Ce fac si ce ar trebui sa faca managerii politici pentru cresterea eficientei organizationale si in reformarea partidelor

3.1. Indicatori de crestere a eficientei organizationale

Eficienta organizationala aplicata unui regim democratic inseamna eficacitate (raspunsuri adecvate la nevoile democratiei, aceste nevoi ale cetatenilor fiind in crestere continua) supra costuri (raspunsurile respective sa nu antreneze risipa de fonduri si de resurse umane din partea partidelor politice pe banii contribuabililor, ci costuri cat mai reduse, desi ideea comuna este aceea ca "o democratie costa").

"Dupa cum spune Richard Hofferbert, "sanatatea partidelor politice este un indicator insemnat pentru a masura "sanatatea" unei democratii" (Richard Hofferbert, 1998 - Party Structure and Party Performances in New and Old Democracies, p. 424).

Managerii politici ai partidelor si ai agentiilor guvernamentale ar trebui sa ia exemplul celor din economia privata (de remarcat ca, in ultima vreme, din acest sector incep din ce in ce mai multi sa provina) si cu privire la agenda lor de lucru.

Stephen Covey, in lucrarea dedicata managementului timpului, prezinta rezultatele unor studii importante efectuate in intreprinderile performante din Occident si din Japonia, premiate pentru calitatea serviciilor lor si in care se constata ca rezultatele firmelor de succes imbina importanta cu urgenta. Totusi autorul a putut constata ca majoritatea firmelor actuale nu fac aceasta imbinare.

In schema de mai jos sunt prezentate procentele tipice ale companiilor inalt performante (cu caractere ingrosate), comparativ cu procentele companiilor obisnuite, luand drept criterii importanta si urgenta actiunilor manageriale legate de performante in calitatea serviciilor:

URGENT NON-URGENT

Sursa: Stephen R. Covey, 2000 - Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritatile, p. 250.

Totusi, timpul managerilor este "dramuit" in mod diferit, in functie de nivelul ierarhic pe care il au (stabilit de altii sau liber - cazul proprietarilor-actionari).

Nu doar timpul este in cauza, atunci cand analizam comportamentul managerial, ci mai ales activitatile specifice ale statusului, adica cele care "obliga" la practici comportamentale conforme unei anumite pozitii in ierarhia unei organizatii. Astfel, top managerii vor fi rar in contact comportamental direct cu operationalii interni sau cu clientii-indivizi externi organizatiei, dar mai mult cu managerii-subordonati si cu clientii-organizatii (in contracte, intalniri de afaceri, fuziuni etc.).

Richard M. Hodgetts prezinta o lista cu caracteristicile "managerului american tipic modern" (in medie), la anumite momente de timp si din care putem surprinde anumite constante.

Caracteristicile in timp ale "managerului american tipic"

Tabel 45

Sursa: Richard M. Hodgetts, 1991 - Organizational Behavior: Theory and Practice, p. 21 (sub. - subiecti investigati).

Din tabelul de mai sus putem extrage cateva concluzii mai importante privind caracteristicile "managerului american tipic modern", constante in timp:

cele mai importante caracteristici sunt legate nu doar de "calitatea vietii de munca" ci si de "calitatea vietii in general": relatii calde cu personalul din subordine (in plan profesional intern) si cu guvernantii (in plan personal extern), alocarea unui timp si spatiu destul de extins acordat familiei proprii (plan familial), dar si muncii manageriale, considerata a 535h78f stfel "munca grea" (plan profesional), respectul valorilor religioase sau etice (plan personal) si respectarea autoritatii (plan profesional);

cele mai putin importante caracteristici sunt: luarea efectiva a deciziilor (paradoxal !), dezvoltarea de noi metode si tehnici manageriale, planificarea viitorului si sensibilitate / sentimentalism la serviciu.

Managerii prefera muncile complexe, cu o varietate de sarcini, de cele mai multe ori acestea fiind caracterizate prin fragmentare, deoarece ele sunt intentionat scurtate de catre ei, pentru a cuprinde cat mai multe.

