TIPURI DE LIDERI

TIPURI DE LIDERI

Problematica stilurilor de conducere pote fi privita din perspectiva istorica, observându-se evolutia Toriilor despre lider si stilul de conducere a acestuia.

La început a fost teoria marelui conducator, un om cu calitati exceptionale, capabil sa rezolve singur toate problemele. S-a pus problema naturii acestor calitati: sunt înnascute 24424e42y sau dobândite? Argumente existau si de o parte si de alta, însa teoria nu a rezistat.

Apoi s-a impus teoria care se centra pe comportament, fiind esentiale doua tipuri de comportamente, unul centrat pe sarcina de lucru iar celalalt centrat pe re latiile interpersonale. Nici aceasta teorie nu a rezistat, deoarece practica a aratat ca, desi aceste comportamente se pot învata , efectele unui astfel de management nu sunt de durata.

Conducerea situationala deplaseaza accentul spre diverse combinatii de comportament, în functie de sarcina si de relatile specifice unei anumite situatii, fapt determinat de schimbarile sociale din ultimile decenii ale secolului nostru.

Cea mai cunoscuta clasificare a stilurilor de conducere distige trei stiluri : autoritar, democratic, laissez-faire.

O alta tipologie a stilurilor ia în considerare doua dimensiuni orientarea pe sarcina si orientarea pe oameni. Din combinatia lor rezulta cinci stiluri reprezentative.

Prezentam grila manageriala cu care putem analiza stilurile de conducere.

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor scazut; acest tip de conducere este orientat spre realizarea sarcinii si personifica stilul "antreprenorial"

1,9 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatilor ridicat, liderii îsi încurajeaza oamenii, este stilul "preocupat"

1,1 nivelul rezultatelor scazut, nivelulrelatiilor scazut este modul pasiv de abordare al problemelor, specific celui care "s-a resemnat cu esecul", stilul "pasiv"

5,5 nivelul rezultatelor si al relatiiloe este mediu, este specific celor care s-au obisnuit cu compromisul, sete stilul " administrativ"

9,9 nivelul rezultatelor dar si al relatiilor este ridicat, este stilul "motivant.

Preocupatul: îi pasa de oameni, vrea sa fie agreat de colaboratori si subordonati, avita conflictele deschise, are tendinta sa conduca bazându-se pe devotamentul subordonatilor, acorda ajutor.

Motivantul : face fata cu calm conflictelor, deleaga clar, ia decizii când este necesar, ajuta colaboratorii si subordonatii sa-si îmbunatateasca performantele, agreeaza planurile de actiune si implica subordonatii în deciziile care îi afecteaza.

Pasivul: nu face mai mult decât I se cere de catre superiori, rezista la schimbare, acuza pe ceilalti, devine delasator daca nu este controlat, este atent la greselile celorlalti, critica mereu.

Asertivul: vrea ca lucrurile sa se faca asa cum spune el, nu-I pasa de sentimentele si opiniile celorlalti, este agresiv daca este provocat, pune accent pe controlul subordonstiilor, dirijeaza activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul: lucreaza "ca la carte", mentine starea existenta de lucruri, este mai mult constiincios decât creativ sau inovator, este ferm.

Managerii eficienti încearca sa adopte flexibil aceste stiluri în functie de situatie.

În ultimul timp majoritatea lucrarilor de specialitate utilizeaza termenul de lider pentru desemnarea conducatorului unei organizatii care nu numai ca stie ce si cum sa faca , dar este capabil sa-I determine si pe ceilalti membri sa faca ceea ce trebuie.

Astfel, B. P. smith defineste leadership-ul ca acea parte a activitatii unui manager prin care acesta influenteaza comportamentul indivizilor si grupurilor în vederea obtinerii rezultatelor dorite.

Diferentele esentiale între manager si lider sunt sintetizate de R. Gilbreath:

Managerul Liderul

Controleaza si optimizeaza - Schimba ce exista în ce este necesar

Ceea ce exista

- Promoveaza stabilitatea - Promoveaza schimbarea

Urmeaza regulile stabilite, - Introduce reguli noi, încurajeaza

Asigura respectarea lor si creativitatea

Corecteaza abaterile de la standarde

- Retine - Elibereaza

Se pare ca viziunea moderna despre management promoveaza anumite calitati si abilitati manageriale

intelectuale (gândire logica, capacitate de a diagnoza etc.)

antreprenoriale ( capacitate de decizie, proactivitate)

socio-emotionale( autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea si judecarea altora, autoestimare corecta, adaptabilitate )

interprsonale ( încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalti, capacitate de a-I influenta pe altii, capacitate de asculta si a lua în considerare alte pareri decât cele proprii)

O alta orientare moderna este dezvoltarea manageriala, care trebuie privita ca un proces îndelungat desfasurat de-a lungul carierei. Sintetizam tendintele majore în teoria si practica managementului în ultimul deceniu:

Stilul managerial autoritar a devenit din ce în ce mai putin utilizat

Numarul nivelurilor manageriale tinde sa creasca

Ponderea atributilor delegate tinde sa creasca

Se promoveaza tot mai mult munca în echipe

Managerii sunt supusi tot mai mult unui proces de învatare

Managerii au în subordine persoane dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale

Managementul se ocupa în primul rând de resurse umane.

Se tinde spre o profesionalizare specifica managemantului

Managerii recurg, tot mai frecvent, la Imputernicirea celorlalti ajutându-I sa-si dezvolte competente profesionale si sa-si asume decizii din ce în ce mai complexe.

Dezvoltarea manageriala proprie va fi mai degraba responsabilitatea managerilor însisi, care vor trebui sa-si aprecieze singuri nevoile de formare

Organizatiile iau în considerare din ce în ce mai mult impactul activitatîi lor asupra diferitelor grupuri, comunitati locale, O.N.G-uri, firme particulare

O problema importanta pentru manageri a devenit mentinerea nivelului motivarii, ceea ce înseamna atât încercarea de a motiva angajatii organizatiei care au devenit constienti de faptul ca locurile de munca nu ami pot fi garantate pentru totdeauna, cât si mentinerea propriei motivatii.

Asadar, managerii mileniului III vor trebui sa dovedeasca:

adaptare la schimbare, promovarea schimbarii si managementul performant al ei

gândire strtegica si viziunea asupra organizatiei ca întreg

orientarea catre "calitatea totala' si satisfacerea nevoilor clientilor

utilizarea eficienta a resurselor umane

facilitarea contributiei celorlalti

întelegerea rolului informatiei si a tehnologiei informatiei

coerenta, asertivitate si caracter persuasiv în comunicarea verbala

asumarea riscului în elaborarea deciziilor.

2. Competentele managerului eficient

Una dintre competentele esentiale ale managerului este capacitatea de planificare eficienta a timpului.

Managementul timpului în conceptia manageriala actuala se refera în primul rând la optimizarea proiectarii si planificarii activitatii manageriale si se concemtreaza asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificarii zilnice si asupra stabilirii prioritatilor organizationale.

Atentie! O planificare foarte riguroasa este, adesea, contra productiva (datorita evenimentelor si problemelor neasteptate care sunt inerente ), poate distruge climatul organizational si poate deteriora relatiile interpersonale.

Atât timp cât managerul actioneaza în cadranul I, el este continuu presat de situatii de criza, va fi într-o continua stare de stres si va avea ca alternativa refugiul în activitati neimportante si neurgente din cadranul IV , lipsind timpul pentru activitati din cadranul II si III.

O alta categorie de manageri îsi petrec timpul în cadranul III al urgentelor neimportante, având impresia ca se afla de fapt în cadranul I.

Persoanele care îsi desfasoara activitatea în cadranul III si IV nu au calitati manageriale.

Managerul ideal se fereste da cadranele III sî IV, reduce dimensiunile cadranului I si îsi petrece cât mai mult timp în cadranul lI.

Planificarea eficienta a timpului presupune etapele:

Stabilirea unui set de obiective pe un numar restâns de domenii considerate domenii cheie.

Planificarea activitatilor specifice îndeplinirii sarcinilor ( pe durata planificata realizarii complete a obiectivelor, saptamânal, zilnic)

Stabilirea prioritatilor astfel încât sa se asigure o sccesiune logica în îndeplinirea sarcinilor; sa se asigure corelarea între complexitatea sarcinii si timpul alocat îndeplinirii ei

Stabilirea de date precise la care sa se faca evaluarea îndeplinirii sarcinilor

V. Hall si D Oldyd ofera un set de reguli ale unui bun management al timpului:

Fixati-va un program zilnic riguros, în care sa aveti ore precis stabilite pentru diferite tipuri de sedinte, întâlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor

Rezolvati problemele dificile care necesita o concentrare maxima la orele când sunteti în forma maxima si lasati lucrurile minore pentru celelllalte momente ale zilei.

Fixati-va termene pentru toate sarcinile.

Nu amanati unele sarcini importante numai pentru ca va sunt neplacute. Va vor apasa, va vor reduce capacitatea de munca si nu vor deveni mai placute odata cu trecerea timpului.

Lasati la o parte tot ce este neimportant.

Analizati cauzele întreruperilor si încercati sa eliminati cat mai multe dintre ele.

Fixati-va anumite ore la care sa nu puteti fi deranjat si informati-va colaboratori despre acest lucru. Informati-I desrpe orele la care puteti fi la dispozitia lor.

Indepliniti sarcinile perând, una câte una.

Fiti concisi la telefon

Strangeti-va ideile Intr-un singur loc.În momentul în care va vine o idee notati-o într-o agenda.

Când abordati o problema, încercati sa o si finalizati

Fiti selectiv. Invatati sa spuneti nu. Intrebati-va la fiecare sarcina daca sunteti persoana potivita pentru a o îndeplini.

Faceti-va o regula din a verifica periodic cum ati folosit timpul pentru o perioada data.

Evitati sa va luati de lucru acasa.ste mai bine sa ramâneti peste program sa rezolvati problemele iar acasa sa fiti detasat de problemele de la serviciu.