CONDUCEREA UNUI PARTID POLITIC SI OPTIMIZAREA DECIZIEI POLITICE

1. Modele si tipuri de decizii manageriale in general si de

decizii politice in special

In Capitolul 1, am expus teoria lui James Bryce dupa care in partidele politice exista doua corpuri de decizie, distincte dar intim conectate si anume: 1. Sistemul de management al comitetelor (System of Managing Committes), a carui functie este de a manageria problemele partidului (To Manage Party Bussines) si 2. Sistemul alegerii candidatilor, care vor concura pentru posturi publice, care in SUA se realizeaza la nivel de adunari locale (Nominating Assemblies) si prin Conventii (Nominating Conventions) (J. Bryce, 1895 - The American Commonwealth, p. 108).

Plano, Riggs & Robin definesc conducerea unui partid politic, din perspectiva rolului conducator al personalitatii politice, drept "combinarea de atribute personale, respectate de ceilalti, care permit unui individ sa formeze modele colective de comportament intr-un grup si care sa aiba un sens determinat de propriile sale valori" (Plano, Riggs & Robin, 1993 - Dictionar de analiza politica, p. 41).

Cand se analizeaza conducerea unui partid politic referintele sunt multiple, plecand de la decizia politica, inteleasa ca o comanda, in sens de hotarare ce trebuie respectata si pana la nivelul actiunilor politice continue, efectuate de diferiti manageri politici situati pe diverse esaloane ale ierarhiei politice.

Conceptul de decizie politica poate sa aiba insa directii si conotatii diferite de cea de mai sus. De exemplu, cand se aplica in legatura cu procesul de vot, se discuta de rationalitatea procesului de decizie in legatura cu optiunea electoratului pentru partide si candidati. In acest din urma caz, nu mai avem de-a face cu o decizie politica a managerilor, legata de viata de partid, ci de o decizie politica a votantilor fata de partide si candidati "expusi procesului electoral".

Decizia politica a managerilor din partide poate fi optimizata prin apelul la cei imputerniciti, cu puterea conferita de pozitia lor, in ierarhiile organizatiilor politice sau la consultanti-experti pe politici publice (Ion Boboc, 2006 - Marketing politic si consultanta guvernamentala).

Specialistii au elaborat, pe baza unor studii teoretice, de laborator sau prin investigatii asupra unor situatii decizionale politice reale, mai multe modele sau scheme decizionale:

Modelul cosului de gunoi sau al extragerii din cos sau al alegerii organizationale din "lada de gunoi": interpretare folosita de analistii politici americani James March si Johan Olson, care se bazeaza pe conceptia ca in cazul aparitiei unor situatii complexe, cu multe variabile, decidentii ar fi fortati sa ia decizii, de aceea ei se lasa in seama cauzalitatii, iar din cosul alternativelor posibile opteaza pentru una oarecare, nici cea mai buna, nici cea mai rea. "Caracterul de lada de gunoi al discutiilor legate, de exemplu, de reorganizarea unei institutii - spun cei doi autori - este accentuat de ambiguitatile problemelor si solutiilor" (James March & Johan Olsen, 1983 - Organizing Political Life: What Administrative Reorganization Tells Us About Government, p. 281); in conformitate cu acest model, managerii politici lupta pentru dreptul de a participa la luarea deciziilor pe care insa apoi le ignora, cer informatii pe care apoi le "arunca la cos", vor sa aiba putere de decizie, dar dupa ce o dobandesc sau se confrunta cu decizii reale nu mai sunt interesati de ele. Cu alte cuvinte, deciziile, ocaziile de a le lua pe cele oportune si nevoia de a ajunge la ele, devin, cu timpul, "lazi de gunoi", in care decidentii "arunca" probleme si solutii, pe masura ce acestea se produc sau sunt generate si astfel ele se detaseaza de cei care le-au pus. Propunand factori precum timpul si ocaziile de intalnire, March si Olsen cred ca luarea unei decizii bune este determinata de vecinatatea temporara a ceea ce intra in "lada de gunoi", adica o decizie este luata atunci cand coincid toate problemele, solutiile, participantii si optiunile adecvate (Fig. 48).

Modelul politic sau al mesei rotunde privind decizia este la antipodul "modelului cosului de gunoi", deoarece vede organizatia intr-un context de intelegere permanent intarita intre parteneri (Samuel Bacharach & Edward Lawler, 1981 - Bargaining: Power, Tactics and Outcome). De aceea, solutia nu va fi cea mai buna decizie, ci decizia acceptata de toti sau de majoritate, prin negociere;

Rationalitatea sinoptica si / sau limitata: prima prin culegere de informatii cu privire la consecinte si optiunea celei mai bune consecinte, cealalta nu vizeaza cantarirea tuturor consecintelor, ci luarea deciziei considerata a fi cea mai oportuna la un moment dat;

Incrementalismul fragmentar; model elaborat de politologul Charles Lindblom, se bazeaza pe conceptia ca deciziile politice (asupra unor politici publice) evolueaza prin incercari, prin acorduri si schimburi, care revizuiesc si modifica decizii anterioare. Rationalitatea se bazeaza deci pe relatii de forta, de concurenta si de schimb acceptat (prin instrumentul compromisului politic), in cadrul societatilor democratice; acest model este apropiat de "modelul politic" al lui Bacharach & Lawler, de mai sus (pentru detalii, a se vedea Adrian Miroiu, 2001 - Introducere in analiza politicilor publice, p. 133-136; Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 240-243).

Vom reveni, in continuare, la "modelul lazii de gunoi", pe care il vom analiza mai pe larg si vom constata mai intai ca autorii lor vad 616f51g organizatia ca un ghem de interese divergente, chiar conflictuale, dar in care decizia nu parvine de la ea, ca fiind deci impersonala, ci de la indivizii care o compun si cu precadere de la cei care o conduc si decid in consecinta.

