Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce înseamna standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista într-o organizatie. În componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri, dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ceea ce reprezinta "valoarea" în organizatie, mituri, standarde empirice despre ce înseamna a munci bine si a te comporta corect.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate dintre membrii organizatiei, a aducerii în comun a valorilor si credintelor indivizilor care o alcatuiesc, desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile, know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizationala puternica ar fi aceea în care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, accepta neconditionat regulile jocului, iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care înteleg importanta managementului culturii organizationale, dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat, devine o piatra de încercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii.

Intentia unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul unei organizatii este zadarnica. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatie într-un lant de semnificatii tacite care ofera întelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. În acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti în construirea culturii organizationale s 23223c210x e datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Geert Hofstede considera cultura organizationala "o programare mentala colectiva care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii." Edgar Schein defineste elementele culturii ca "solutii învatate ale problemelor". El identifica doua tipuri de învatare ale acestora: rezolvarea pozitiva a problemei, în care grupul încearca raspunsuri variate pâna se ajunge la rezolvarea problemei si evitarea anxietatii, situatia în care un raspuns deja învatat este repetat pentru ca se stie ca rezolva situatia, evitându-se astfel starea de anxietate. Solutiile gasite pentru a evita aceste situatii se concretizeaza în ritualuri, modele de gândire si de comportament, transmise din generatie în generatie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducere anxietatii este mai mare decât a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor.

Elementele de baza ale culturii organizationale s 23223c210x un valorile, prezumtiile si paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solutie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea în prezumtie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumtii ce formeaza un model coerent. Modul de conducere si de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura organizationala, iar cultura organizationala consacra un anumit tip de conducere si actiune.

Geert Hofstede spunea ca "termenul de cultura organizationala a aparut cauzal mai întâi în literatura de limba engleza în anii 1960, ca un sinonim pentru climat. Echivalentul de cultura de corporatie, inventat în anii 1970, a câstigat popularitate dupa aparitia în SUA în 1982 a cartii cu acelasi titlu scrisa de Terrence Deal si Allan McKinsey". Am vazut ca importanta culturii organizationale reiese din componentele sale: valori, traditii, mituri, istoric, idei. Cultura organizationala influenteaza si este influentata de strategie, sistem, structura, personal si deprinderi. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii, de realizari si interdictii. Elementele culturii organizationale difera de la o companie la alta, difera în ceea ce priveste atmosfera, modul de lucru, nivelul energiei, orizontul individual. Asa cum arata Mihaela Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Don Hellriegel, John W. Slocum si Richard W. Woodman în lucrarea "Organization behaviour", aparuta în 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. În viziunea acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii împartasite de membrii sai. Cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme acceptate si împartasite.

Pentru a vedea cât de importante sunt aceste elemente pentru o organizatie, am ales sa fac un studiu de cercetare în organizatia Greenpeace. Voi vorbi despre climatul organizational, valori, norme si principii, mituri, legende, simboluri si limbaj.

Organizatia aleasa.

Greenpeace este o organizatie ecologista non-guvernamentala, non-profit, prezenta în 41 de tari din Europa, America de Nord, Asia si Paciic. Din anul 2002, Greenpeace este prezenta si în România. Pentru a-si pastra independenta, Greenpeace nu accepta donatii de la guverne sau companii, ci se bazeaza doar pe contributii de la persoane fizice si granturi de la fundatii. Ca organizatie internationala, echipa se concentreaza asupra celor mai mari pericole la adresa biodiversivitatii si mediului planetei. Astfel, principalele campanii ale organizatiei sunt: pentru oprirea schimbarilor climatice, pentru protejarea padurilor seculare, pentru salvarea oceanelor, pentru stoparea vânarii balenelor, împotriva ingineriei genetice, împotriva amenintarii nucleare, pentru eliminarea substantelor chimice toxice, pentru încurajarea comertului durabil. Trebuie precizat ca în mare parte, subiectul "ecologie" se afla situat într-o umbra, fie ca este vorba despre de dezinteres, ignoranta sau lipsa de timp. Astfel, este cam greu sa câstigi de partea ta oameni care sa doreasca sa faca parte dintr-o astfel de organizatie, sa sustina sau macar sa câstigi credibilitate. Nu este însa cazul acestei organizatii, care se bucura de istorie, de oameni competitivi si de reprezentante în 41 de tari. În astfel de organizatii, întâlnim si concurenta, dar în cazul acestei organizatii nici macar nu se pune problema, pentru ca scopul lor este de a salva planeta, iar pe de alta parte si imaginea pe care si-au creat-o în timp este foarte importanta, astfel ca tot ceea ce îsi propun sa faca este realizat fara doar si poate.

