STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A..

STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANTELOR LA S.C. PETROM S.A..

1. S.C. PETROM S.A. –prezentare si istoric

OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industriala listata din Austria, lucru dovedit de vanzarile in valoare de 18,97 miliarde de euro si un numar de 40.993 angajati in 2006 si o capitalizare a pietei de aproximativ 14 miliarde de euro. Lider in industria de petrol si gaze din Europa Centrala, OMV desfasoara activitati de rafinare si marketing in 13 tari.

Cu OMV in calitate de actionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala, care are rezerve dovedite de petrol si gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o productie zilnica de aproximativ 324.000 bep si o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent, OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari. Cota de piata a grupului in segmentul de Rafinare si Marketing in regiunea Dunarii este acum de aproximativ 20%.

In ceea ce priveste activitatile de Explorare si Productie, OMV este prezent in 20 t&ati 959i81j lde;ri de pe cinci continente. In domeniul gazelor naturale, OMV detine depozite si un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transporta 47 de miliarde m³ de gaze naturale pe an in tari precum Germania si Italia. OMV detine actiuni in combinate de produse chimice si petrochimice integrate – 50% in AMI Agrolinz International GmbH si 35% din actiunile Borealis A/S, unul dintre cei mai mari producatori de poliolefina din lume. OMV mai detine actiuni si la alte companii importante precum: Petrom SA – 51%, EconGas GmbH - 50%, reteaua de rafinarii BAYERNOIL - 45% si la compania ungara MOL - 10%.

OMV a continuat sa isi consolideze pozitia de lider in cadrul centurii de dezvoltare europeana prin achizitia a 34% din Petrol Ofisi, cea mai mare companie de distributie din Turcia in domeniul vanzarilor cu amanuntul si comerciale.

In iunie 2006, OMV a infiintat OMV Future Energy Fund, o companie detinuta in intregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativa, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV initiaza astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol si gaze la un grup producator de energie ce include in portofoliul sau energia regenerabila.

Viziune. In 2010 Petrom va fi cea mai importanta companie integrata de petrol si gaze din Sud Estul Europei.

Misiune. Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili si alte produse petroliere in vederea asigurarii energiei si mobilitatii in Romania si in regiunile invecinate. Cresterea profitabila si sustenabila a companiei noastre este benefica pentru actionari, clienti angajati si economia Romaniei in general si de aceea este centrul tuturor activitatilor noastre.

Valorile Petrom

De succes: Dorim sa fim etalonul de succes al companiilor din Romania si din regiune.
Responsabil Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe termen lung, economice, sociale si de protectia mediului.
European Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune. Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa extinsa.

Calitate Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte din atitudinea si modul in care facem afaceri si se regaseste in toate produsele si serviciile noastre, in toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul in care ne gestionam relatiile.

Strategia

Siguranta aprovizionarii energetice. Detinem un potential semnificativ de a asigura stabilitatea ofertei energetice si oportunitati de a sustine cresterea.

Durabilitate. Analizam continuu posibilitatea diversificarii resurselor energetice prin explorarea oportunitatilor de afacere in domeniul energiei regenerabile, urmarind integrarea acestora in activitatea de baza a companiei.

Cresterea eficientei. Implementam proiecte pentru modernizarea instalatiilor si aplicam programe tehnologice pentru zacaminte mature, dorim sa reducem semnificativ costurile de procesare si investim in eficienta energetica si in imbunatatirea mix-ului de produse.

Diversificarea resurselor. Investim semnificativ in extinderea activitatii in domeniul gazelor naturale si luam in considerare posibilitatea de a intra pe piata de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

Este dificil sa realizez un istoric al firmei, deoarece putem considera ca se suprapune cu istoria industriei petroliere din Romania. In parametri schematici, istoria acestei organizatii se prezinta astfel:

2. Designul cercetarii

Ca tema generala de lucru am ales evaluarea performantelor profesionale ca activitate specifica resurselor umane. Mai precis, am dorit sa cunosc strategia de evaluare a performantelor profesionale in cadrul “PETROM” S. A., membru al OMV Grup.

« Analiza de caz reprezinta o metoda de cercetare exhaustiva a unei unitati sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcatui un tot structurat. »[1] Sunt si teoretizari ale metodei analiza de caz in care se subliniaza caracterul sau empiric, ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, in care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, « Case Study Research », 1984).

Pentru a realiza acesta analiza de caz am folosit ca tehnici de investigatie interviul nestructurat si documentarea in arhiva societatii.