"Modelul lazii de gunoi"

Fig. 54

Sursa: I. Boboc, 2003 - Comportament organizational si managerial,

vol. II, p. 85.

Luarea deciziei, in acest caz, este o chestiune mai mult de intamplare si mai putin un proces rational. Numai cand cele patru desfasurari de evenimente sunt conectate avem de-a face cu punctul A din fig. 54.

Cum aceste conexiuni au loc la intamplare, in multe combinatii de desfasurari de evenimente, calitatea deciziei depinde de cat de repede se intampla acest lucru, in functie deci si de un timp oportun (se foloseste chiar termenul de noroc), adica ele pot fi in punctul B, nesolutionate inca.

Cu alte cuvinte, deciziile bune au loc atunci cand aceste desfasurari de evenimente interactioneaza la timpul potrivit. Asta explica de ce problema care urmeaza a fi rezolvata nu se leaga neaparat de o solutie sau de solutia cea mai buna.

De exemplu, in studiul lor asupra reorganizarii institutiilor administratiei publice din SUA in secolul al XX-lea, sub mai multi presedinti, James March si Johan Olson concep aceste institutii ca pe un "cos de gunoi", in care exista o contextualitate de combinatii, cuprinzand oameni (presedinti americani cu vederi politice diferite, lideri in Congres, grupuri mari de interese, inalti functionari publici), ocazii de alegeri (evenimente irepetabile de reforma, din perioade ale unor presedinti diferiti si cu oportunitati specifice: Taft in 1912, Hoover in 1928, Roosevelt in 1933, Johnson, Nixon, Carter etc.), probleme (legate de maniera de a face reforma administratiei publice) si solutii (o multitudine de interventii ale diferitilor experti si factori de decizie), astfel ca acesti participanti foloseau definitii diferite sau ambigue ale situatiilor. De exemplu, Truman si Hoover agreau sugestiile specialistilor din prima Comisie Hoover, dar dadeau interpretari diferite problemelor si solutionarii lor. Apoi, in timp ce unii vedeau cu "ochi buni" intarirea fortelor guvernamentale federale, in cazul recomandarilor lui Franklin Roosevelt, altii vedeau aceasta ca pe o incercare de dictatura prezidentiala. Apoi, Carter ar fi dorit o reorganizare ampla a Executivului, dar omul pe care l-a numit sa realizeze acest lucru tocmai el l-a contrazis, considerand ca "redesignul Executivului intr-o singura schema sau plan nu este potrivit pentru sistemul politic american" (James March & Johan Olsen, 1983 - Organizing Political Life: What Administrative Reorganization Tells Us about Government, p. 283).

Propuse pe termen scurt, reformele asupra birocratiei americana au esuat, dar au reusit cand au fost propuse pe termen lung, pentru ca, in opinia celor doi analisti politici, ar fi intrunit toate conditiile din figura de mai sus, iar rezultatul a fost, per total, unul pozitiv: din 102 planuri de reorganizare pe termen lung in perioada dintre 1939 si 1970, 72 % au avut succes (doar 22 au fost respinse, acestea fiind datorate tocmai neintrunirii celor patru conditii de desfasurare a evenimentelor interconectate in punctul A din Fig. 54).

Exemplul de mai sus poate fi lesne extins la nivelul deciziilor politice in diferite contexte politice si tari, cu atat mai mult cu cat in majoritatea celor europene nu exista sistemul duopol de partide la guvernare, ca in SUA.

Luarea unei decizii intr-o organizatie politica presupune parcurgerea mai multor trepte de reflectie si actiune, pe mai multe secvente de timp si in imprejurari foarte diferite. Apoi, deciziile pot fi catalogate in moduri diferite.

Unii specialisti in management vorbesc despre trei tipuri de decizie, in functie de importanta lor si de locul decidentilor intr-o organizatie:

1. Decizii strategice (intra in sfera a ceea ce numeste Fayol, in mod impropriu, competente administrative - Fayol, 1927 - Administration industrielle et générale): sunt preponderent de competenta varfului ierarhic. Astfel de decizii se regasesc in planul strategic general al organizatiei - Master Plan, elaborat de Top-manageri - in frunte cu Presedintele unei organizatii politice, uneori impreuna cu echipa manageriala, apoi cu cei din Comitete politice pe activitati de politica strategica;
2. Decizii administrative (intra in sfera a ceea ce numeste Fayol competente pe directii: de personal, in domeniul financiar si de colectare de fonduri): privesc preponderent managerii de nivel mediu, adica sefii de rang mai mic, care pot fi sau nu in Comitete de directie - directori de filiale, precum si coordonatorii de departamente, sectii, birouri etc., din linia ierarhica, din tehnostructura sau din functiunile de suport -, catre subordonatii lor directi;
3. Decizii operationale (numite si tactice, intra in sfera a ceea ce numeste Fayol competente tehnice): sunt fluxuri curente de decizii la locurile de munca ale oamenilor aflati in activitatile obisnuite ale organizatiei (ele sunt ordinele zilnice ale celor aflati preponderent in baza operationala: la partide este cazul secretarelor sau trezorierilor, a celor angajati pe durata determinata pentru a indeplini o misiune tehnica - de exemplu, pe perioada campaniilor electorale - sau este vorba de ordinele date direct catre operationalii partidului, care sunt activistii fara functii in partid, curierii sau alte tipuri de persoane de executie).

