STUDIU DE CAZ S.C. AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A.
ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″
oferte auto renault scenicPrimele începuturi ale viitoarei unităti industriale care astăzi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situată deasupra satului Colibasi, în perioada celui de-al doilea război mondial. În 1952, aceste clădiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica p 939c22j iese si subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.
De la această dată, noua întreprindere industrială ia fiintă sub numele de ″Uzina de piese auto Vasile Tudose - Colibasi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau să facă fată atât sarcinilor complexe de pregătire a fabricatiei, cât si a conditiilor mediului geografic. Aici trebuiau să fie produse integrat camioane, motoare si cutii de viteză aferente, urmând a se coopera si cu alte întreprinderi care trebuiau să livreze echipamente electrice, rulmentii, sculele, garniturile si alte repere.
Datorită fondurilor de investitii puse la dispozitie, în perioada 1953-1955 s-au pus în functiune mai multe sectii, executându-se totodată si lucrări necesare asigurării cu energie electrică, apă, încălzire, căi de acces uzinale.
Astfel, în 1955, numărul salariatilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar productia globală creste de peste 8,5 ori fată de anul 1953.
În 1953 se înfiintează la stefănesti, Grupul scolar Profesional, principala sursă de muncitori calificati a uzinei, iar în 1962 ia fiintă a scoală tehnică postliceală si o scoală tehnică de maistri serală, ce a reusit să asigure partial necesarul de cadre specializate.
Problematica cresterii si promovării cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea si trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care după încheierea studiilor s-au reîntors ca ingineri.
În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibasi″.Uzina a cunoscut în perioada următoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în tară cât si peste hotare.
Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de productie - trecerea la fabricarea primelor autoturisme. Astfel că, primul autoturism a fost gata în ziua de 3 august 1968, demarându-se productia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. În 1971 s-a înregistrat realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.
De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat si a realizat mai multe tipuri de autoturisme, având piată de desfacere si în afara granitelor tării. Numărul angajatilor a crescut semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În acelasi an firma este preluată de compania RENAULT, care detine pachetul majoritar de actiuni. În momentul actual (mai 2002) numărul salariatilor s-a redus la 23523, urmând să se dimunueze până în 2004 la aproximativ 8000.
APLICAŢIE PRACTICĂ
Pe baza unui esantion de 17 persoane cu diferite functii în cadrul acestei societăti am realizat un studiu în care am urmărit :
dacă orientarea profesională a fost făcută corect;
în ce măsură salariatul este multumit de modul în care se face promovarea ;
gradul de încărcare a postului cu sarcini si responsabilităti astfel încât să nu depăsească capacitatea executantului de a le îndeplini ;
părerea salariatilor fată de colectivul de conducere;
remunerarea persoanelor în functie de efortul depus;
relatiile existente între indivizii care activează în unitate ;
în ce măsură se tine cont de propunerile făcute de către salariati ;
obiectivitatea deciziilor luate în privinta grupurilor de muncă;
cărui stil de conducere aderă salariatii;
impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;
căt de siguri sunt angajatii de locul de muncă.
Activitatea departamentului de resurse umane este structurată pe următoarele sectiuni (asa cum se evidentiază si prin structura organizatorică -Anexa 1) :
gestiune posturi si program de calificare
restructurare personal
protectie socială
formare
salarizare
● Activitatea de gestiune posturi si program calificare
descrierea si evaluarea posturilor
identificarea posturilor vacante
calificarea personalului conform ceintelor postului
● Activitatea de restructurare personal
respectare program social - consultantă pentru găsirea unui nou loc de muncă
gestiune resurse umane
- fluctuatia de personal (Anexa 2)
- întocmirea dosarelor de pensionare
- asigurarea înscrierilor în cărtile de muncă
● Activitatea de protectie socială
asigurarea protectiei si securitătii muncii
diminuarea stresului ocupational (Anexele 3-4)
acordarea de asistentă medicală
● Activitatea de formare a personalului
program de pregătire profesională
evaluarea pregătirii profesionale
stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)
● Activitatea de salarizare
- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate si cu respectarea prevederilor CCM
evaluarea performantelor personalului
aplicarea sistemului de salarizare
Pentru măsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor si tehnicilor de culegere si analiză a informatiilor în cerectările de marketing, metoda de scalare cunoscută sub denumirea de Diferentiala semantică.
