TIPURI DE LIDERI

TIPURI DE LIDERI

Problematica stilurilor de conducere pote fi privita din perspectiva istorica, observāndu-se evolutia Toriilor despre lider si stilul de conducere a acestuia.

La īnceput a fost teoria marelui conducator, un om cu calitati exceptionale, capabil sa rezolve singur toate problemele. S-a pus problema naturii acestor calitati: sunt īnnascute 24424e42y sau dobāndite? Argumente existau si de o parte si de alta, īnsa teoria nu a rezistat.

Apoi s-a impus teoria care se centra pe comportament, fiind esentiale doua tipuri de comportamente, unul centrat pe sarcina de lucru iar celalalt centrat pe re latiile interpersonale. Nici aceasta teorie nu a rezistat, deoarece practica a aratat ca, desi aceste comportamente se pot īnvata , efectele unui astfel de management nu sunt de durata.

Conducerea situationala deplaseaza accentul spre diverse combinatii de comportament, īn functie de sarcina si de relatile specifice unei anumite situatii, fapt determinat de schimbarile sociale din ultimile decenii ale secolului nostru.

Cea mai cunoscuta clasificare a stilurilor de conducere distige trei stiluri : autoritar, democratic, laissez-faire.

O alta tipologie a stilurilor ia īn considerare doua dimensiuni orientarea pe sarcina si orientarea pe oameni. Din combinatia lor rezulta cinci stiluri reprezentative.

Prezentam grila manageriala cu care putem analiza stilurile de conducere.

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relatiilor scazut; acest tip de conducere este orientat spre realizarea sarcinii si personifica stilul "antreprenorial"

1,9 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relatilor ridicat, liderii īsi īncurajeaza oamenii, este stilul "preocupat"

1,1 nivelul rezultatelor scazut, nivelulrelatiilor scazut este modul pasiv de abordare al problemelor, specific celui care "s-a resemnat cu esecul", stilul "pasiv"

5,5 nivelul rezultatelor si al relatiiloe este mediu, este specific celor care s-au obisnuit cu compromisul, sete stilul " administrativ"

9,9 nivelul rezultatelor dar si al relatiilor este ridicat, este stilul "motivant.

Preocupatul: īi pasa de oameni, vrea sa fie agreat de colaboratori si subordonati, avita conflictele deschise, are tendinta sa conduca bazāndu-se pe devotamentul subordonatilor, acorda ajutor.

Motivantul : face fata cu calm conflictelor, deleaga clar, ia decizii cānd este necesar, ajuta colaboratorii si subordonatii sa-si īmbunatateasca performantele, agreeaza planurile de actiune si implica subordonatii īn deciziile care īi afecteaza.

Pasivul: nu face mai mult decāt I se cere de catre superiori, rezista la schimbare, acuza pe ceilalti, devine delasator daca nu este controlat, este atent la greselile celorlalti, critica mereu.

Asertivul: vrea ca lucrurile sa se faca asa cum spune el, nu-I pasa de sentimentele si opiniile celorlalti, este agresiv daca este provocat, pune accent pe controlul subordonstiilor, dirijeaza activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul: lucreaza "ca la carte", mentine starea existenta de lucruri, este mai mult constiincios decāt creativ sau inovator, este ferm.

Managerii eficienti īncearca sa adopte flexibil aceste stiluri īn functie de situatie.

Īn ultimul timp majoritatea lucrarilor de specialitate utilizeaza termenul de lider pentru desemnarea conducatorului unei organizatii care nu numai ca stie ce si cum sa faca , dar este capabil sa-I determine si pe ceilalti membri sa faca ceea ce trebuie.

Astfel, B. P. smith defineste leadership-ul ca acea parte a activitatii unui manager prin care acesta influenteaza comportamentul indivizilor si grupurilor īn vederea obtinerii rezultatelor dorite.

Diferentele esentiale īntre manager si lider sunt sintetizate de R. Gilbreath:

Managerul Liderul

Controleaza si optimizeaza - Schimba ce exista īn ce este necesar

Ceea ce exista

- Promoveaza stabilitatea - Promoveaza schimbarea

Urmeaza regulile stabilite, - Introduce reguli noi, īncurajeaza

Asigura respectarea lor si creativitatea

Corecteaza abaterile de la standarde

- Retine - Elibereaza

Se pare ca viziunea moderna despre management promoveaza anumite calitati si abilitati manageriale

intelectuale (gāndire logica, capacitate de a diagnoza etc.)

antreprenoriale ( capacitate de decizie, proactivitate)

socio-emotionale( autocontrol, spontaneitate, obiectivitate īn perceperea si judecarea altora, autoestimare corecta, adaptabilitate )

interprsonale ( īncredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalti, capacitate de a-I influenta pe altii, capacitate de asculta si a lua īn considerare alte pareri decāt cele proprii)

O alta orientare moderna este dezvoltarea manageriala, care trebuie privita ca un proces īndelungat desfasurat de-a lungul carierei. Sintetizam tendintele majore īn teoria si practica managementului īn ultimul deceniu:

Stilul managerial autoritar a devenit din ce īn ce mai putin utilizat

Numarul nivelurilor manageriale tinde sa creasca

Ponderea atributilor delegate tinde sa creasca

Se promoveaza tot mai mult munca īn echipe

Managerii sunt supusi tot mai mult unui proces de īnvatare

Managerii au īn subordine persoane dispersate teritorial, datorita aportului tehnologiei informationale

Managementul se ocupa īn primul rānd de resurse umane.