Alti specialisti, precum profesorii romani Nicolescu si Verboncu, multiplica tipurile de decizii, prezentand liste exhaustive, avand in vedere 7 criterii de clasificare (Nicolescu si Verboncu, 1999 - Managementul organizatiei, p. 59):

Tipologia deciziilor

Tabel 53

Pe langa tipurile de decizie de mai sus, se detaseaza si asa numita "decizie politica eronata de grup", care a fost definita astfel de descoperitorul ei, Irvin Janis: "Deteriorare in eficacitate mintala, legata de perceptia realitatii si in judecatile morale, ca rezultat al presiunilor de grup" (Irvin Janis, 1989 - Groupthink, p. 182) (a nu se confunda procesele de acest gen cu diversele "decizii ale unui grup", cum ar fi acceptarea unei interventii care dezvolta grupul - vezi Leroy, 2001 - Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor si coordonarea proiectelor, p. 441).

Irvin Janis a analizat situatii diverse de decizii politice, concluzionand: "cu cat amabilitatea si spiritul de echipa vor fi mai prezente la membrii grupurilor politice, cu atat va fi mai mare pericolul ca o gandire critica, independenta, sa fie inlocuita cu una de grup care risca realmente sa ajunga la o actiune irationala si distructiva fata de grupurile externe" (Janis, 1972 - Victims of Groupthink, p. 13).

In afara decidentilor (managerul si echipa manageriala), intr-o organizatie exista si elemente implicate, adica:

Variantele decizionale: alternativele pentru care ar putea opta decidentii;

Criteriile decizionale: punctele de vedere luate in considerare de catre decidenti;

Consecintele aplicarii fiecarei variante, in functie de anumite criterii,

Mediul decizional: multimea starilor naturii (complexe de conditii care fac din anumite variante ocazii de implementare specifice).

Toate aceste elemente sunt puse in miscare la un moment dat prin procesul general si specific de management.

Elementele de sus, se conecteaza la situatii manageriale specifice, in functie de natura organizatiei si de parcurgerea mai multor etape, de genul celor prezentate in Fig. 55 (Sursa: Camasoiu si Gudanescu, 2001 - Decizia manageriala, p. 3):

Ciclul rezolvarii unei situatii

decizionale manageriale

Fig. 55

Deciziile sunt apoi dependente de un mediu mai puternic sau mai slab centralizat.

In organizatiile politice, de exemplu in Franta sau mai ales in Romania, deci in conditiile unui centralism decizional puternic, deciziile se iau in primul rand in urma unor prognoze si planificari strategice (elaborate la nivel de presedinti de partid de la centru sau de la nivel de judete sau de sefii filialelor pana la nivel de sectii, in plan local - vezi, analiza efectuata de Lavinia Stan, 2003 - Zece mituri ale opozitiei democrate).

In acest caz, specialistii arata ca planificarile strategice practic influenteaza tot sistemul organizational-politic, pentru ca implica toate aspectele si functiile acestuia.

Exista si cateva sub-functii ale functiei de decizie: programare, implementare, control, consiliere (in situatii de criza, specifice activitatii in organizatiile politice) si evaluare (a oportunitatii si eficientei deciziei).

Intr-adevar, in orice tip de organizatie, decizia este sau devine eficienta daca respecta reguli specifice, mai mult sau mai putin structurate.

In unele organizatii functiile sunt mai structurate, fata de altele unde nivelul de structurare al deciziilor este scazut.

Personalul din organizatii actioneaza si el in functie de nivelul structurarii deciziilor: va exista, in consecinta, o disciplina mai mare sau mai mica in luarea si respectarea deciziilor pe diferite paliere ale structurii organizatorice (Angelo Panebianco, 1988 - Political Parties: Organization and Power).

Herbert A. Simon a identificat o noua tipologie a deciziilor, in functie de nivelul lor de structurare si de noutate (H.A. Simon, 1991 - Les mécanismes de la décision en gestion, p. 66):

1. Decizii programate (solid structurate, repetitive si rutiniere);
2. Decizii neprogramate (slab structurate, noi sau de importanta neobisnuita).

H.A. Simon a determinat si existenta a patru faze principale in luarea unei decizii:

1. Activitatea de informare: identificarea unui moment prielnic de a lua o decizie;
2. Activitatea de conceptie: analiza mai multor variante posibile de solutii sau a mai multor decizii posibile asupra unei probleme de rezolvat;
3. Activitatea de selectie: selectarea celei mai bune solutii;
4. Activitatea de evaluare: evaluarea alegerilor anterioare.

Cea mai mare parte din activitatea de luare a unei decizii vizeaza responsabilitatea sefilor fata de subordonati si rezolvarea unor probleme specifice organizatiei.

Deciziile luate de sefii aflati pe diferite paliere ale organizatiei se bazeaza pe diverse tehnici, dintre care unele sunt considerate traditionale, altele moderne si, in fine, o alta parte, pur si simplu, intamplatoare (de exemplu, in flex-organizatiile despre care vorbeste Alvin Toffler, 1995 - Powershift: puterea in miscare).

O trasatura-cheie a organizatiilor post-birocratice este aceea ca relatiile dintre partile lor componente nu sunt pre-specificate. Unitatile flex-organizatiilor pot extrage informatii, persoane si bani de la o alta si din organizatii exterioare, dupa nevoie.

Ele pot fi politice (cum ar fi o asociatie de sprijin electoral) sau din domenii diferite (cum ar fi firmele de consultanta politica).

Totusi, functiile acestor organizatii post-birocratice interfereaza, uneori se si suprapun partial. "Ceea ce va insemna conducatori vertical, laterali si incrucisati - cai neuronale care sparg casutele din tabelul organizatoric" (Alvin Toffler, 1995 - Op. cit., p. 190).

Tehnici traditionale si moderne in luarea unei decizii

Tabel 54

Sursa: H.A. Simon, 1991 - Op.cit., p. 68.

