VIITORUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Viitorul managementului proiectelor DE constructii

Rezumat

Pornind de la o noua paradigma a managementului firmei, cea a societatii democratice, care pare a se contura īn practica si teorie, acest capitol analizeaza tendintele īn managementul proiectelor īntre care certificarea sistemelor de management al proiectelor si constituirea unor relatii si 939j98j retele de cooperare ocupa un loc extrem de important.

Cuprins

20.1. Catre o noua paradigma a managementului firmei

20.2. Tendinte īn managementul proiectelor

20.3. Retelele de cooperare si managementul proiectelor īn constructii

20.1. Catre o noua paradigma a managementului firmei

Mediul īn care organizatiile evolueaza se caracterizeaza īn prezent prin turbulenta si schimbari rapide. Adevaruri valabile cu cāteva luni īn urma sunt acum perimate, atāt īn ceea ce priveste mediul, cāt si ideile predominante referitoare la organizarea firmelor.

Īn domeniul managementului firmelor, teoria a mers īntotdeauna māna īn māna cu practica. De cānd Taylor, la īnceputul secolului, a creat teoria "managementului stiintific", diverse paradigme care au fost generate de evolutiile īnregistrate īn practica manageriala au oferit noi conceptii asupra firmei. Īn anii '70, paradigma predominanta, cea a "relatiilor umane īn cadrul organizatiei", creata de Mayo, Roethlisberger, Likert si McGregor, īncepea sa fie pusa sub semnul īntrebarii. Teoriile lui Waterman si Peters, prezentate īn cartea "Īn cautarea excelentei", care descriu importanta valorilor īn cadrul afacerilor si importanta lor antropologica, au devenit ceea ce literatura de specialitate a numit paradigma institutionala pentru īntelegerea modului de functionare a organizatiilor. Observam trecerea de la accentul pus pe stiintele tehnice si economice, la cel pe sociologie si psihologie si apoi la un rol central al antropologiei si eticii.

Evolutia paradigmelor privind managementul firmei Tabelul 28

Problema pe care o genereaza paradigma institutionala este aceea ca fiind axata pe valori pune accentul pe cooperarea interna īn detrimentul capacitatii de adaptare la schimbarile din mediul intern si extern al organizatiei. Ca urmare, noua paradigma trebuie sa mentina importanta cooperarii prin intermediul unor valori comune, īmpartasite de membrii organizatiei, si īn acelasi timp sa caute o caracteristica distinctiva care sa permita firmei sa supravietuiasca pe o piata concurentiala.

Importanta cooperarii pentru succesul organizatiilor nu poate fi ignorata. O firma trebuie sa aiba actionari responsabili pentru a mentine angajati care sa creada īn intentiile acestora de a face ca firma sa supravietuiasca. Angajatii trebuie sa presteze o activitate de calitate pentru a genera loialitatea clientilor fata de produsele sau serviciile firmei si astfel sa creeze premisele obtinerii unor profituri care sa recompenseze īn mod adecvat posesorii capitalului (actionari). Cooperarea dintre munca si capital se bazeaza pe necesitatea asigurarii satisfacerii clientului, fara de care firma nu poate exista. Prezenta clientului si a pietei ca institutie dominanta solicita eficienta, inovare si competitivitate. Aceste calitati par a fi opusul cooperarii.

Un model care ne permite sa depasim aceasta dihotomie este cel al economiei de piata cu democratie parlamentara. Regulile acestui tip de societate s-au dovedit cele mai eficace īn combinarea cooperarii cu concurenta. Ele permit o concurenta sanatoasa īntre diversele interese, īn timp ce regulile constitutionale sau informale mentin cadrul pe care toata lumea trebuie sa īl respecte. Mai mult, acest model de societate permite desemnarea celor mai buni lideri la un moment dat si īnlocuirea acestora atunci cānd performantele lor se diminueaza. Liderii stiu ca mentinerea pozitiei lor depinde de performantele pe care le obtin si ca īsi datoreaza puterea, dar si responsabilitatile, oamenilor care i-au votat.

Transferarea acestui model la nivelul firmelor este o sarcina foarte dificila. Ne propunem doar prezentarea principiilor care ar putea sta la baza acestei noi paradigme:

1. Principiul legitimitatii puterii provine din recunoasterea ei de catre ceilalti. Nimeni nu poate detine puterea daca nu este sprijinit īntr-o anumita forma de catre majoritatea membrilor firmei.