Ipoteze si metode de cercetare.

Cultura organizationala se refera la tot ceea ce înseamna standarde de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista într-o organizatie. Cultura organizationala se poate forma prin intermediul interactiunilor repetate între membrii organizatiei, a aducerii în comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si a unui anumit tip de comportament. Ipoteza de cercetare este ca se poate încadra în cultura organizationala de tipul "SARCINĂ".

Ca metode de cercetare am apelat la interviu, documentare si observatia participativa. Interviul a fost realizat cu directorul de programe Gabi Paun si cu alti doi manageri de nivel mediu. Discutiile s-au axat pe relatiile de colegialitate si relatiile cu sefii, modalitatile de recompensare si sanctionare, motivasia personala, atmosfera existenta în organizatie, stilul de conducere, modul de luare a deciziilor. Observatia participativa a avut loc timp de cinci zile în care am fost interesata sa vad care este limbajul utilizat, atât în relatiile cu superiorii cât si în relatiile de colegialitate, care este metoda de lucru si ritmul si nu în ultimul rând am fost interesata de atmosfera existenta în organizatie.

Interviul

Buna ziua! Ma numesc Zengal Andreea, sunt eleva la facultatea de Comunicare si relatii publice în cadrul Universitatii S.N.S.P.A si ma aflu aici pentru a va pune câteva întrebari referitoare la modalitatea de lucru, la atmosfera existenta în cadrul Greenpeace, într-un cuvânt la modul cum percepeti dumneavoastra cultura organizationala.

-În primul rând, ce înseamna pentru dumneavoastra Greenpeace?

-De ce ati ales sa faceti parte din echipa unei organizatii ecologice si non-profit?

-Cum s-a înfiintat aceasta organizatie?

-Cum a ajuns aceasta organizatie sa fie prezenta si în România?

-Care sunt actiunile care au condus la dobândirea renumelui pe care îl are?

-Cum percepeti activitatea dumneavoastra? Vi se pare o munca grea, greu de controlat?

-Când nu va puteti realiza task-ul din diverse motive sau când întâlniti dificultati apelati la spiritul de echipa sau abandonati misiunea si predati task-ul altcuiva?

-Îi puteti considera pe unii colegi prieteni, sau s-a stabilit doar o relatie de colegialitate?

-Care este limbajul folosit între colegi? Unul familiar sau unul formal?

-Dar cu sefii?

-Prin ce credeti ca se deosebeste Greenpeace de alte organizatii ecologiste?

-În momentul în care o actiune sau un task a fost realizat cu succes, acesta este sarbatorit sau pur si simplu s-a atins înca un scop si se trece peste?

-În aceeasi situatie de mai sus, se întâmpla ca cineva sa fie recompensat sau felicitat?

-Dar daca se întâmpla ca cineva sa nu-si fi îndeplinit task-ul, acesta este sanctionat sau altcineva are grija sa-i explice ce a gresit pentru a nu repeta greseala?

-Purtati discutii legate numai de munca si activitatea voastra sau aveti si alte subiecte?

-Ce relatii aveti dumneavoastra cu sefii? Dar cu colegii?

-Ce va motiveaza cel mai mult sa va duceti misiunea pâna la capat? Profitul material, ideea de ecologizare a planetei, autosatisfactia sau altceva?

- În situatii de criza va este greu sa luati decizii sau stiti exact ce este de facut?

-Credeti ca aceasta organizatie va reusi si mai departe sa schimbe mentalitatile oamenilor, sa rezolve probleme grave ale planetei si sa reuseasca ca acele schimbari sa fie durabile?

Va multiumesc pentru timpul acordat si pentru raspunsurile dumneavoastra. Va doresc o zi buna în continuare.