A. Metodele traditionale de luare a deciziei

Deciziile programate (care, in majoritatea lor sunt operationale) sunt luate in virtutea obisnuintei. Ele sunt apreciate si pentru ca aduc rezultate (de aceea, de exemplu, unii manageri spun ca ceea ce functioneaza bine nu trebuie schimbat).

H.A. Simon va scrie ca « memoria colectiva a membrilor organizatiei este o vasta enciclopedie de cunoastere factuala, de abilitati curente si de modele de operare; aceste habitudini sunt formate de catre organizatie si sunt utile noilor membri ai ei » (Simon, 1991 - Op.cit., p. 72).

Metodele - standard de operare sunt strans legate de obisnuinta in luarea deciziilor intr-o organizatie si nu numai. Un modus operandi vom gasi, de exemplu, in proiectele de legi ale unui Guvern si in aplicarea celor omologate de Parlament, in programele hard si soft pentru informatica, in utilizarea medicamentelor si chiar in prepararea hranei.

Procesele standard de operare in luarea deciziilor furnizeaza un mijloc de formalizare care pare riguros, mai ales pentru membrii noi dintr-o organizatie. Ele sunt si un mijloc de re-amintire pentru membrii mai in varsta ca exista reguli si pentru ei, care pot fi insa schimbate (ameliorate sau modificate total), evident daca situatia o cere.

Structura de organizare insasi, facuta in urma unor decizii strategice, este o chintesenta, o concentrare de decizii traditionale standardizate. De exemplu, formarea unui partid politic sau a unei universitati private reproduc structuri deja existente intr-o tara. In caz contrar, ar aparea dificultati majore, in cazul unor decizii non-conformiste sau moderniste.

Structura unei organizatii determina un ansamblu comun de asteptari, de presupuneri anticipate, asupra identitatii ei si responsabilitati in fiecare tip de decizie. Ea stabileste obiective strategice prin decizii strategice (exceptionale, pe termen lung), obiective intermediare si operationale prin decizii operationale (traditionale, bazate pe obisnuinte, intuitie, judecati de valoare, si moderne, bazate pe rezolvarea problemelor curente si pe termen mediu).

In privinta rationalitatii procesului de decizie in legatura cu optiunea electoratului pentru partide si candidati, exista mai multe teorii explicative, desi intrebarea cheie este: Poate un electorat sa voteze coerent, intr-un sistem politic incoerent, fara programe politice clar diferentiate ale partidelor politice si cu canale de comunicare politica inconsistente si slab organizate ?

Unii teoreticieni vad decizia de vot ca legata de o preferinta subiectiva temporara, manipulata de managerii partidelor in campanii electorale, altii cred ca decizia votantilor ar corespunde unui sprijin pentru un partid ori program, conducere considerata competenta. In fine, o alta parte a teoreticienilor, considera decizia de vot ca un act bine gandit, din vreme pregatit si care cauta sa implementeze obiective ideologice anticipate, cu care votantul se identifica (eventual este si membru al unui partid, cu o anumita ideologie) (Ion Boboc, 2006 - Op.cit.).

Anthony Downs a lansat la mijlocul secolului trecut, o teorie dupa care votul ar fi "un rezultat determinat rational, datorita caruia partidul si candidatul, comparati cu alte partide si candidati, ar duce mai departe interesele personale ale cetateanului" (Downs, 1957 - An Economic Theory of Democracy, p. 236).

Eldersveld considera ca votul este strans legat de ideologie: "In orice incercare de a specifica componentele rationalitatii electorale trebuie luate in considerare, ca fiind de o importanta deosebita, urmatoarele: (1) preferintele electorului; (2) perceptia sa referitoare la partidul care este cel mai aproape de pozitia sa si (3) angajamentul sau pe termen lung sau identificarea sa cu un partid politic" (Eldersveld, Political Parties: A Behavioral Analysis, p. 484).

In fine tot la acest capitol, al deciziei politice, ar putea fi analizata decizia oamenilor de a intra in partide, de a deveni membri sau aderenti, ori doar simpatizanti sau sprijinitori "din umbra" ai unui partid, toti acestia "actori" politici care fac parte din "armatura" partidelor fiind analizati de Maurice Duverger (1976 - Les partis politiques).

B. Metodele moderne de luare a deciziei

Terminologia noua, de genul celei utilizate pentru a defini « cercetarea operationala », « stiinta managementului », « simularea pe calculator », a devenit populara in limbajul manualelor de management, in cursurile de psihosociologie sau de management politic sau public, pe care le urmeaza viitorii sau actualii manageri.

Intr-o lucrare dedicata « deciziei manageriale », Camelia Camasoiu si Nicoleta Gudanescu (2001 - Decizia manageriala) utilizeaza « teste grila » pentru a determina eficacitatea unor functii si sub-sisteme: antrenare, control-evaluare, sistemul decizional, sistemul informational, sistemele, metodele si tehnicile de conducere. La fel procedeaza Nicolescu si Verboncu (1999 - Managementul organizatiei. Teste - grila), pentru toate functiile manageriale.

Noile tehnici permit aplicatii analitice pe tipuri de decizii pe care le pot anticipa, implica frecvent instrumente matematice sofisticate dar care, puse in mod adecvat in slujba procesului managerial din organizatii, duc la cresterea eficientei actului de decizie.

Abordarea sistemica a actului decizional din organizatii a inceput sa se aplice pe scara larga, el constituind un ansamblu de teorii explicite asupra deciziilor, de atitudini manageriale si un cadru mental (managementalitate).

Aparitia ordinatoarelor de mare putere si cu facilitati extraordinare, in cunoasterea modului « cum », « cand » si « cat de mult » sunt indeplinite deciziile repartizate subordonatilor, a condus la o crestere fara precedent a eficientei actului deciziei.

Practic, fara stapanirea unui minimum de abilitati in manipularea noilor tehnologii informatice, astazi un manager nu mai poate fi eficient.

Luarea unei decizii corecte (in sensul « celei mai bune decizii pentru organizatie »), nu presupune insa neaparat apelul la tehnici traditionale sau moderne ci la o suma de informatii, cunostinte, abilitati adecvate structurii unei organizatii.

Daca ignoram modul in care este structurata o organizatie, este foarte posibil sa avem esecuri, chiar daca decizia luata a obtinut rezultate remarcabile in alta organizatie. In acest din urma caz decizia a fost corecta, eficienta, pentru ca organizatia in cauza a fost permeabila pentru a o implementa (decizia a fost potrivita cu structura organizatiei).

Dupa H.A. Simon, care preia o asa-numita « Lege Gresham a planificarii deciziilor », deciziile programate tind a « ucide » deciziile non-programate: « Cand un cadru de conducere este implicat intr-o activitate care este un amestec de responsabilitate a deciziilor programate si non-programate - spune el - primele le vor ucide pe celelalte » (H.A. Simon, 1991 - Op. cit., p. 75).

Simon introduce un nou model, pe care unii il considera revolutionar in cunoasterea procesului decizional din organizatii, numit « modelul rationalitatii limitate », incertitudinea fiind variabila fundamentala, datorata in special mediului extern (H.A. Simon, 1991 - Op. cit.; pentru o analiza in detaliu, a se vedea Luana Mares, 1994 - Neoinstitutionalismul: o schimbare de paradigma in analiza organizationala, p. 35-36; Adrian Miroiu, 2001 - Introducere in analiza politicilor publice, p. 131-132; Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 229-240).

Cu atat mai mult, intr-un partid, principala preocupare in luarea unei decizii, de catre manageri, este ca decizia sa fie luata impreuna cu ceilalti membri ai organizatiei, creandu-se astfel un mediu favorabil "managementului participativ". In acest caz, tendinta este mai putin concentrata pe "cea mai buna decizie", si mai mult focalizata pe "cea mai agreata decizie": "prescriptiile teoretice pentru luarea unei decizii rationale sunt inlocuite cu cele ale luarii unei decizii satisfacatoare si ale rationalitatii limitate" (Siebel, 1990 - Organizational Behavior and Organizational Function: Toward a Micro-Macro Theory of the Third Sector, p. 108).

In ultima vreme discutia referitoare la "metodele moderne de luare a deciziei" se refera la relatia organizatie (partid - in cazul de fata) - mediul extern (organization-environment) (Panebianco, 1988 - Op.cit.). In acest nou cadru, apare si problema izomorfismului - de care vorbeste Wolfgang Siegel (izomomorf = cu structura si forma asemanatoare), acest fenomen de comportament socio-organizational traducandu-se prin aceea ca si aceste noi tipuri de organizatii, desi se declara inovatoare, totusi sunt obligate sa se formalizeze, sa devina "un tip formal al birocratiei ca un prototip" si sa se identifice cu organizatiile publice ori cu intreprinderile bazate pe profit (a se vedea cazul universitatilor private care, daca incearca sa se departeze prea mult de modelul prestabilit al universitatii de stat, risca sa nu fie acreditate) (Siebel, 1990 - Op.cit., p. 108).

Metodele moderne de cercetari operationale pentru organizatiile mari, complexe, imprumutate de la intreprinderile industriale si aplicabile si unor partide, sunt grupate dupa cum urmeaza:

a.       programarea lineara: model de optimizare a deciziilor care maximizeaza sau minimizeaza o functie manageriala in mod obiectiv;

b.      teoria stocurilor: model care urmareste dimensionarea optima a resurselor materiale, financiare si umane;

c.       teoria grafelor: care porneste de la conceptul de graf si construieste o serie de concepte derivate din aceasta, cum ar fi drumul critic, lantul, arborele de decizie, reteaua decizionala, circuitele de decizie manageriala etc. (pentru analize si exemple, a se vedea punctele de vedere ale: psihologiei cognitive - Mircea Miclea, 1994 - Psihologie cognitiva, p. 309 - 402; psihosociologiei si politologiei - Catalin Zamfir, 1990 - Incertitudinea: o perspectiva psihosociologica, Ion Petrescu, 2004 - Management social, p. 369-425; Sergiu Tamas, 2002 - Management politic, p. 208-228; economiei - Zorletan, Burdus si Caprarescu, 1998 - Managementul organizatiei, p. 201-254, Camasoiu si Gudanescu, 2001 - Op. cit., ingineriei - Iulian Ceausu, 1992 - Agenda managerului, p. 101-103).

Rolul muncii manageriale in echipa si al consultantei interne si externe in luarea celei mai bune decizii este important si datorita unor motive obiective.

Cercetarile de laborator au aratat ca o decizie optima la o situatie data depaseste adesea capacitatile fiintei umane, care nu poate procesa o mare cantitate de informatie, chiar si disponibila.

Pentru ca managerii tind sa "piarda" sau sa ignore o parte din informatia care poate fi perceputa si pusa in relatie cu situatia data, apelul la munca in echipa si la consultanta este nu numai de dorit, ci si necesar (R. Hogart, 1987 - Judgement and Choice, New York: John Wiley).

2. Deciziile in legatura cu activitatile si cu oamenii

(leadership, membership, recrutare si selectie in partide)

Cum spuneam, comanda sau decizia ca functii manageriale sunt inlocuite, tratate laolalta sau imbinate, cu staffing-ul.