« Ancheta sociologica desemneaza metoda de cercetare ce incorporeaza tehnici, procedee si instrumente interogative de culegere a informatiilor, specifice interviului si chestionarului sociologic. Ancheta sociologica are caracter neexperimental, cu un grad relativ scazut de control al cercetarii asupra variabilelor analizate. Dezvoltata mai ales incepand cu a doua jumatate a secolului al XIX- lea, ancheta sociala este in prezent foarte raspandita. Obiectul sau de abordare il constituie relitatea sociala, evenimente, fenomene si procese caracteristice, precum si atitudinea oamenilor fata de acestea, semnificatiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspiratii, interese, preocupari si comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, optiunile preelectorale, activitati de timp liber, opinia publica etc. Specific anchetei sociologice este ca oamenii sunt aceia care furnizeaza informatiile. De multe ori, ancheta sociologica nu se rezuma la utilizarea tehnicilor, procedeelor si instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informatiilor (ca in cazul sondajului de opinie), ci, inscopul unei mai bune cunoasteri, se combina modalitatile interogative cu alte metode si tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observatiei stiintifice, ale analizei documentare si de continut. »

« Interviul este tehnica de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a fenomenelor socioumane. » Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizata in cercetarea sociologica (T. Caplow, 1970).

Evaluarea performantelor in cadrul PETROM S.A.

Cu scopul de a realiza acesta lucrare, am luat un interviu domnului M. Tudoroiu, fost director RU in cadrul Petrom S.A. si doamnei C. Ionescu., actual director RU, acestia oferindu – mi atat informatii, cat si documente esentiale studiului de caz realizat.

In opinia domnului M. Tudoroiu, performanta reprezinta gradul de indeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fisa postului ; performanta se refera la contributia pe care o aduc angajatii la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Iar evaluarea performantei reprezinta procesul prin care se face analiza rezultatelor in munca inregistrate de angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluati. Evaluarea performantelor profesionale este un proces de motivare si dezvoltare a salariatilor din cadrul Petrom.

Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea Petrom doreste aprecierea abilitatilor si a potentialului salariatilor, in vederea conturarii traseelor individuale de cariera ; stabilirea unor programe de instruire pentru imbunatatirea performantelor salariatilor ; cresterea motivarii si satisfactiei in munca pentru functionarea eficienta a organizatiei.

Descrierea procedurii de evaluare a performantelor profesionale (E.P.P.)

Evaluarea performantelor personalului se face in scopul :

cunoasterii de catre salariati a punctelor slabe si tari din activitatea proprie in scopul imbunatatirii performantelor individuale ;

imbunatatirii comunicarii ;

dezvoltarii resurselor umane prin progame adecvate de perfectionare profesionala ;

dezvoltarii carierei profesionale, stimularii personalului, rezolvarii litigiilor legate de promovare, premiere si redistribuire ;

evaluarii eficacitatii instruirii si formarii profesionale.

Evaluarea se face in raport cu 6 criterii si cu parametrii corespunzatori acestora continuti in « Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale » (Anexa 1), astfel alesi incat sa oglindeasca cat mai fidel performantele profesionale ale salariatilor. Evaluarea in raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul in a carui fisa de post este trasata responsabilitatea « raspunde de confidentialitatea datelor si informatiilor clasificate ». Fiecarui criteriu ii corespund mai multe niveluri de performanta clar definite si punctate in mod corespunzator, conform « Fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale ».

Sistemul de aplicare a evaluarii performantelor profesionale in cadru PETROM S.A. are in vedere 6 criterii si parametrii corespunzatori acestora dupa 5 standarde de performanta stabilite de la « excelent » la « nesatisfacator » cu 3 standarde intermediare.

Cele 6 criterii de evaluare sunt :

1.Gadul de indeplinire a standardelor de performanta individuale.  Parametri :

Calitatea muncii ;

Termenul de realizare a lucrarilor ;

Utilizarea resurselor ;

Modul de realizare si prezentare a lucrarilor.

Initiativa.

Comportamentul.

Parametri

Munca in echipa ;

Comportamentul etic ;

Disciplina in munca ;

Adaptarea la conditii noi.

Autoperfectionarea.

Parametri

Participarea la cursuri de formare profesionala ;

Autoinstruirea.

Grija pentru patrimoniu.

Pastrarea secretului profesional.

Dupa cum observam, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atat a „Codului de conduita”, cat si a fisei de post care contine denumirea postului, cunostinte si experienta, relatii de serviciu, atributii, sarcini, limite de competenta si responsabilitati. Criteriile de evaluare, standardele de performanta, perioada evaluata si data la care se efectueaza evaluarea se aduc la cunostinta salariatilor prin note interne.

Algoritmul apreierii de catre evaluator :

a) completeaza cu un « X » casuta din rubrica ce caracterizeaza cel mai bine persoana evaluata ;

b) procedeaza identic pentru toate criteriile enumerate ;

c) insumeaza punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d) totalul obtinut reprezinta punctajul care situeaza salariul la unul din cele 4 nivele de performanta profesionala.