Principiul reciprocitatii deciziei. Persoana numita īntr-o pozitie manageriala trebuie sa realizeze ca sursa puterii sale provine de la subordonati care, īntr-o anumita masura, au ales-o pentru a ocupa acea functie.

3. Principiul reversibilitatii puterii. Nimeni nu detine puterea pentru totdeauna. Trebuie sa existe un sistem de revalidare a puterii care sa permita si accesul altor persoane la centrele de putere.

4. Principiul separatiei puterilor. Nimeni nu are putere absoluta la un moment dat. Puterea legislativa, executiva si judecatoreasca sunt separate.

5. Principiul pietei libere. Diferitele optiuni pot concura īntr-un anumit cadru general reglementat.

6. Principiul respectarii cadrului constitutional, exprimat prin legislatie si spiritul ei.

7. Principiul prioritatii binelui general constānd īn preocuparea pentru sporirea continua a bunastarii membrilor organizatiei si īn respectarea demnitatii si drepturilor individuale.

Vom prezenta īn cele ce urmeaza cāteva exemple de aplicare a acestor principii īn cadrul firmelor.

Multe companii īsi formuleaza constitutii care au scopul de a construi o cultura bazata pe cooperare interna si de a stabili locul acestora īn cadrul societatii si scopurile lor financiare si sociale.

Sistemul de evaluare a managerilor din anumite firme include, īn afara evaluarii realizate de catre superiori si colegi, si evaluari din partea subordonatilor. Unele firme stabilesc primele care se acorda angajatilor pe baza evaluarii pozitiei īn cadrul grupului de catre colegi prin construirea unor sociograme.

Desi īn relatiile cu mediul extern firmei concurenta este regula, exista suficiente cazuri īn care cooperarea este folosita simultan, cu rezultate foarte bune. Parteneriatul strategic este o forma de conlucrare frecvent utilizata. Īn constructii, pentru realizarea proiectelor complexe, se recurge la constituirea unor echipe de proiect care include reprezentanti ai beneficiarului, antreprenorului general, subantreprenorilor, proiectantului, principalilor furnizori de materiale si echipamente, organismelor finantatoare, organelor administratiei publice, organizatiilor ecologice, consultanti etc. De asemenea, īn firmele care doresc obtinerea unor furnituri de calitate deosebita se recurge la cooptarea furnizorilor īn compartimentul de aprovizionare sau la īnfiintarea unui punct de receptie a furniturilor la beneficiar īn care lucreaza angajati ai furnizorului.

Firmele trebuie sa se perfectioneze pentru a face fata concurentei, dar trebuie sa si coopereze cu aceasta. Furnizorii si distribuitorii sunt parteneri eficace, dar si concurentii pot fi buni parteneri. Concentrarea īntr-o anumita zona geografica a unor firme cu acelasi profil de activitate poate facilita transferul de cunostinte, gasirea unor furnizori avantajosi, atragerea atentiei clientilor din īntreaga lume, constituirea unor centre educationale si de cercetare cu finantare comuna, organizarea unor tārguri si expozitii comune.

Concurenta si cooperarea sunt cele doua elemente care stau la baza noii paradigme. Realitatea depaseste, ca de obicei, teoria si credem ca este necesar sa putem conceptualiza si optimiza noile evolutii.

20.2. Tendinte īn managementul proiectelor

Managementul proiectelor - avantaje si perspective

Īn anumite ramuri industriale, cum sunt constructiile, consultanta, aeronautica, cercetarea, exista o tendinta naturala de structurare a activitatii pe proiecte, managementul concentrāndu-se pe realizarea unor planuri realiste, alocarea adecvata a personalului, monitorizarea costurilor, compararea realizarilor efective cu nivelurile programate.

Īn alte ramuri, īn care predomina organizarea functionala, repartizarea sarcinilor, alocarea resurselor, monitorizarea costurilor se fac la nivel de compartiment sau de-a lungul unui proces. Īnsa, chiar si īn aceste organizatii, majoritatea managerilor īsi concentreaza activitatea pe ceea ce numim proiecte, cum ar fi: dezvoltarea si lansarea unui nou produs, īmbunatatirea unui proces, schimbarea structurii organizatorice sau / si a sistemului informational, realizarea unui studiu de piata etc. Aceste activitati, chiar daca nu sunt definite explicit ca proiecte, necesita cunostinte si abilitati de management al proiectelor pentru finalizarea lor cu succes.