Specialistii in management Montana si Charnov pun semnul egalitatii intre staffing si managementul relatiilor umane, in cadrul caruia aseaza urmatoarele noi activitati (Montana si Charnov, 2000 - Management, p. 167-190):

planificarea resurselor umane (inter-relatia dintre nevoile individuale si cerintele unui post de manager);

recrutarea (cautarea celor mai bune persoane pentru un post, in afara organizatiei si in interiorul ei, prin tehnici adecvate);

selectia (procesul prin care cei care solicita un post sunt primiti, testati, intervievati si pusi sa-si dovedeasca abilitatile);

sistemul de salarizare si compensare (salarii, plati compensatorii si non-cash);

instruire si perfectionare (dezvoltarea in cariera, rotatia pe posturi, coaching, cursuri sponsorizate);

relatiile de munca (raporturile dintre sefi si subordonati, acolo unde este cazul, procedurile de inaintare si rezolvare a plangerilor);

cercetare si audit (evaluarea eficientei resurselor umane);

concedierile (demisia si demiterea, iesirea la pensie, reducerea de personal din motive economice sau politice).

Psihosociologii si politologii sunt cei mai interesati in stilul de conducere al managerilor din organizatiile publice sau non-guvernamentale (Ion Boboc, 2004 - Managementul organizatiilor non-guvernamentale)

Stilul de conducere se refera la cele 4 componente ale unei organizatii, anume: structura, tehnologia, sarcinile si oamenii. Pentru primele doua componente, stilul de conducere este mai putin vizibil, dar si in aceste cazuri este vorba de interventii ale sefilor asupra subordonatilor sau colegilor, fie ca este vorba de schimbare, fie de perfectionare in randul personalului. In schimb, pentru ultimele doua componente, stilul de conducere este foarte vizibil (vezi analiza din lucrarea noastra, privind "diamantul lui Leavitt", ale celor 4 componente ale unei organizatii: Ion Boboc, 2003 - Op. cit., vol. 1, p. 106).

Robert R. Blake si Jane Srygley Mouton au incercat sa imbine cele doua situatii, considerand ca si managerii sunt diferiti: unii sunt centrati pe activitati (realizarea sarcinilor inscrise in fisa postului, ori date direct, zilnic), altii sunt centrati pe dezvoltarea oamenilor. Astfel, ei au reusit sa ofere un model de analiza a stilului de conducere sau de centrare a liderului de organizati, care le poarta numele: "Grila Blake-Mouton" (Blake & Mouton, 1964 - The Managerial Grid; vezi si detalii in Cap. 9).

Grila manageriala este o teorie comportamentala a managementului (dar si tehnica), des folosita de managerii practicanti, dovedindu-se populara si folositoare pentru realizarea unei viziuni mai complexe asupra conducerii. Grila manageriala a fost insa si criticata de cercetatorii managementului, in aceeasi maniera in care s-a intamplat cu toate teoriile comportamentale ale conducerii si anume datorita faptului ca managementul nu este doar bi-dimensional. Eventuala abordare a conducerii, in particular, a subliniat influenta variabilelor situationale asupra eficientei conducerii.

Referindu-se la organizatiile non-profit, asa cum sunt si partidele politice, Peter Drucker spune ca "deciziile legate de oameni sunt fundamentale pentru organizatii si probabil reprezinta singurul lor control; nivelul mediu al resurselor umane pe care am stiut sa le atragem, sa le plasam sau sa le promovam, determina in mod real performantele si calitatea organizatiei; ele arata daca organizatia a fost condusa in mod serios, daca misiunea sa, valorile promovate si obiectivele sale sunt reale si semnificative pentru oameni, mai degraba decat doar relatiile publice si retorica" (Drucker, 2001 - Managing the Non-Profit Organization, p. 113).

Membership-ul este capacitatea unui partid de a atrage cat mai multi membri (noi), care vor deveni lideri in interiorul partidului sau activisti in folosul organizatiei, mai ales in activitati curente sau in campanii electorale.

Despre membership s-au scris numeroase studii, cele mai multe dintre cele recente aratand un declin al numarului de membri din partide (cele mai multe dintre acestea declarandu-se odinioara "partide de masa".

In SUA, membrii de partid sunt militantii integrati in "masina", ei fiind mai degraba simpatizanti care participa la campania electorala a partidului, participanti la « primaires », cetateni care voteaza.

Am constatat deja, din analiza lui Duverger, ca in Europa membrul de partid este diferentiat de simpatizant sau de propagandist, pe cand in SUA, membrii de partid sunt militantii integrati in "masina", ei fiind mai degraba simpatizanti care participa la campania electorala a partidului, participanti la « primaires », cetateni care voteaza.

Deci, in Europa, notiunea de membru este identica cu aceea de aderent, dar diferita de aceea de simpatizant, aceasta insemnand o persoana care se declara favorabil unei doctrine sau unui partid, dar din afara organizatiei.

In prezent, spune R. Kenneth Carter, are loc un adevarat fenomen de "depopulare a partidelor de masa", nu numai in tarile cu democratie consolidata, ci si in cele cu democratie recenta (Carty, 2001 - Parties as Franchise Systems: The Stratarchical Organizational Imperative, p. 12).

Efectivele partidelor intr-o perioada de 40 de ani

Tabel 55

Sursa: P. Mair, 1994 - Party Organizations from Civil Society to the

State, p. 5. si Mair & van Biezen, 2001 - Party Membership in

Twenty European Democracies, 1980-2000, p. 9.

Paul Webb observa ca daca in Marea Britanie a anului 1962, din totalul alegatorilor circa 10 % erau membri de partid la unul din cele trei partide mai importante, in 1992, acestia scazusera la 2 % (Webb, 1995 Are British Political Parties in Decline ?, p. 306).

Karsten Grabow constata si el, de aceasta data in randurile principalelor doua partide din Germania unificata o diminuare constanta a membrilor de partid, mai ales la crestin democrati (mai putini membri intr-un procent de 42 % din 1991 pana in 2000) (Grabow, 2001 - The Re-Emergence of the Cadre Party ? Organizational Patterns of Christian and Social Democrats in Unified Germany, p. 26).

In recrutarea membrilor (noi), a liderilor, a voluntarilor si a personalului de specialitate in partide, experienta anterioara si referintele au un rol foarte important pentru un partid. Apoi, concentrarea mai mult pe performanta si mai putin pe potential, nu inseamna refuzul de a oferi o sansa si celor care nu au avut inca posibilitatea de a-si demonstra competentele. Aceasta inseamna ca la incadrarea celor care abia au absolvit un ciclu de invatamant sau de un curs anume de perfectionare, trebuie sa ne gandim la dezvoltarea lor in noua cariera, la inaltarea stachetelor pana la care poate avea acces voluntarul sau expertul intr-un domeniu.

In acelasi timp, este necesara o mai mare democratie interna la nivelul organizatiilor de partid, care sa permita alegerile libere, la toate nivelurile.

Fig. 56

Electoratul   Membri de O agentie de Nominalizare Numai

general  partid partid selectata de un comitet liderul

Inclusivi  Exclusivi

Sursa: Reuven Y. Hazan & Gideon Rahat, 2006 - Candidate Selection:

Methods and Consequences, p. 110.

Avantajul unui partid fata de o firma privata sau de stat consta si in aceea ca un nou angajat, voluntar sau expert, odata ce nu are idealuri de performanta, cu scopul "maririi in grad" pentru a fi mai bine recompensat material, nu reprezinta o amenintare pentru sefi. El face performanta pentru un alt fel de rasplata, in numele unor idealuri de democratie si pe care specialistii in stiinte politice o numesc "stimulent legat de realizarea unui tel" (purpose stimulent - Janda, 1980 - Political Parties, p. 127

Sentimentul datoriei implinite este foarte puternic degajat in cadrul unui partid, ca sursa de putere, dar recompensa asteptata este simbolica, un fel de "adaos la pret", cum spune Drucker.

Construirea echipei intr-un partid este o sarcina complexa. In unele cazuri, se porneste de la individualitati spre o echipa, prin alierea punctelor lor forte, performante, in altele se construieste o echipa noua prin intermediul altei echipe (a se vedea tehnica numita "Training grup", Ion Boboc, 2003 - Op. cit., vol. 2, p. 356-364, ori cazul coaching-ului).

Practica recrutarii liderilor de partid este una necesara, dar exista diferente mari intre tari si chiar intre partidele din aceeasi tara.

Duverger explica de exemplu, maniera in care are loc recrutarea candidatilor la functii-cheie in Partidul Comunist Francez:

Alegerea indirecta in Partidul Comunist Francez

Fig. 57

Sursa: Maurice Duverger, 1976 - Les partis politiques, p. 93-94.

Trecerea prin mai multe filtre, asa cum este cazul din figura de mai sus (in PCF), nu inseamna neaparat ca selectia este riguroasa si democratica, ba mai mult, ea pare complexa "de ochii lumii".

In cazul PCF, spune Duverger, este vorba chiar de organisme paralele si de fraudarea alegerilor, prin manipulare electorala interna, prin practici de camuflare a autocratiei de partid: "La nivel national (in alegerile generale - n.n.), falsificarea voturilor nu este semnificativa, dar in interiorul partidelor politice, din contra, falsificarea este utilizata sistematic si confera un caracter autocratic foarte net in recrutarea conducatorilor" (Duverger, 1976 - Op.cit., p. 211).

Alegerea indirecta reprezinta metoda cea mai cunoscuta in PCF, pe parcursul lungii istorii a acestui partid (si nu numai in Franta[1]), prin care candidatii nu sunt alesi in mod direct de catre membrii de rand ai partidului, ci de catre reprezentanti, acestia fiind ei insisi implicati in a fi alesi.

In Marea Britanie, candidatii Partidului Conservator pentru Parlament sunt trecuti prin 4 filtre (adunare de partid in plen la Sediul Central, trecere prin filtrul unui Vicepresedinte, apoi prin cel al unei Comisii de selectie si in final printr-o Adunare de confirmare - vezi Fig. 58), in serii de cate 48 aspiranti la candidatura pentru Camera Comunelor.

Procesul de selectie in Partidul Conservator britanic

Fig. 58

Sursa: Lovenduski & Norris, 1989 - Selecting Women Candidates:

Obstacles to the Feminisation of the House of Commons, p. 539.

In week-end candidatii se intalnesc la un hotel, unde sunt intervievati, impartiti in 6 grupuri de cate 8 candidati, pentru discutii. Aici fiecare candidat incearca sa dovedeasca abilitati de a face proiecte, demonstreaza ca dispun de calitati intelectuale, practice, sociale si politice (dovedite prin exercitii).

Evaluatorii puncteaza performantele candidatilor si le trimit la SACC (Standing Advisory Committe on Candidates), acesta fiind un comitet condus de un presedinte, imputernicit sa avizeze cele mai bune candidaturi.

In 1987 au fost 521 de candidaturi, din care 79 femei (sursa: Philip Cowley & Sarah Childs, 2003 - Too Spineless to Rebel ? New Labour's Women MPs, p. 545).

In cazul laburistilor, "procesul de selectie reflecta structura federativa a partidului care are ca tinta miscarea de democratizare a partidului si care a devenit importanta incepand cu anii 1970" (Joni Lovenduski & Pippa Norris, 1989 - Op. cit., p. 543).

Structura federativa a Partidului Laburist a fost si continua sa fie puternic amprentata de o componenta sindicala, din care, de altfel, acest partid isi recunoaste una din radacinile actionale si de ideologie de stanga.