Climatul organizational.

Având în vedere faptul ca este o organizatie cu un scop comun si ma refer la faptul ca toti vrem sa traim într-o lume "verde", cu aer curat, nepoluat, într-o lume pur naturala, toti membrii organizatiei par o adevarata familie. În aceasta "familie" nu conteaza scopurile individuale, câstigul material, avansarea în functie sau autosatisfactia. Importante sunt rezultatele, scopurile pe care grupurile le realizeaza. În momentul în care apare o problema sau se desfasoara o actiune, o campanie, întregul grup se mobilizeaza, aceasta fiind cheia succesului. Fiecare stie bine ce are de facut si chiar daca sunt task-uri grele, acestea nu sunt percepute asa; iar în situatii de criza deciziile sunt luate într-un mod logic si se tine cont de parerea tuturor în sensul ca "orice idee este bine venita". Se îmbina utilul cu placutul, caci trebuie precizat faptul ca multi dintre angajati nu se considera în postura de angajati, ci în postura de voluntar. Se stie foarte bine locul potrivit fiecarui angajat, astfel ca se întâmpla foarte rar ca acesta sa nu-si îndeplineasca sarcina într-un mod eficient si competent. Spuneam ca membrii organizatiei apar ca o familie, astfel ca pentru ei nu exista "sef" sau "superior", în pofida faptului ca unii sunt numiti manageri. Ei se considera a fi toti egali, prin urmare pozitia ierarhica este nesemnificativa, punându-se accent pe faptul ca fiecare este profesionist în ceea ce face.

Dupa cele ce am spus mai sus, reiese faptul ca membrii organizatiei nu sunt doar colegi, ci si prieteni care repet, au acelasi scop nobil, iar discutiile lor depasesc mereu perimetrul muncii; sunt purtate si discutii care sunt în legatura cu activitatea lor, dar au loc si discutii în care sunt împartasite sentimente, sfaturi, povestiri. Drept consecinta, ne putem da seama ca atmosfera este mai mult decât placuta. Un lucru demn de apreciat este faptul ca fiecare stie ca atunci când este ceva de facut, într-un mod eficient si într-un timp limita, nu este loc de altceva si asta denota mult profesionalism.

Cât despre modul de recompensare a echipei, am putea spune ca este unul mai putin obisnuit în sensul ca atunca când grupul a reusit sa duca la bun sfârsit o sarcina, ei nu primesc prime sau neaparat mariri de salariu. Modul de recompensare este unul foarte placut de ei si anume, de cele mai multe ori, li se organizeaza teambuilding-uri sau excursii în strainatate, unde au sansa sa descopere foarte multe lucruri. Cât despre sanctionare, nu exista acest lucru, decât în masura în care vreun angajat a repetat de multe ori aceeasi greseala sau a abandonat sarcina într-un moment de tensiune. Am aflat ca acest lucru s-a întâmplat totusi de foarte putine ori.

Aceasta organizatie are succesul garantat pentru ca toata activitatea se desfasoara într-o familie profesionista, iar "o familie este greu de dezbinat" asa cum a afirmat unul dintre managerii intervievati.

Valorile.

Valorile dominante pentru organizatie sunt performanta, dinamismul si încrederea în puterea proprie si a celorlalti. Greenpeace este o organizatie care are în urma 35 de ani de experienta si performanta, cu actiuni care au reusit sa stopeze poluarea. Aceasta organizatie a avut si un rol important în adoptarea printre altele a interdictiei exporturilor de substante toxice în tarile mai putin dezvoltate, în adoptarea unui moratoriu asupra vânarii comerciale a balenelor, în adoptarea unei Conventii a Organizatiei Natiunilor Unite care ofera o mai buna administrare a zonelor de pescuit, în adoptarea Sanctuarului Balenelor din Oceanul Antarctic, în adoptarea unui moratoriu pe o perioada de 50 de ani a exploatarilor minerale din Antarctica, adoptarea unei interdictii a deversarii deseurilor industriale si radioactive si instalatiilor de petrol dezafectate în mari si oceane, în adoptarea interdictiei pescuitului cu navod la scara larga, adoptarea interdictiei testariloe armelor nucleare, care este prima campanie a Greenpeace.