Din pacate este mult mai dificil sa conduci proiecte īntr-o organizatie care nu este structurata special pentru acest scop datorita urmatoarelor aspecte:

Dificultatea folosirii cunostintelor dobāndite īn cadrul unui proiect īn proiecte ulterioare;

Lipsa timpului alocat managementului proiectelor de catre managerii responsabili pentru realizarea acestora, īntrucāt īn astfel de firme proiectele sunt activitati aditionale care se suprapun peste sarcinile functionale de rutina;

Lipsa sistemelor de control adecvate conducerii proiectelor.

Managementul proiectelor este un domeniu a carui importanta este īn continua crestere, fapt demonstrat de explozia pe care o cunoaste abordarea sa īn literatura stiintifica, de introducerea unor programe de Master de profil, de dezvoltarea organizatiilor profesionale nationale si internationale (cum ar fi The Project Management Institute) si de intensificarea eforturilor de standardizare a practicilor din domeniu.

Specialisti reputati, ca Tom Peters[1], prezinta managementul proiectelor ca fiind cea mai buna modalitate de a organiza activitatea īn cadrul firmelor moderne: folosind acest sistem de management, organizatiile sunt create pentru realizarea unui anumit scop si apoi dizolvate dupa atingerea acestuia, reorganizāndu-se din nou sub o forma diferita pentru a raspunde unor noi provocari. Acest mod de lucru este cel mai adecvat īn era capitalului intelectual, īn care ne aflam.

Managementul proiectelor include aspecte considerate clasice īn managementul productiei, cum ar fi graficele retea, analiza drumului critic, elemente importate din alte discipline, ca de exemplu managementul grupurilor si structurile matriceale, alaturi de concepte si tehnici noi care ar putea avea un impact important chiar si īn cadrul firmelor care folosesc deja organizarea pe proiecte.

Ne propunem sa trecem īn revista aceste elemente si īn acest scop vom structura prezentarea pe stadiile ciclului de viata al unui proiect: selectia, definirea, planificarea, organizarea, controlul si īncheierea proiectului.

Selectia

O selectie adecvata a proiectelor pe care le va aborda firma constituie un element critic pentru garantarea obtinerii de profit pe termen scurt si pentru dezvoltare pe termen lung.

Īn alegerea proiectelor īn care se va implica, firma trebuie sa ia īn considerare impactul strategic al acestora, sa tina seama de competentele cheie necesare, de modul īn care va integra noile proiecte cu cele īn curs de executie (managementul proiectelor multiple) si sa determine resursele solicitate pentru buna derulare a proiectelor.

Exista situatii īn care un anumit element strategic este determinant pentru luarea deciziei (decizii unicriteriale), dar īn cele mai multe cazuri decidentii folosesc metode structurate de analiza a diferitelor alternative si criterii multiple. Exista numeroase instrumente decizionale, devenite operationale prin evolutia calculatoarelor (exemplu: Grila de selectie strategica a proiectelor).

Definirea

Majoritatea problemelor care apar pe durata ciclului de viata al proiectului īsi au originea īn etapa de definire a acestuia. Definirea adecvata a proiectului constituie cel mai bun mod de a preveni problemele viitoare.

Definirea proiectului include delimitarea scopului acestuia, analiza stakeholderilor, descrierea elementelor tangibile care vor fi generate pe parcursul proiectului, stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului, analiza riscului etc.

Īn multe cazuri, īn cadrul unor proiecte pe jumatate realizate se constata ca furnizorul si clientul au acceptiuni diferite īn legatura cu ceea ce proiectul ar trebui sa includa sau nu sau asupra criteriilor de evaluare a realizarii specificatiilor proiectului. Daca adaugam la aceasta frecventele modificari si adaugari neprevazute la continutul proiectelor, devine clar ca o definire mai detaliata a proiectului poate evita aparitia unor probleme grave (si costisitoare) īn etapele ulterioare ale ciclului de viata al proiectului.

