea lor;

acordarea motivatiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele si a asigura perspective motivationale si profesionale salariatilor pe termen lung;

comunicare salariatilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelul realizarilor si performantelor previzionate;

încadrarea salariatilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placa ceea ce fac, obtinându-se în acest mod autorecompensarea lor;

utilizarea combinata a recompenselor si sanctiunilor prevazute de rezultatele obtinute;

acordarea de recompense economice si moral-spirituale la diferite perioade, pe masura necesitatilor;

aplicarea motivatiilor economice si moral- spirituale imediat dupa finalizarea proceselor de munca programate;

minimizarea sanctionarii personalului;

oferirea salariatilor în permanenta a acelor recompense pe care ei si le doresc si le asteapta în continuare;

motivatiile acordate salariatilor sa fie percepute de acestia ca fiind corespunzatoare.

Rezulta deci, sfera cuprinzatoare a acestor cerinte motivationale, pornind de la însasi selectia personalului, precum si de la tratarea proceselor motivationale în dinamica lor. Se urmareste preîntâmpinarea fenomenului de uzura morala a motivatiilor.

1.5.4. Tehnicilie motivationale specifice

a). Tehnica asculta si taci - implica, pe de o parte, o ascultare activa de catre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuata de un feedback clar, preci, astefl încât sa se produca o comunicare eficace. Pe parcursul utilizarii sale managerii trebuie sa respecte urmatoarele reguli:

sa asculte interlocutorul pâna când acesta termina de transmis ceea ce are de comunicat;

sa nu manifeste atitudini negative fata de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

sa aiba o atitudine pozitiva de receptare a informatiilor ce-I sunt transmise;

sa se abtina se efectueze judecati de valoare premature, pâna când nu percepe întreg mesajul si eventual solicita informatii suplimentare;

sa nu-si formuleze raspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de catre emitator;

când emitatorul de informatii si-a epuizat comunicarea sa solicite explicatii asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final sa formuleze si sa transmita interlocutorului un raspuns pentru ca acesta este asteptat.

b). Tehnica feedbackului motivational verbal sau a recunoasterii "meritelor" consta în a reactiona de o maniera explicita prin aprecieri prompte- positive sau negative- fata de un subordonat dupa ce acesta a realizat o sarcina, un obiectiv sau a încheiat o perioada de activitate. Prin aceasta procedura salariatul respective cunoaste care au fost asteptarile managerului fata de munca si performantele sale si cum sunt acestea apreciate.

Managerul poate manifeste doua tipuri de feedback : pozitiv, de gradulare, de mutumire,atunci când rezultatele sunt appreciate ca bune si negativ, de critica, de pedepsire, atunci când considera ca necorespunzatoare munca, comportamentul salariatului.

În cazul feedbackului pozitiv, se recomanda ca evaluarea, mutumirea, felicitarea sa fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat.

Realizarea feedbackului negativ este mai dificila deoarece majoritatea persoanelor reactioneaza la critica la un atac personal, cel criticat intra într-o postura defensiva, de aparare , ceea ce îl împiedica sa priceapa mesajul si sa traga învatamintele ce se impun.

c). Extinderea sau largirea postului determina cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartin unor posturi ce realizeaza procese de munca înrudite si/sau complementare în cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de activitate.

Scopul acestei metode este eliminarea efectelor "monotoniei" muncii, prin oferirea unei game diverse de sarcini de realizat salariatului.

d). Îmbogatirea postului consta în încorporarea în continutul unui post de executant a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificând autonomia si rolul postului respective.

Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepând-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi si performante speciale.

Principalii factori pe acre se bazeaza decizia de îmbogatire a postului sunt:

nivelu de pregatire si experienta al salariatilor implicati;

disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de autonomie organizationala;

tehnologia utilizata în procesele de munca implicate;

conceptia manageriala a personalului de conducere si masura în care accepta o asemenea abordare participativa.

Desigur, gama metodelor sî tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai cuprinzatoare. Dintre acestea mentionam : sedinta brainstormingului, Delbecq sinectica, delegarea ,etc. Important este ca aceste metode sa fie folosite, având în vedere specificul ciclului motivational, tinand cont de multiplele variabile implicate ce reclama un apreciabil efort de analiza si modificare a mecanismelor manageriale ale societatii comerciale sau regiei autonome.