Numai gândindu-ne ca mai sunt atâtea probleme ale poluarii care trebuiesc rezolvate ne putem imagina ca oranizatia este într-o continua dinamica. Însa atunci când apare o problema urgent de rezolvat, tot grupul se mobilizeaza astfel ca în interiorul organizatiei nu vezi pe nimeni stând degeaba. Trebuie sa punctez de asemenea si faptul ca niciodata nu exista o stare de tensiune, de panica sau frica ca o misiune nu va fi îndeplinita, caci fiecare are încredere în fortele proprii si în puterea si competenta celorlalti.

Norme si principii.

Normele care domina în aceasta organizatie sunt profesionalismul, seriozitatea, responsabilitatea si consecventa.

Aduc din nou la cunostinta faptul ca Greenpeace exista de 35 de ani, timp în care a lansat 40 de campanii cu succese importante în toata lumea. si în România a demarat în jur de 35 de camapanii, printre care: în martie 2002 a avut loc declaratia Greenpeace si adunarea procesului împotriva falsei organizatii Greenpeace a lui Dan Petre Popa; în aprilie 2002 a avut loc declaratia Greenpeace referitoare la Parcul Dracula, ce trebuia sa fie construit la Sighisoara, declaratie ce a ajutat la oprirea acestui proiect ce presupunea distrugerea unor paduri seculare de stejari; în iunie 2002 are loc prima parte a campaniei "Clean Water Tour 2002" în Baia Mare; în iulie 2002 are loc prima actiune simbolica la fabrica de hârtie din Dej; în decembrie 2002 are loc o actiune la Arcul de Triumf din Bucuresti cu scopul de a face cunoscuta campania Rosia Montana si în capitala, cu mesajul "Nu riscati aderarea la UE". Printre cele mai noi actiuni se numara: în august 2007 Greenpeace lanseaza campania pe piata împotriva organismelor modoficate genetic; în septembrie 2007, Greenpeace pune carantina în Insula Mare a Brailei dupa ce investigatiile din câmp au confirmat culturi ilegale de soia si porumb modificate genetic; pe 10 octombrie 2007, 10 activisti Greenpeace au confiscat pâinea modificata genetic din rafturile supermarket-ului Carrefour Orhideea, deoarece rezultatele testelor de laborator arata ca pâine produsa de Snack Attack contine soia modificata genetic. Carrfeour retrage imediat de pe piata toate produsele Snack Attack; în noiembrie 2007, o coalitie de 46 de organizatii si producatori de alimente cere Ministrului Mediului, Attila Korodi sa interzica importul si cultivarea de OMG în România si înca multe astfel de campanii.

Toate aceste actiuni presupun foarte multa responsabilitate, seriozitate si consecventa precum si promptitidine si documentatie. De exemplu, în crearea bannerelor pentru campanii este nevoie de ceva experienta; ei trebuie sa identifice publicul tinta, iar cuvintele trebuie sa fie cât mai potrivite pentru crearea unui slogan care sa aiba impact asupra acelui public tinta; dar dupa atâtea campanii, pentru ei crearea de slogane, de bannere este un lucru minor. Trebuie sa precizez faptul ca în anul 2007, Greenpeace a reusit multe victorii, având un buget total de 95 000 de euro, ceea ce denota înca o data performanta.

Principiile acestei organizatii pun în valoare integritatea, independenta si seriozitatea ei. Greenpeace nu cauta si nu accepta donatii care ar putea compromite independenta, scopurile, obiectivele sau integritatea organizatiei. Greenpeace se bazeaza pe donatiile voluntare ale suporterilor individuali si pe sprijinul findatiilor. Principiile Greenpeace sunt: non-violenta, independenta politica si prezenta internationala. Dezvaluind amenintarile la adresa mediului si încercând sa gaseasca solutii, Greenpeace nu are aliati sau dusmani permanenti.

Mituri, legende.