Un studiu recent a identificat o medie de 583 probleme mai mari sau mai mici pe care le are de rezolvat un top manager pe zi. De asemenea, un alt studiu a gasit ca, in medie, un manager isi face treburile lunare doar de 12 ori fara a fi deloc deranjat, intr-un interval de timp continuu de cel mult 23 de minute (Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman, 1992 - Organizational Behavior, p. 11).

Muncile non-rutiniere si utilizarea comunicatiilor media (electronic mail) sunt practici curente in companiile moderne.

In lucrarea lui Gary Johns sunt descrise cele mai importante din aceste sarcini din activitatea manageriala curenta, in care apar, in ordine, pe primele doua locuri, schimbul de informatii pe diferite niveluri ierarhice si manuirea hartiilor:

Sarcinile in activitatea manageriala curenta

Fig. 40

Sursa: Gary Johns, 1998 - Comportament organizational: intelegerea si

conducerea oamenilor in procesul muncii, p. 16.

Managerii comunica in cel putin 5 feluri (Ion Boboc, 2003 - Comportament organizational si managerial, vol. 2, p. 24-25):

prin posta (comunicatii scrise - documentate), pe orice distante fizice, dar care continua sa ajunga mai greu, in cazul distantelor mari;

prin telefon, mobil si fax (comunicatii verbale), care au viteze din ce in ce mai mari, uneori, de doar cateva minute la distante uriase (de exemplu, prin Internet);

intalniri programate (comunicatii formale fata-n-fata), care sunt din ce in ce mai scurtate de manageri, pentru a cuprinde mai multe persoane si situatii;

intalniri neprogramate (comunicatii informale fata-n-fata, in cazuri exceptionale);

deplasari in interesul serviciului - comunicatii vizuale, verbale si informale, in special cu mijloace rapide de deplasare: avion, tren, automobil.

Fig. 39 arata ca managerii sunt cel mai des tentati sa foloseasca comunicatiile verbale: 78 % din intregul timp managerial este folosit in acest fel, prin intalniri programate si neprogramate, prin deplasari in care se utilizeaza cu precadere conversatia pe traseu si la fata locului si prin utilizarea telefonului (Fig. 39, Sursa: Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. & Richard W. Woodman, 1992 - Op.cit., p. 13).

Distributia timpului si a numarului de

sarcini zilnice in activitatea unui manager

(in medie)

Fig. 41

Sarcinile cele mai numeroase sunt, in mod traditional, cele specifice muncii la birou, desi folosirea convorbirilor prin telefon, mobil si fax, ocupa si ele un loc important in bugetul de sarcini, pe care le au managerii de indeplinit zilnic. Ca timp zilnic insa, in medie, sunt majoritare situatiile in care managerii se vad obligati sa raspunda unor nevoi de comunicare cu altii in sedinte programate (de catre secretariatele lor).

Practic, orice manager "clasic" are la birou cel putin o mapa cu documente pe care le primeste la prima ora si un calendar cu intalnirile din ziua, saptamana si luna curente.

In intalnirile programate, un rol important il joaca comunicarea non-verbala (ceea ce face cu ochii, gesturile, postura si vocea), mai ales atunci cand aceasta vizeaza intalnirile.

Cercetatorii au experimentat mai multe comportamente de comunicare verbala si non-verbala posibile. Din rezultatele pe care le cunoastem in acest sens, putem concluziona ca exista cel putin noua comportamente ale managerilor fata de altii (subordonati, in speta, dar nu numai, deoarece sunt in contact permanent si cu diversi clienti si furnizori, cu oameni politici si cu colegi in afaceri). Exemplificam mai jos doar cu cazul comunicarii managerilor cu subordonatii lor directi:

Comportament suportiv verbal - comunicare de tip "Ti-ai facut bine treaba azi";

Comportament neutral verbal - tip "Toata lumea va fi prezenta maine la sedinta consiliului de directie";