Analiza riscului permite evaluarea probabilitatii de aparitie a unor evenimente care pot afecta proiectul si impactul lor, permitānd managerului de proiect sa prevada actiuni pentru reducerea, eliminarea sau īmpartirea riscurilor īnca din etapele timpurii ale derularii acestuia, cānd stakeholderii sunt mai receptivi (pentru ca nu s-a īnregistrat īnca nici o pierdere).

Organizarea

Un alt factor care poate avea o influenta majora asupra succesului proiectului este alegerea echipei care va realiza proiectul si a managerului acesteia. De asemenea, este importanta crearea unei structuri organizatorice care sa asigure la timp resursele necesare, fara a pierde din vedere rolul acestor resurse īn executia proiectului si alinierea activitatilor din cadrul proiectului la obiectivele firmei.

Planificarea

Īn etapa de planificare, proiectul este divizat īn pachete de activitati care sunt atribuite executantilor pe baza matricelor de responsabilitati, se determina succesiunea activitatilor, duratele, rezervele de timp, costurile si pe aceste baze prioritatea acestora, se realizeaza si analizeaza graficul retea al activitatilor proiectului, se aloca resursele si se niveleaza folosirea acestora si, īn final, se realizeaza programe pentru fiecare activitate.

Pentru realizarea acestor operatii exista numeroase produse soft la dispozitia managerilor (Primavera, Microsoft Project - mai cunoscute īn Romānia). Ultima noutate īn domeniu consta īn procesarea simultana a restrictiilor de precedenta a activitatilor cu cele legate de disponibilitatea resurselor. Aceasta analiza permite īncorporarea īn planificare a unor rezerve de timp īn punctele critice ale proiectului, unele corespunzānd activitatilor critice (situate pe drumul critic), iar altele fiind legate de anumite resurse care īn anumite momente devin locuri īnguste pentru realizarea proiectului.

Controlul

Daca proiectul a fost corect planificat, executia acestuia poate fi urmarita si controlata īn mod eficace, luāndu-se masurile necesare pentru corectarea abaterilor. Elementele monitorizate sunt īncadrarea īn termene, calitate si costuri. Pentru aceasta sunt disponibile o multitudine de metode grafice, computerizate sau nu (de exemplu, Sistemul culorilor semaforului pentru monitorizarea proiectelor multiple, graficele Gantt etc.)

Īncheierea

Terminarea proiectului este etapa cea mai putin spectaculoasa din cadrul ciclului de viata al proiectului. Īnsa īn acest stadiu se pot trage cele mai multe concluzii utile cu privire la perfectionarea managementului proiectelor.

Este util sa existe modalitati de arhivare a documentelor si sedinte de evaluare finala a proiectului. Īn unele cazuri, cānd finalizarea proiectului este īntārziata īn mod indefinit, este bine sa fi fost prevazute anterior proceduri de finalizare a proiectului.

Organizatii cum sunt ISO sau Project Management Institute, Chartered Institute of Building, au īncercat sa creeze standarde aplicabile procesului de management al proiectelor. Standardul ISO 10006 furnizeaza un ghid pentru asigurarea calitatii procesului de management al proiectelor, dar este criticat sever de catre Project Management Institute.

Eficacitatea managementului proiectelor īn cadrul unei firme este evaluata pe baza succesului implementarii si a rezultatelor obtinute. Recent, au fost create modele de evaluare care īncearca sa defineasca, sa masoare si sa propuna modalitati de īmbunatatire a capacitatii firmei de a conduce proiecte. Majoritatea sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model) care descrie īn cinci trepte progresul de la ineficienta la optimizare īn managementul proiectelor:

1. Ad-hoc, cānd procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fara nici o sistematizare si īn care succesul proiectului depinde de efortul individual al participantilor, īntālnindu-se depasiri cronice de termene si buget.

2. Definit, cānd s-au creat proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp si progresului, dar acestea nu sunt īntotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil si depasirile de termene si buget constituie regula.

3. Organizat, cānd procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate si integrate īn modul obisnuit de operare al firmei, succesul este previzibil si depasirile de termene si buget sunt controlate.

4. Condus, cānd eficacitatea managementului proiectelor a fost definita si procesul este bine īnteles si monitorizat, termenele de executie si costurile fiind tinute sub control.

5. Optimizat, cānd procedurile sunt perfectionate continuu pe baza feedbackului obtinut, realizāndu-se īmbunatatiri ale termenelor de executie si reduceri de costuri.