Aici am ales sa vorbesc despre istoria Greenpeace deoarece consider ca istoria acestei organizatii ar putea lua forma unei legende contemporane. Astfel, în 1971, motivati de viziunea lor despre o lume verde si pasnica, un mic grup de activisti (voluntari si ziaristi) a plecat din Vancouver, Canada, cu o barca veche de pescuit. Acesti activisti, fondatori Greenpeace, considerau ca parerea unui grup de indivizi conteaza mult si poate schimba situatia. Misiunea lor a fost sa fie martorii testarilor nucleare subterane americane din Amchitka, o insula mica din vestul coastei peninsulei Alaska, una dintre cele mai active zone din punct de vedere seismic. Amchitka era refugiul a 3000 de lutri marini, specie pe cale de disparitie. De asemenea, insula mai adapostea si alte specii, printre care vulturi plesuvi si soimi calatori. Desi vechea barca de pescuit, Phyllis Cormack a fost interceptata înainte de a ajunge în Amchitka, calatoria a generat un val de interes din partea publicului. SUA a detonat bomba, dar vocea ratiunii a fost auzita. Testele nucleare în Amchitka au fost încheiate în acelasi an, iar insula a fost declarata mai târziu sanctuar al pasarilor.

Este foarte interesant faptul ca traditia lor "a fi martor" la evenimente într-un mod non-violent, continua si astazi.

Simboluri.

Aici am ales sa vorbesc despre navele Greenpeace, care reprezinta simbolul Greenpeace; povestea organizatiei este inseparabil lagata de utilizarea si succesul navelor lor. Începând cu anul 1971, când a fost lansata în apa nava Phyllis Cormack, au circulat imagini ale navelor purtând curcubeul în întreaga lume ca dovada a luptei lor împotriva distrugerii mediului. Astazi, organizatia detine o flota care este prezenta pe toate oceanele globului. Prima nava Rainbow Warrior s-a scufundat în Noua Zeelanda în 1985 când un agent al Serviciilor Secrete Franceze a pus doua bombe la bordul navei. Actuala nava Rainbow Warrior a fost lansata la apa pe 10 iulie 1989. Numele vaporului a fost inspirat de o profetie a indienilor Cree din America de Nord care prezice o vreme când oamenii, datorita lacomiei, vor fi distrus lumea, iar Luptatorii Curcubeului vor aparea pentru a o salva. Alte nave sunt "Arctic Sunrise" care este folosita pentru expeditii în regiunile polare, "MV Esperanza" care este cea mai mare nava, ideala pentru interventii rapide.

Cât despre sigla lor, ea este foarte simpla: avem doar numele Greenpeace, scris pe un fond verde; astfel am putea interpreta ca pentru aceasta organizatie este mult mai important succesul, sunt importante realizarile lor si mai putin imaginea. De fapt, imaginea lor adevarata este reprezentata de cei 35 de ani de existenta, de experienta, de realizari.

Limbajul.

Limbajul folosit în interiorul organizatiei este de doua tipuri: exista un limbaj familiar si un limbaj specific "ecologic" daca pot spune asa. Datorita relatiei de colegialitate si de prietenie, limbajul poate fi familiar. Spuneam mai devreme ca Greenpeace este ca o "familie" în care toti sunt egali, astfel ca nu se mai tine cont de diferenta de vârsta sau de diferenta ierarhica. Pe de alta parte, cînd se poarta discutii legate de ecologie, atunci când se creeaza slogane, când se tin discursuri legate de aceasta tema sau atunci când se initiaza actiuni si campanii, ei sunt nevoiti sa foloseasca un limbaj bogat în termeni si expresii cunoscute de publicul tinta, de celelalte organizatii ecologiste si de institutiile vizate. De exemplu: OMG, Siguranta Alimentelor, peisaj forestier, habitat natural, schimbare climatica, energie verde, energie nucleara, reciclare, zona umeda, sistem de purificare a apei sunt cuvinte si expresii foarte des folosite în acest domeniu. Tot legat de limbaj, trebuie mentionat faptul ca aceasta organizatie detine, ca si în orice alta organizatie sau companie mare, un purtator de cuvânt care are sarcina de a oferi informatii presei si celor care doresc sa afle mai multe despre Greenpeace.

Concluzii

Prin intermediul interviului, documentarii si al observatiei participative am ajuns la concluzia ca ipoteza de cercetare este partial adevarata. Am spus ca ipoteza de cercetare este ca se poate încadra în cultura organizationala de tip "Sarcina", însa exista mici elemente si din cultura de tip "Persoana".