Comportament de control verbal - "Stai jos si raspunde numai la intrebarile pe care ti le voi pune";

Comportament suportiv nonverbal - in situatiile in care, de exemplu, seful il primeste cu bunavointa sau entuziasmat, ori cu o stare nervoasa sau imbufnat, fara insa sa spuna nimic in acest sens, ci doar facand interlocutorul sa inteleaga ca este (ne)multumit de prestatia lui;

Comportament neutral nonverbal - seful se uita nemiscat la subordonat sau priveste indelung pe fereastra, fara a spune nimic, dupa care comunica ce doreste (prima parte a comportamentului este de tip neutral nonverbal, fara a se manifesta violent sau binevoitor);

Comportament neutral de control nonverbal - seful se aseaza special la mica distanta de subordonat si il priveste direct in ochi, dand banuitor din cap;

Comportament suportiv de contact fizic - seful ii strange usor mana subordonatului drept multumire sau puternic, pentru a-l ameninta astfel;

Comportament neutral de contact fizic - seful il ia de brat pe subordonat, doar de "ochii lumii", iar acesta isi da seama de acest lucru, putandu-l confirma ulterior;

Comportament de control de contact fizic - seful violent il loveste pe subordonat.

Desi diferite de la caz la caz, sarcinile managerului general al unei organizatii (in functie de mai multe criterii, incepand cu marimea si complexitatea organizatiei si terminand cu felul de a fi al top-managerului), pot fi sintetizate astfel:

Crearea si mentinerea valorilor si normelor organizationale;

Fixarea obiectivelor strategice si a directiei generale (sprijinit de tehnocratii din interior si de consultantii manageriali din exterior);

Negocierea cu actionarii;

Alocarea, dezvoltarea si inspectarea resurselor (umane si materiale);

Organizarea muncii;

Urmarirea neintrerupta a operatiilor.

Evan M. Berman face si el o comparatie, de aceasta data intre managerii din sectorul public (intre care se numara si o parte a managerilor politici) si cei din sectorul ONG. El a investigat 544 city manageri (din orase cu o populatie mai mare de 50.000 de locuitori), 82 presedinti de ONG in domeniul serviciilor sociale (cu mai mult de 50 de angajati) si 148 directori de ONG in domeniul cultural (muzee cu mai mult de 50 de angajati).

Fiecare manager din domeniile respective a fost rugat sa raspunda sincer la 11 asertiuni legate de profesionalismul managerial asa cum este el inteles de ei, folosind urmatoarea scala: 7. acord puternic; 6. acord; 5. mai degraba acord decat dezacord; 4. nu-mi dau seama; 3. mai degraba dezacord decat acord; 2. dezacord; 1. dezacord puternic.

Rezultatele, ca medii ale raspunsurilor, sunt prezentate in tabelul 46:

Valorile la managerii din sectorul public versus din sectorul ONG

Tabel 46

Sursa: Evan M. Berman, 1999 Professionalism Among Public and Nonprofit Managers. A Comparison, p. 155.

Tabelul de mai sus, care cuprinde asertiuni vizand valorile sociale si umaniste ca preponderente fata de cele materialiste, arata medii generale superioare la managerii din ONG-urile sociale si culturale fata de media generala obtinuta la city manageri (doar o medie mai mare la asertiunea 9 si doua medii egale obtinute in cazul asertiunilor 4 si 5).

Ce fac managerii politici de la varf

Despre acest aspect cunoastem putine date existente in literatura politologica. Unele exista insa, asa cum este si cazul cercetatorilor englezi Peter John si Francesca Gains, care prezinta activitatile lunare ale ministrilor si altor membri ai cabinetului Blair in 2004.

Orele petrecute pe luna de ministri si alti membri ai Cabinetului Blair

Tabel 47

Sursa: John, Peter & Gains, Francesca (2005) - Political Leadership Under the New Political Management Structures, p. 16.