Este de asteptat ca urmatorul pas īn evolutia managementului proiectelor sa fie procesul de certificare a acestuia īn cadrul firmelor de catre organisme specializate.

20.3. Retelele de cooperare si managementul proiectelor īn constructii

Conceptul de retea

"Reteaua" este un concept care a aparut si s-a impus progresiv de la īnceputul anilor '70, aflāndu-se īntr-un proces de precizare si diversificare. "Retea" a devenit un termen la moda utilizat īn ultimii ani īn diferite discipline stiintifice. Microbiologii descriu celulele drept retele informationale, ecologistii conceptualizeaza mediul īnconjurator ca un sistem īn retea, oamenii de stiinta din domeniul informaticii dezvolta retele neuronale avānd capacitate de autoīnvatare si auto-organizare, Internetul este o retea de comunicare, informare si chiar un mediu de afaceri profitabil. Īn cadrul stiintelor sociale contemporane, retelele sunt studiate ca noi forme de organizare sociala īn sociologia stiintei si tehnologiei (Callon, 1986), īn economia retelelor industriale si tehnologice (Katz si Shapiro, 1985), īn administrarea afacerilor (Thorelli, 1986; Powell, 1990) si īn politici publice (Mayntz, 1983; Marsh si Rhodes, 1992; Lehmbruch, 1991; Benz, Scharpf si Zintl, 1992; Grande, 1994; Heritier, 1993). Termenul retea pare sa fi devenit "noua paradigma a arhitecturii complexitatii" (Kenis si Schneider, 1991).

Totusi, utilizarea conceptului de retea variaza īn mod considerabil de la o disciplina la alta si īn cadrul aceleiasi discipline. Toate īmpreuna īmpartasesc o abordare comuna, o definitie comuna minimala a retelei, ca fiind un set de relatii relativ stabile de natura nonierarhica si interdependenta ce leaga o diversitate de actori, care au interese comune si care schimba īntre ei resurse cautānd sa-si realizeze aceste interese, cunoscānd / recunoscānd faptul ca, cooperarea este cea mai buna cale pentru a-si īndeplini scopurile / obiectivele comune.

Ceea ce este specific retelelor sociotehnice, care ne intereseaza īn abordarea noastra, este faptul ca ele cuprind "noduri" care sunt atāt actori umani, cāt si "neumani" (tehnologii, materiale, resurse etc.), care creeaza noi tipuri de asociatii si socionaturi .

Consideram ca structura de tip "retea" este cea care raspunde cel mai bine ca forma de organizare cerintelor dezvoltarii durabile. Dezvoltarea durabila are ca premisa raportul durabil om-societate-natura, propunānd ideea ca dezvoltarea trebuie realizata, astfel īncāt sa nu degradeze aceasta triada. Acest tip de dezvoltare va trebui sa īnlature fragmentarismul īn conceperea si realizarea actiunilor umane, introducānd īn locul principiului "aici si acum" unul nou: "a gāndi global si a actiona local".

Īn acest context, se poate vorbi de o modificare a viziunii asupra īntreprinderii, care nu mai este privita ca o unitate economica menita a produce bunuri si servicii īn scopul obtinerii unui cāstig, ci ea devine un mediu de viata īn sine si un factor de actiune al societatii. Īntreprinderea este din ce īn ce mai mult o comunitate de viata īn care omul īsi cauta satisfactia ca om generic (nu doar ca "factor de productie") si care trebuie, īn afara faptului de a procura profit īntreprinzatorilor, sa aduca servicii societatii.

Īntr-o īntreprindere exista diversi actori sociali detinatori de interese (stakeholderi): proprietari, manageri, salariati, furnizori, clienti, cercetatori, institutii de educatie, statul, societatea civila, institutii financiare, de asigurari, mass-media, ecologisti, societati de publicitate si consultanta etc. Se creeaza o retea īntre diversii actori sociali si tipuri de activitati, retea care se īntrepatrunde cu activitatile si structurile firmei, īntreaga afacere avānd scopul de a oferi servicii corelate componentilor sai.

Procesul de creare a retelelor si tipologia retelelor de cooperare

Crearea unei retele cuprinde mai multe etape (D. Vinck):

Problematizarea - actiunea prin care un actor cauta sa se faca indispensabil altora.