Interpretarea rezultatelor evaluarii

ªeful ierarhic al evaluatorului stabileste masuri, conform recomandarilor facute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanta excelenta », propune participarea la cursuri si seminarii de top management si inscrierea in rezerva de salariati propusi pentru promovare in functii de conducere ; pentru nivelul « performanta foarte buna », propune instruire periodica si promovare ; pentru nivelul « performanta buna », propune participarea la cursuri de formare profesionala ; pentru nivelul « performanta nesatisfacatoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

Propunerile pentru participarea la instruiri si cursuri de formare profesionala se realizeaza conform procedurii operationale pentru activitatea de instruire si dezvoltare a personalului.

ªeful locului de munca face evaluarea anual, in perioada 01.02 – 01.03 a anului urmator, sau ori de cate ori este nevoie. Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica tuturor salariatilor.

Salariatii care se considera nedreptatiti de calificativul acordat, semneaza fisa de evaluare cu obiectiuni putand contesta lipsa de obiectivitate a evaluarii in termen de 24 de ore din momentul in care i – a fost prezentata si inmanata o copie a fisei individuale de evaluare a performantelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluarii facute de seful locului de munca la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

Responsabilitatile procesului de evaluare se impart intre seful locului de munca, seful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, seful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu si Inspectorul invatamant sau compartiment Resurse Umane.

Astfel, seful locului de munca

Completeaza fisele de evaluare pentru salariatii din subordine.

Face aprecierea bazandu – se numai pe fapte si in conformitate cu prezenta procedura.

Face recomandari de imbunatatire a activitatii si propune participarea la cursuri de formare profesionala.

Inainteaza fisele de evaluare pentru avizare sefului sau ierarhic.

ªeful ierarhic al evaluatorului

Prelucreaza evaluatorii din subordine cu cerintele prezentei proceduri si o aplica asa cum este prevazut.

Avizeaza « Fisa individuala pentru evaluarea performantelor profesionale », si o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.

Prezinta salariatului « Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale », pentru a cunoaste modul in care a fost apreciat si pentru a clarifica anumite aspecte. Ii inmaneaza acestuia o copie.

Ia act de contestatiile depuse si dispune rezolvarea lor.

Raspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesionala, de instruirea si constientizarea personalului din subordine.

Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munca a personalului in conditiile legii.

Liderul sindical al sediului participa ca observator la reexaminarea « Fiselor individuale de evaluare a performantelor profesionale » a salariatilor pe care ii reprezinta, atunci cand acestia contesta in scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluarii.

ªef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

1. Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale salariatilor.

Avizeaza programele de instruire elaborate de inspectorul de invatamant.

Stabileste strategii generale de crestere a performantelor profesionale ale salariatilor.

Prezinta directorului rezultatele evaluarii si face propuneri si recomandari.

5. Stabileste cadrul organizatoric pentru solutionarea contestatiilor salariatilor nemultumiti de obiectivitatea evaluarii.

6. Criteriile din “Fisa de evaluare a performantelor profesionale” devin anexa fisei postului.

Director Divizie

1. Primeste si analizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru personalul din subordine.

Aproba programele de instruire si de participare la acestea la nivel de divizie.

Stabileste promovarile in baza propunerilor primite la nivel de divizie.

Inspector invatamant / compartiment Resurse Umane

Centralizeaza rezultatele evaluarii performantelor profesionale pentru prsonalul salariat.

Inregistreaza si urmareste rezolvarea contestatiilor depuse de salariatii nemultumiti de evaluare in termen de 15 zile.

Pentru nivelul « performanta nesatisfacatoare » organizeaza interviul de reevaluare, propunan masuri pentru reintegrarea profesionala a salariatului.

Inregistrarile se difuzeaza la toate persoanele cu atributii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la sefii compartimentelor functionale, iar pentru agentii la directorii care o prelucreaza ca procedura proprie de evaluare si o vor difuza tuturor persoanelor implicate in activitatea de evaluare. Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale se arhiveaza o perioada de 3 ani in cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se intocmeste un « Centralizator rezultate evaluare ». (Anexa 2).

Inainte de a elabora acest tip de fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o „Fisa de apreciere” (Anexa 3). Aceasta fisa cuprinde 11 criterii de evaluare si o rubrica de „Alte penalizari”, dar nu masoara decat existenta standardelor de performanta, nu si nivelul acestor standarde.

Astfel, avem urmatoarele criterii :

Pregatire profesionala

Parametrii : Teoretica ; Practica ; Initiativa profesionala ; Capacitatea de a lucra mai multe activitati ; Interes pentru perfectionarea si aplicarea metodelor moderne de munca.