Procesul de selectie in Partidul Laburist britanic

Fig. 59

Sursa: Joni Lovenduski & Pippa Norris, 1989 - Op. cit., p. 544.

In afara sindicatelor, pe posturi eligibile in partid si mai ales in Camera Comunelor, apar din ce in ce mai multi membri de partid cu vechi "state de plata", la propriu si din punctul de vedere al contributiei financiare, dar si nemembri de partid, inscrisi special pentru a candida la un post eligibil, dupa care se inscriu in partid (inclusiv din randul clasei de mijloc a societatii - Fig. 59).

Dupa cum se poate constata in tabelul 56, indiferent de partid, preferintele pentru calitatile unui candidat eligibil vizeaza energia personala, exprimarea corecta si coerenta si intelegerea in circumscriptie cu toti oamenii (cu votantii si cu membrii de partid).

Calitati care se cer unui candidat politic din Marea Britanie

(opinii ale expertilor)

Tabel 56

Sursa: Philip Cowley & Sarah Childs, 2003 - Too Spineless to Rebel?. New Labour's Women MPs, p. 545.

In SUA, Hedrick Smith puncteaza calitatile pe care trebuie sa le aiba un candidat american la un post eligibil in Camera Reprezentantilor, dar si pentru a se mentine in functie, de aceasta data calitatile personale fiind mai putin importante decat cele impersonale, de relatie cu exteriorul , mai ales cu media (Hedrick Smith, 1998 - Jocul puterii, p. 138):

1. Transmisiile video;
2. Posta electronica de mare performanta;
3. Activitatea pe probleme, elaborata de o echipa, implicand multe mii de favoruri pentru membri;
4. Prezenta personala in statele circumscriptie electorala, deseori insotita de o publicitate plina de ingeniozitate;
5. Fondurile pentru politica.

In SUA, exista un sistem cu doua partide si o procedura istorica de selectie interna a candidatilor. Acestia trec prin alegeri primare (Primary Campaign), considerate ca adevarate arene de batalie pentru obtinerea nominalizarii, in calitate de candidat, la functia de presedinte al SUA din partea republicanilor si democratilor, in care predomina ideologia si atitudinile partizane fata de partid. « Orice Conventie din istoria politica a Americii, incepand cu 1832, este mai degraba o constelatie de mici Conventii, ele fiind, in final, echivalentul uneie "crize de cabinet" din Franta » (Th. H. White, 1961 - The Making of the President 1960, p. 188).

In ultima vreme, in majoritatea tarilor europene, s-a trecut de la un sistem de centralizare a propunerilor, privind nominalizarea parlamentarilor, la un sistem mai descentralizat.

Gradul de centralizare a propunerilor de lideri

la nivelul partidelor din 11 tari europene

Tabel 57

Nota: Nr. reprezinta numarul de partide din 11 tari la care s-a constatat un anumit grad de centralizare sau descentralizare (ca nivel final de luare a deciziilor in nominalizarea candidatilor pentru un loc in Camera inferioara a Parlamentului, la nivel national).

Sursa: Lars Bille, 2001 - Democratizing a Democratic Procedure: Myth or Reality ? Candidate Selection in Western European Parties, 1960-1990, p. 366.

Finlandezul Krister Lundell a studiat si el nu mai putin decat 109 tari din lume in privinta gradului de selectie a candidatilor si a identificat o nota medie de 3,10 pe o scara de la 1 (cel mai scazut grad de centralizare) la 5 (cel mai inalt grad de centralizare), mai concret: gradul 1 este valabil pentru cazul a 9 tari (9,3 % - selectia candidatilor pentru functii si alegerea lor se face direct, de catre membri, la nivelul cel mai de jos, de baza), gradul 2 - 19 tari (17,4 % - selectia si alegerea sunt hotarate de catre un comitet local la nivel de circumscriptie, de la nivelul imediat superior celui de baza), gradul 3 - 41 tari (37,6 % - la fel ca la gradele 1 sau 2, cu diferenta implicarii organelor regionale sau nationale, de la care pornesc propunerile si care astfel influenteaza selectia si alegerea finala la nivelul respectiv), gradul 4 - 32 tari (29,4 % - la fel ca la gradul 5, diferenta constand in faptul ca influenta cea mai mare o au organelor regionale sau nationale, care fac propunerile, dar decizia finala este luata numai de organul de conducere de la nivel national) si gradul 5 - 8 tari (7,3 % - selectia si alegerea finala apartin in exclusivitate liderului sau organului executiv national, care iau toate deciziile) (Krister Lundell, 2003 - Determinants a Candidate Selection. A Study of 109 Countries, p. 23).

Evident ca selectia candidatilor la functii de conducere este esentiala in dezvoltarea organizationala si in indeplinirea obiectivelor inscrise in politicile si programele partidelor politice, pentru a ajunge la putere si a pastra puterea.

"Exista doua puncte cheie pentru ca o persoana sa fie eficienta in cadrul unei organizatii non-profit (cum este si cazul unui partid politic -n.n.): unul este ca persoana sa inteleaga clar ceea ce are de facut, iar celalalt este ca fiecare persoana sa-si ia responsabilitatea de a gandi mai departe decat ceea ce are nevoie pentru a-si face treaba" (Drucker, 2001 - Op. cit., p. 119).

Decizia cea mai critica este cea care vizeaza o posibila succesiune la conducerea unui partid la un nivel oarecare (national, regional, judetean, municipal, orasenesc, comunal, de sectie etc.). In acest caz, solutia unica este gasirea unui nou sef, care sa fie o personalitate dedicata cauzei pentru care partidul exista si a fost pana atunci apreciat de comunitate. In cazul negasirii unui astfel de om, riscul coborasului este foarte mare, iar repunerea ei pe punctul de echilibru va fi foarte dificila.