Cointeresarea - realizarea retelei de cooperare pe baza unor dispozitive de cointeresare. Se concretizeaza īn negocieri si stabilirea de relatii de parteneriat.

Īnrolarea este o cointeresare reusita, procesul prin care se defineste si atribuie un anumit rol acceptat unui actor.

Mobilitatea aliatilor - prin desemnarea unor entitati "purtatoare de cuvānt" si punerea īn functiune a unor intermedieri si echivalente, actorii numerosi si eterogeni sunt concentrati īntr-un numar mai mic de entitati omogene si mai usor de controlat. Mobilitatea se refera si la asocierile /disocierile fata de retea.

Deosebim mai multe tipuri de retele de cooperare:

Retea de "culegere" - care combina elemente mobile (formulare, materiale de referinta, esantioane, observatii si reprezentari de fenomene etc.) cu elemente imobile (baze de date, echipamente, dispozitive de prelucrare a datelor etc.).

Retea forum - destinata structurarii unei comunitati stiintifice sau dezvoltarii unui nou produs. Ea este un forum de dezbatere īntre actori diferiti care pun īn circulatie cunostinte, stabilesc noi teme de cercetare, publica lucrari īn domeniu etc.

Retea divizata tematic practica - cercetare - care este "hard-ul" unei retele "forum", structurānd cooperarea pe traiectoria unui produs de la conceptie la producere, distributie, utilizare si post-utilizare.

Retea "stea" īn jurul unei facilitati centrale (echipament, laborator de atestare, centru de formare etc.).

Retea tip structura de proiect - actorii se agrega īn jurul unui principiu unificator: proiectul.

Un instrument practic de actiune pentru structurarea retelelor īl reprezinta managementul cooperarii. Managementul cooperarii presupune realizarea a patru preconditii pentru existenta retelelor: cooperarea actorilor, trecerea spre activitati proiectiv-normative, aplicarea modelului competitiei cu suma pozitiva si realizarea parteneriatului īntre institutii ale statului, societatii civile si actorii sociali implicati īn afaceri.

Retelele pot fi coordonate prin cooperarea partilor, caz īn care conducerea retelei este realizata de o echipa de proiect sau se poate apela la o entitate distincta specializata - o firma de management al proiectelor.

Managementul proiectelor pare a fi cel mai adecvat pentru conducerea atāt a retelelor, cāt si a unitatilor implicate īn retea. Acesta dispune, asa cum am aratat īn lucrarea noastra, de instrumentarul necesar pentru realizarea cooperarii actorilor īn vederea atingerii finalitatii retelei.

Retelele de cooperare īn domeniul constructiilor

Īn constructii, utilitatea retelelor de cooperare devine evidenta īn lumina celor prezentate. Īnsasi multitudinea actorilor implicati (constructori, subantreprenori, proiectanti, investitori, utilizatori, furnizori, proprietari, etc.) solicita acest mod de organizare, alaturi de necesitatea evidenta a dezvoltarii durabile. O astfel de structurare a activitatii īn ramura ar putea reduce substantial pierderile (de materiale, financiare, de timp si energie umana) si disfunctionalitatile care se īnregistreaza īn prezent datorita lipsei de armonizare a intereselor - prin sistemul de cointeresare si colaborare (pe baze contractuale) actual. De asemenea, se vor putea reduce conflictele dintre partile implicate, care adesea se transforma īn lungi si costisitoare procese īn instantele de judecata.

Termeni cheie

- paradigma clasica

- paradigma psihosociologica

- paradigma institutionala

- paradigma societatii democratice

- retea de cooperare

- dezvoltare durabila

- problematizare

- cointeresare

- īnrolare

- mobilizarea aliatilor

- retea de "culegere"

- retea forum

- retea divizata tematic

- retea "stea" īn jurul unei facilitati

centrale

- retea tip structura de proiect

- firma de managementul proiectelor

Īntrebari

1. Ce īntelegeti prin paradigma societatii democratice?

2. Ce evolutii se prevad īn domeniul managementului proiectelor?

3. De ce credeti ca standardizarea si certificarea procedurilor managementului proiectelor se vor extinde īn viitor?

4. Ce īntelegeti prin retea de cooperare?

5. De cāte tipuri sunt retelele de cooperare?

6. Care sunt etapele constituirii retelelor de cooperare?

7. Ce impact are crearea retelelor de cooperare īn domeniul constructiilor?