Capacitate si putere de munca

Parametrii : Capacitate si putere de munca ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunavointa si interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea in primirea sarcinilor de serviciu, precum si operativitatea in realizarea lor ; Volum de munca ; Capacitatea de a intelege sarcinile de serviciu si de a – si corecta evantualele greseli.

Calitatea lucrarilor

Parametrii : Modul in care isi organizeaza locul de munca, lucrarile, activitatea; Realizarea in termen a lucrarilor ; Pastrarea ordinei si curateniei la locul de munca ; Respectara indicatiilor, regulilor, dispozitiilor ; Cunoasterea si aplicarea legislatiei.

Importanta si dificultatea activitatii ; gradul de raspundere in desfasurarea activitatii

Parametrii : Gradul de pericol si dificultatea activitatii ; Gradul de raspundere in desfasurarea activitatii.

Punctualitatea si disciplina

Parametrii : Punctualitatea si prezenta la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija fata de aspectul vestimentar, de curatenie, grad de civilizatie.

Vechimea in munca

Parametrii : Vechime in unitate si Vechime in meserie.

Grija fata de interesele diviziei

Parametrii : Grija fata de interesele diviziei ; Grija fata de locul de munca ; Grija fata de bunuri ; Cinstea si corectitudinea.

Activitati auxiliare

Parametrii : Realizarea unor sarcini in afara atributiunilor de serviciu.

Norme P.M. si P.S.I.

Parametrii : Cunastrea normelor P.M. si P.S.I. ; Respectarea normelor si urmarirea respectarii acestora si de catre ceilalti colegi.

Aprecierea colectivului

Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de seful direct.

Initiative

Parametrii : Propuneri pentru imbunatatirea activitatii sectorului unde lucreaza sau a altor sectoare.

Se face media aritmetica a calificativelor si se scrie in casuta „Total”.

La sectiunea „Nota” sunt inscrisi doi itemi : „Sunt observatii speciale pentru sanatate ?” si „Mai sunt si alte date care pot influenta asupra calificativului ?”.

Rubrica „Alte penalizari” contine 5 itemi si punctajele maxime ce pot fi acordate in functie de comportamentul salariatului : Sanctiuni – penalizari – reclamatii (5) ; Absente nemotivate (5) ; Concedii fara plata peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres in desfasurarea activitatii (3).

Din totalul obtinut initial se scade totalul de la rubrica „Alte penalizari” si se defineste nota de evaluare a performantelor profesionale ale salariatului.

Dupa cum se poate observa, « Fisa individuala de evaluare a performantelor profesionale » este mult mai complexa din punct de vedere calitativ decat „Fisa de apreciere” folosita pana in anul 2004 de catre evaluatori.

Pe baza „Centralizatorului de rezultate evaluare” (Anexa 2), se intocmeste un raport numit „Realizari – Propuneri privind actiunile de formare profesionala a salariatilor pentru anul respectiv” (Anexa 4). Acest raport cuprinde : „Ocupatia / functia pentru care se asigura pregatirea / perfectionarea” ; „Felul pregatirii” ; „Domeniul de pregatire propus” ; „Organizator” ; „Numar persoane propuse” ; „Cost estimativ” ; „Perioada realizarii”. Pregatirea profesionala a angajatilor se realizeaza fie in cadrul companiei, fie in colaborare cu institutii educationale de profil de stat (licee de Petrol si Gaze, Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti), sau in cazul angajatilor administrativi de diverse institutii particulare.

CONCLUZII

La inceputul anului 2005, Petrom a initiat noi programe pentru a asigura o inalta calificare a angajatilor sai. In primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajati PETROM au participat la cursuri de specializare, in domeniile tehnic, juridic, financiar, IT si relatii economice internationale.

Dorinta mea a fost sa aplic cateva formulare de evaluare a performantelor profesionale pentru a realiza o descriere completa a specificului acestui tip de activitate in cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar buna vointei manifestate initial, am intampinat obstacole la aprobarea solicitarii mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiza de caz descriptiv exploratorie folosind cele doua interviuri inregistrate si documentele puse la dispozitie de catre organizatie.

PETROM S.A., cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de sud-est, porneste in anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt cresterea productivitatii si eficientei, precum si stabilirea de noi standarde in domeniul de petrol si gaze din Romania. Pana in 2008, planurile companiei in ceea ce priveste profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de 13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep), detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romania si o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an.

Odata cu finalizarea achizitiei pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare grup de petrol si gaze din Europa Centrala, cu rezerve de titei si gaze de circa 1.4 miliarde boe (echivalent barili petrol), o productie zilnica de aproximativ 340.000 boe si o capacitate anuala de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 statii de distributie carburanti in 13 tari.