În vederea măsurării fanomenelor stau la bază cele patru tipuri de scale si se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în consideratie cantitatea si calitatea informatiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus măsurării, capacitatea subiectilor de la care se culeg informatiile, contextul în care se realizează măsurarea si posibilitătile de analiză post măsurare a datelor culese.
″Diferentiala semantică reprezintă una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încă din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contributia altor specialisti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetării de marketing.
În esentă, în acest caz persoanei cercetate i se solicită să-si exprime opiniile despre stimulul supus investigatiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele două componente adjectivale ale fiecărei perechi se inserează o scală - care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri - directia si intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indică pe scala respectivă. De exemplu, imaginea cumpărătorilor referitoare la un produs poate fi cuantificată cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se află între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilă - foarte nefavorabilă. În forma sa originală, diferentiala semantică ar fi avut, în exemplul considerat, următoarea grafică :
Foarte Foarte
------ " ----- " ----- " ----- " -----
favorabilă nefavorabilă
Persoana cercetată va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigatiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stânga scalei înseamnă că imaginea este foarte favorabilă).
Pentru a usura prelucrarea si interpretarea datelor, o variantă mai evoluată a diferentialei semantice înlocuieste segmentele scalei cu cifre, astfel :
Foarte Foarte
5 : 4 : 3 : 2 : 1
favorabilă nefavorabilă
După ce fiecare persoană investigată a încercuit numărul care exprimă imaginea sa, cercetătorul are posibilitatea să facă o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scală, sintetizând imaginea esantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Această medie poate fi comparată apoi cu mediile obtinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor esantioane sau cu media aceluiasi esantion în altă perioadă de timp.
Dacă într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obtinute pentru fiecare pereche se pot uni , obtinându-se astfel si o imagine grafică a opiniilor esantionului.″[1]
În urma analizei am obtinut următoarele rezultate:
Întrebarea nr. 1:
=3,94
Întrebarea nr.2:
=2,70
Întrebarea nr.3:
=3,58
Întrebarea nr.4:
=2,76
Întrebarea nr.5:
=2,82
Întrebarea nr.6:
=3,05
Întrebarea nr.7:
=4,29
Întrebarea nr.8:
=3,29
Întrebarea nr.9:
=2,64
Întrebarea nr. 10:
=4,23
Întrebarea nr.11:
=2,35
Întrebarea nr.12:
=2,58
Imaginea gafică a opiniilor esantionului
În urma analizei efectuate am constatat că oamenii sunt multumiti de profesie. În privinta cerintelor postului se observă o oarecare insatisfactie la nivelul personalului de executie. Acest lucru se datorează încărcării unor posturi cu atributii ce depăsesc capacitătile personalului de a lucra în mod eficient.
Angajatii acordă perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab - mediu. Această tendintă am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculină a managementului practicat de conducere. O retinere privind perspectivele de promovare se manifestă si la persoanele care detin deja functii superioare, fie datorită neîncrederii în fortele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei profesionale.
O altă insatisfactie a salariatilor, încadrată între nivelul slab - mediu, se referă la veniturile obtinute de către acestia în raport cu munca depusă. Rezultat surprinzător având în vedere faptul că, în ansamblu, la nivel national, s-a înregistrat o crestere a salariilor; însă este posibil ca această crestere să nu fi atins nivelul de satisfactie financiară dorit. Situatia poate fi explicată si prin standardul de viată mediu al salariatilor, care consideră că întotdeauna este loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui să acorde o atentie deosebită stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.
Între angajati există o stare de armonie si întelegere, fiind foarte uniti, constienti de faptul că numai prin spirit de echipă pot realiza o activitate eficientă.