În cadrul organizatiei Greenpeace accentul cade pe executarea sarcinii. Atunci când se initiaza un proiect, se parcurge o vasta documentare iar fiecare angajat este profesionist în ceea ce face. Tocmai de aceea în mod practic nu exista o structura ierarhica a angajatilor; fiecare este expert pe palierul lui sau în task-ul care i-a fost dat.

Între membrii organizatiei se formeaza o relatie foarte agreabila, de prietenie. Simtindu-se ca într-o familie, fiecare dintre ei îl trateaza pe celalalt cu respect, atât datorita competentei sale cât si datorita simplului fapt ca "lupta pentru aceeasi cauza".

Orice fel de actiune sau proiect presupune mobilizarea si implicarea tuturor deoarece pentru ei este foarte importanta eficacitatea, performanta si imaginea organizatiei. Atunci când un angajat ofera tot ce este mai bun din el si trateaza sarcina cu constinciozitate si seriozitate, succesul este inevitabil. si adaugând faptul ca toti iubesc ceea ce fac si privesc misiunea ca pe o placere dar în acelasi timp si ca o misiune care trebuie finalizata într-un scop nobil, succesul este indubitabil.

Am vazut de asemenea ca nu exista un obiectiv individual. Angajatii nu sunt interesati de satisfactia materiala, desi în ziua de astazi este inevitabil si imposibil sa nu te gândesti la aceasta. Scopul lor este unul comun, general, de grup. Am constatat ca mai sunt totusi persoane care prefera sa traiasca într-un mediu curat, nepoluat, persoane care sunt pregatite sa faca orice pentru ca acest lucru sa se întâmple. Satisfactia lor cea mai mare este sa vada înca o problema în minus a planetei noastre. si am vazut de asemenea ca rezultatele grupului le da forta sa lupte în continuare pentru alte probleme pentru ca stiu ca în grup detin forta necesara de a combate amenintarile la adresa planetei.

Trebuie notata de asemenea usurinta cu care se iau deciziile în asa-zisele "situatii de criza". Din interviu am aflat ca ei numesc "situatii de criza" situatii instabile. În acele momente, daca trebuie luata o decizie în scurt timp, aceasta se face într-un mod logic, profesionist si se tine mereu cont de parerile tuturor. Nu are importanta cui apartin ideile, acestea sunt analizate din diverse unghiuri si daca reprezinta solutia ideala, atunci este adoptata. Stând de vorba cu cei doi manageri, am concluzionat ca ei sunt foarte flexibili si foarte încrezatori în fortele lor proprii, fiind si cazul celorlalti angajati de asemenea. Managerii si ceilalti angajati sunt judecati în functie de rezultate, de îndeplinirea sarcinii; exista de asemenea angajati care pot fi mai specializati decât managerul în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Singurul element al acestui tip de cultura care nu se potriveste organizatiei este controlul greu de realizat. Am vazut ca pâna si în situatiile de criza nimeni nu se pierde cu firea si încearca sa gaseasca solutia într-un mod profesionist. Controlul nu este greu de realizat si datorita faptului ca fiecare stie ce are de facut si trateaza acest lucru cu cea mai mare seriozitate posibila.

Un mic element din cadrul culturii de tip "Persoana" care apare în aceasta organizatie este independenta totala: oricine poate parasi organizatia; spuneam ca totusi se întâmpla, rareori, ca un angajat sa fie sanctionat prin concediere pentru abandonarea misiunii sar repetarea greselilor majore. Al doilea element care apartine culturii de tip "Persoana" este istoria. Trebuie sa tinem seama ca Greenpeace este o organizatie veche de 35 de ani si putem spune ca "a scris istorie" prin campanile si actiunile sustinute. Alte elemente care apartin acestui tip de cultura si care sunt prezente în aceasta organizatie sunt marimea acesteia, scopurile, obiectivele. Sa nu uitam ca Greenpeace este prezenta în 41 de tari din Europa, America de Nord si Sud, Asia si Pacific. Cât despre scopurile si obiectivele sale, am vazut ca aceasta organizatie detine un întreg monopol de victorii, nu numai în România, cât si în toata lumea.

https://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14

Document Info

Accesari: 4811
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare