STUDIU DE CAZ S.C. AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A.
ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″
oferte auto renault scenicPrimele începuturi ale viitoarei unitãti industriale care astãzi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã deasupra satului Colibasi, în perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica p 939c22j iese si subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.
De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiintã sub numele de ″Uzina de piese auto Vasile Tudose - Colibasi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau sã facã fatã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricatiei, cât si a conditiilor mediului geografic. Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare si cutii de vitezã aferente, urmând a se coopera si cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice, rulmentii, sculele, garniturile si alte repere.
Datoritã fondurilor de investitii puse la dispozitie, în perioada 1953-1955 s-au pus în functiune mai multe sectii, executându-se totodatã si lucrãri necesare asigurãrii cu energie electricã, apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.
Astfel, în 1955, numãrul salariatilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar productia globalã creste de peste 8,5 ori fatã de anul 1953.
În 1953 se înfiinteazã la stefãnesti, Grupul scolar Profesional, principala sursã de muncitori calificati a uzinei, iar în 1962 ia fiintã a scoalã tehnicã postlicealã si o scoalã tehnicã de maistri seralã, ce a reusit sã asigure partial necesarul de cadre specializate.
Problematica cresterii si promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea si trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca ingineri.
În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibasi″.Uzina a cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în tarã cât si peste hotare.
Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de productie - trecerea la fabricarea primelor autoturisme. Astfel cã, primul autoturism a fost gata în ziua de 3 august 1968, demarându-se productia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. În 1971 s-a înregistrat realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.
De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat si a realizat mai multe tipuri de autoturisme, având piatã de desfacere si în afara granitelor tãrii. Numãrul angajatilor a crescut semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În acelasi an firma este preluatã de compania RENAULT, care detine pachetul majoritar de actiuni. În momentul actual (mai 2002) numãrul salariatilor s-a redus la 23523, urmând sã se dimunueze pânã în 2004 la aproximativ 8000.
APLICAŢIE PRACTICĂ
Pe baza unui esantion de 17 persoane cu diferite functii în cadrul acestei societãti am realizat un studiu în care am urmãrit :
dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;
în ce mãsurã salariatul este multumit de modul în care se face promovarea ;
gradul de încãrcare a postului cu sarcini si responsabilitãti astfel încât sã nu depãseascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;
pãrerea salariatilor fatã de colectivul de conducere;
remunerarea persoanelor în functie de efortul depus;
relatiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;
în ce mãsurã se tine cont de propunerile fãcute de cãtre salariati ;
obiectivitatea deciziilor luate în privinta grupurilor de muncã;
cãrui stil de conducere aderã salariatii;
impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;
cãt de siguri sunt angajatii de locul de muncã.
Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele sectiuni (asa cum se evidentiazã si prin structura organizatoricã -Anexa 1) :
gestiune posturi si program de calificare
restructurare personal
protectie socialã
formare
salarizare
● Activitatea de gestiune posturi si program calificare
descrierea si evaluarea posturilor
identificarea posturilor vacante
calificarea personalului conform ceintelor postului
● Activitatea de restructurare personal
respectare program social - consultantã pentru gãsirea unui nou loc de muncã
gestiune resurse umane
- fluctuatia de personal (Anexa 2)
- întocmirea dosarelor de pensionare
- asigurarea înscrierilor în cãrtile de muncã
● Activitatea de protectie socialã
asigurarea protectiei si securitãtii muncii
diminuarea stresului ocupational (Anexele 3-4)
acordarea de asistentã medicalã
● Activitatea de formare a personalului
program de pregãtire profesionalã
evaluarea pregãtirii profesionale
stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)
● Activitatea de salarizare
- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate si cu respectarea prevederilor CCM
evaluarea performantelor personalului
aplicarea sistemului de salarizare
Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor si tehnicilor de culegere si analizã a informatiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare cunoscutã sub denumirea de Diferentiala semanticã.
În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale si se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în consideratie cantitatea si calitatea informatiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea subiectilor de la care se culeg informatiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea si posibilitãtile de analizã post mãsurare a datelor culese.
″Diferentiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contributia altor specialisti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetãrii de marketing.
În esentã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-si exprime opiniile despre stimulul supus investigatiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã componente adjectivale ale fiecãrei perechi se insereazã o scalã - care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri - directia si intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã. De exemplu, imaginea cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã - foarte nefavorabilã. În forma sa originalã, diferentiala semanticã ar fi avut, în exemplul considerat, urmãtoarea graficã :
Foarte Foarte
------ " ----- " ----- " ----- " -----
favorabilã nefavorabilã
Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigatiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte favorabilã).
Pentru a usura prelucrarea si interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a diferentialei semantice înlocuieste segmentele scalei cu cifre, astfel :
Foarte Foarte
5 : 4 : 3 : 2 : 1
favorabilã nefavorabilã
Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã imaginea sa, cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scalã, sintetizând imaginea esantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceastã medie poate fi comparatã apoi cu mediile obtinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor esantioane sau cu media aceluiasi esantion în altã perioadã de timp.
Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obtinute pentru fiecare pereche se pot uni , obtinându-se astfel si o imagine graficã a opiniilor esantionului.″[1]
În urma analizei am obtinut urmãtoarele rezultate:
Întrebarea nr. 1:
=3,94
Întrebarea nr.2:
=2,70
Întrebarea nr.3:
=3,58
Întrebarea nr.4:
=2,76
Întrebarea nr.5:
=2,82
Întrebarea nr.6:
=3,05
Întrebarea nr.7:
=4,29
Întrebarea nr.8:
=3,29
Întrebarea nr.9:
=2,64
Întrebarea nr. 10:
=4,23
Întrebarea nr.11:
=2,35
Întrebarea nr.12:
=2,58
Imaginea gaficã a opiniilor esantionului
În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt multumiti de profesie. În privinta cerintelor postului se observã o oarecare insatisfactie la nivelul personalului de executie. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi cu atributii ce depãsesc capacitãtile personalului de a lucra în mod eficient.
Angajatii acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab - mediu. Aceastã tendintã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O retinere privind perspectivele de promovare se manifestã si la persoanele care detin deja functii superioare, fie datoritã neîncrederii în fortele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei profesionale.
O altã insatisfactie a salariatilor, încadratã între nivelul slab - mediu, se referã la veniturile obtinute de cãtre acestia în raport cu munca depusã. Rezultat surprinzãtor având în vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel national, s-a înregistrat o crestere a salariilor; însã este posibil ca aceastã crestere sã nu fi atins nivelul de satisfactie financiarã dorit. Situatia poate fi explicatã si prin standardul de viatã mediu al salariatilor, care considerã cã întotdeauna este loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atentie deosebitã stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.
Între angajati existã o stare de armonie si întelegere, fiind foarte uniti, constienti de faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.
Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu, precum si receptivitatea grupului managerial la propunerile angajatilor, mai ales ale celor din sistemul de executie, corespunzãtor nivelelor inferioare.
Nici persoanele care decid în privinta grupurilor de muncã nu au obtinut o apreciere favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privintã nu sunt conform realitãtii, fie ca urmare a necunoasterii în totalitate a situatiilor de la nivelul fiecãrui grup, fie datoritã lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. În acelasi timp, rezultã o distantã mare între conducere si personalul executant si o lipsã de comunicare, precum si o indiferentã din partea celor implicati în procesul decizional privind latura umanã. Totodatã salariatii întreprinderii sunt adeptii unui stil autoritar de conducere.
O relevantã deosebitã în aprecierea relatiei dintre managementul societãtii "Automobile - Dacia Renault" si angajatii proprii o au ultimele întrebãri din cadrul chestionarului : cum este privitã de cãtre salariati politica de restructurare aplicatã de cãtre conducerea unitãtii si cât de în sigurantã se simt oamenii în privinta locului de muncã.
Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu putin peste nivelul slab, însã, acest lucru din puncul de vedere al salariatilor, întrucât dacã se are în vedere productivitatea si, implicit, sansele de supravietuire ale unitãtii, aceastã restructurare este destul de beneficã.
În acest caz managementul se confruntã cu nemultumirea oamenilor care sunt sau vor urma sã fie concediati. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în somaj tehnic sau concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificatii financiare pe o perioadã de 1 an pentru a nu resimti socul provocat de eliberarea din functie.
Ca efect al acestei politici nici siguranta locului de muncã nu este un motiv de liniste pentru salariati.
CONCLUZII
Cea mai mare parte din viata noastrã suntem membri ai unei organizatii sau alta, al cãror element de bazã este telul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea telurilor - a repeta o operatie de atâtea ori pânã când se ajunge la performantã.
Organizatiile trebuie apoi sã achizitioneze si sã aloce resursele necesare în atingerea telurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizatiei.
Toate organizatiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-si atingã mult mai usor telurile propuse.
Multi manageri si-au dat seama cã exigentele privind calitãtile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fatã acestor schimbãri încep sã-si piardã posturile. În viitor, nici o organizatie nu-si va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligenta si spiritul de initiativã al propriilor salariati
Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizatiilor si nu în ultimul rând relatiile angajati-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajatii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obtin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãtilor salariatilor si acestia la rândul lor obtin atât recompense materiale cât si spirituale la locul de muncã.
Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici si proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizatiei, de determinarea si satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile si regulile practice care guverneazã relatiile dintre organizatie si resursa umanã.
Atât managerii cât si organizatiile pe care acestia le conduc vor trebui sã tinã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi si în viitor. Maturizarea populatiei trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul fortei de muncã, de naturã educationalã si de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii iesirii la pensie.
Diversitatea etnicã va creste datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãtilor si a imigrantilor (Canada primeste anual 2000 - 2500 de imigranti). Se va ajunge la o fortã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationalã transformã informatia într-o resursã strategicã. O informatie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã si odihnã traditional si va amplifica fondul dificultãtilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competenti vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate si produse de resursa umanã, sã actioneze în consecintã si sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.
|