Activitatea colectivului de conducuere este apreciată de nivel mediu, precum si receptivitatea grupului managerial la propunerile angajatilor, mai ales ale celor din sistemul de executie, corespunzător nivelelor inferioare.
Nici persoanele care decid în privinta grupurilor de muncă nu au obtinut o apreciere favorabilă. Se pare că deciziile luate în această privintă nu sunt conform realitătii, fie ca urmare a necunoasterii în totalitate a situatiilor de la nivelul fiecărui grup, fie datorită lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. În acelasi timp, rezultă o distantă mare între conducere si personalul executant si o lipsă de comunicare, precum si o indiferentă din partea celor implicati în procesul decizional privind latura umană. Totodată salariatii întreprinderii sunt adeptii unui stil autoritar de conducere.
O relevantă deosebită în aprecierea relatiei dintre managementul societătii "Automobile - Dacia Renault" si angajatii proprii o au ultimele întrebări din cadrul chestionarului : cum este privită de către salariati politica de restructurare aplicată de către conducerea unitătii si cât de în sigurantă se simt oamenii în privinta locului de muncă.
Politica de restructurare este apreciată ca fiind cu putin peste nivelul slab, însă, acest lucru din puncul de vedere al salariatilor, întrucât dacă se are în vedere productivitatea si, implicit, sansele de supravietuire ale unitătii, această restructurare este destul de benefică.
În acest caz managementul se confruntă cu nemultumirea oamenilor care sunt sau vor urma să fie concediati. Astfel se procedează la trimiterea acestora în somaj tehnic sau concedierea lor, însă cu acordarea unor bonificatii financiare pe o perioadă de 1 an pentru a nu resimti socul provocat de eliberarea din functie.
Ca efect al acestei politici nici siguranta locului de muncă nu este un motiv de liniste pentru salariati.
CONCLUZII
Cea mai mare parte din viata noastră suntem membri ai unei organizatii sau alta, al căror element de bază este telul sau scopul. Toate urmăresc programe sau metode în atingerea telurilor - a repeta o operatie de atâtea ori până când se ajunge la performantă.
Organizatiile trebuie apoi să achizitioneze si să aloce resursele necesare în atingerea telurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizatiei.
Toate organizatiile sunt compuse din oameni, pe care îi situează pe primul plan astfel încât să-si atingă mult mai usor telurile propuse.
Multi manageri si-au dat seama că exigentele privind calitătile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă fată acestor schimbări încep să-si piardă posturile. În viitor, nici o organizatie nu-si va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligenta si spiritul de initiativă al propriilor salariati
Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze "partea umană" a managementului organizatiilor si nu în ultimul rând relatiile angajati-anagajator. Scopul este de a se asigura că angajatii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obtin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitătilor salariatilor si acestia la rândul lor obtin atât recompense materiale cât si spirituale la locul de muncă.
Managementul resurselor umane se bazează pe găsirea unei psihologii de muncă utilizănd tehnici si proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupă de asigurarea cu resurse a organizatiei, de determinarea si satisfacerea nevoilor la locul de muncă, de procedurile si regulile practice care guvernează relatiile dintre organizatie si resursa umană.
Atât managerii cât si organizatiile pe care acestia le conduc vor trebui să tină seama de schimbările care se manifestă astăzi si în viitor. Maturizarea populatiei trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul fortei de muncă, de natură educatională si de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii iesirii la pensie.
Diversitatea etnică va creste datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minoritătilor si a imigrantilor (Canada primeste anual 2000 - 2500 de imigranti). Se va ajunge la o fortă de muncă ce înglobează culturi diverse, produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicatională transformă informatia într-o resursă strategică. O informatie tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă si odihnă traditional si va amplifica fondul dificultătilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competenti vor trebui să ia în considerare toate aceste schimbări care sunt provocate si produse de resursa umană, să actioneze în consecintă si să privească oamenii ca aducători de schimbare.
|