Se tinde spre o profesionalizare specifica managemantului

Managerii recurg, tot mai frecvent, la Imputernicirea celorlalti ajutāndu-I sa-si dezvolte competente profesionale si sa-si asume decizii din ce īn ce mai complexe.

Dezvoltarea manageriala proprie va fi mai degraba responsabilitatea managerilor īnsisi, care vor trebui sa-si aprecieze singuri nevoile de formare

Organizatiile iau īn considerare din ce īn ce mai mult impactul activitatīi lor asupra diferitelor grupuri, comunitati locale, O.N.G-uri, firme particulare

O problema importanta pentru manageri a devenit mentinerea nivelului motivarii, ceea ce īnseamna atāt īncercarea de a motiva angajatii organizatiei care au devenit constienti de faptul ca locurile de munca nu ami pot fi garantate pentru totdeauna, cāt si mentinerea propriei motivatii.

Asadar, managerii mileniului III vor trebui sa dovedeasca:

adaptare la schimbare, promovarea schimbarii si managementul performant al ei

gāndire strtegica si viziunea asupra organizatiei ca īntreg

orientarea catre "calitatea totala' si satisfacerea nevoilor clientilor

utilizarea eficienta a resurselor umane

facilitarea contributiei celorlalti

īntelegerea rolului informatiei si a tehnologiei informatiei

coerenta, asertivitate si caracter persuasiv īn comunicarea verbala

asumarea riscului īn elaborarea deciziilor.

2. Competentele managerului eficient

Una dintre competentele esentiale ale managerului este capacitatea de planificare eficienta a timpului.

Managementul timpului īn conceptia manageriala actuala se refera īn primul rānd la optimizarea proiectarii si planificarii activitatii manageriale si se concemtreaza asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificarii zilnice si asupra stabilirii prioritatilor organizationale.

Atentie! O planificare foarte riguroasa este, adesea, contra productiva (datorita evenimentelor si problemelor neasteptate care sunt inerente ), poate distruge climatul organizational si poate deteriora relatiile interpersonale.

Atāt timp cāt managerul actioneaza īn cadranul I, el este continuu presat de situatii de criza, va fi īntr-o continua stare de stres si va avea ca alternativa refugiul īn activitati neimportante si neurgente din cadranul IV , lipsind timpul pentru activitati din cadranul II si III.

O alta categorie de manageri īsi petrec timpul īn cadranul III al urgentelor neimportante, avānd impresia ca se afla de fapt īn cadranul I.

Persoanele care īsi desfasoara activitatea īn cadranul III si IV nu au calitati manageriale.

Managerul ideal se fereste da cadranele III sī IV, reduce dimensiunile cadranului I si īsi petrece cāt mai mult timp īn cadranul lI.

Planificarea eficienta a timpului presupune etapele:

Stabilirea unui set de obiective pe un numar restāns de domenii considerate domenii cheie.

Planificarea activitatilor specifice īndeplinirii sarcinilor ( pe durata planificata realizarii complete a obiectivelor, saptamānal, zilnic)

Stabilirea prioritatilor astfel īncāt sa se asigure o sccesiune logica īn īndeplinirea sarcinilor; sa se asigure corelarea īntre complexitatea sarcinii si timpul alocat īndeplinirii ei

Stabilirea de date precise la care sa se faca evaluarea īndeplinirii sarcinilor

V. Hall si D Oldyd ofera un set de reguli ale unui bun management al timpului:

Fixati-va un program zilnic riguros, īn care sa aveti ore precis stabilite pentru diferite tipuri de sedinte, īntālniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor

Rezolvati problemele dificile care necesita o concentrare maxima la orele cānd sunteti īn forma maxima si lasati lucrurile minore pentru celelllalte momente ale zilei.

Fixati-va termene pentru toate sarcinile.

Nu amanati unele sarcini importante numai pentru ca va sunt neplacute. Va vor apasa, va vor reduce capacitatea de munca si nu vor deveni mai placute odata cu trecerea timpului.

Lasati la o parte tot ce este neimportant.

Analizati cauzele īntreruperilor si īncercati sa eliminati cat mai multe dintre ele.

Fixati-va anumite ore la care sa nu puteti fi deranjat si informati-va colaboratori despre acest lucru. Informati-I desrpe orele la care puteti fi la dispozitia lor.

Indepliniti sarcinile perānd, una cāte una.

Fiti concisi la telefon

Strangeti-va ideile Intr-un singur loc.Īn momentul īn care va vine o idee notati-o īntr-o agenda.

Cānd abordati o problema, īncercati sa o si finalizati

Fiti selectiv. Invatati sa spuneti nu. Intrebati-va la fiecare sarcina daca sunteti persoana potivita pentru a o īndeplini.

Faceti-va o regula din a verifica periodic cum ati folosit timpul pentru o perioada data.

Evitati sa va luati de lucru acasa.ste mai bine sa ramāneti peste program sa rezolvati problemele iar acasa sa fiti detasat de problemele de la serviciu.