Efectuand un calcul simplu, putem constata ca ministrii Cabinetului Blair cheltuiau doar jumatate din timpul de lucru lunar, iar ceilalti membri ai Executivului si mai putin (daca avem in vedere un timp minim de 8 ore de lucru pe zi x 20 de zile de lucru pe saptamana: ministrii utilizau 82,74 ore pe luna, comparativ cu 160 de ore total lunar posibil, iar ceilalti membri ai Executivului 56,64 ore fata de acelasi numar de ore total lunar posibil).

Autorii cercetarii de mai sus nu erau insa atat de alarmati de numarul redus de ore alocate de managerii guvernamentali per total, cat de numarul foarte redus de ore alocat intalnirilor cu alegatorii si cu grupuri ale Partidului (in cazul in speta Partidul laburist).

Dupa cum se poate lesne observa, citirea rapoartelor ocupa cel mai mult timp din totalul portofoliului total de timp alocat de top managerii guvernamentali activitatilor de profil.

3.2. Indicatori de schimbare si reformare a partidelor

Reformarea partidelor politice, avand ca scopuri esentiale eficienta organizationala si cresterea gradului de satisfactie al cetatenilor (votantilor) are ca prima faza schimbarea organizationala.

Schimbarea organizationala este o necesitate a vremurilor moderne, cu atat mai mult cu cat asistam la un declin al "vechilor partide", din cauza unor structuri interne anchilozate, a lipsei de democratie interna, a dezvoltarii unor practici oligarhice etc.

Schimbarea organizationala este o necesitate conditionata de mediul extern, unde rolul central il au alegatorii. In acest sens, s-a constat o reducere drastica a ratei participarii la vot, mai ales in tarile cu o democratie incipienta sau in reconstructie, cum este si cea din Romania.

Studii recente au mai evidentiat un fapt, adesea cunoscut dar ignorat: "cand cetatenii sunt contactati de partide creste rata probabilitatii ca ei sa se prezinte la vot si sa participe la campanii, spre deosebire de cei care nu sunt contactati, iar cresterea participarii politice poate conduce si la cresterea satisfactiei cetatenilor fata de procesul politic" (Jeffrey Karp & Susan Banducci, 2007 - Party Mobilization and Political Participation in New and Old Democracies, p. 229).

Prezentam in tabelul care urmeaza o lista cu 14 tari apartinatoare Uniunii Europene, carora le-am analizat principalele partide si rezultatele obtinute de acestea la ultimele alegeri, in care putem observa o diminuare a ratei participarii la vot, cu precadere in democratiile noi din tara noastra, din Bulgaria, Cehia, Ungaria, Polonia, Lituania etc. Este de remarcat si rata scazuta de participare la alegerile pentru Parlamentul European.

Aplicata in mod specific unui partid politic schimbarea organizationala vizeaza "in sens larg, orice variatie, alterare sau modificare a modului in care este organizat partidul, privind modul cum pot fi atrase resursele lui umane si materiale, privind modul in care sunt sustinute acestea" (Harmel & Janda, 1994 - An Integrated Theory of Party Goals and Party Change, p. 275).

In sens restrans, operational, prin schimbare organizationala (numita adesea si "Dezvoltare Organizationala" - DO), la nivelul unui partid, se intelege o aplicare permanenta a unor tehnici de interventie care sa modifice structuri, practici interne si mentalitati ale membrilor si conducatorilor (noi am prezentat in detaliu aceste operatii si tehnici de interventie in lucrarea: Ion Boboc, 2003 - Comportament organizational si managerial, p. 305-394).

Deci, vom vorbi de o "schimbare permanenta sau continua" si despre o "schimbare fundamentala" sau de "reforma". Acest din urma termen se aplica la cazuri cu totul deosebite, care vizeaza traversarea unei crize structurale, profunde, o eventuala revolutie in plan politic etc. Totusi, reforma organizationala este pregatita de schimbarile permanente, care sunt deci faze necesare in reforma partidelor sau a unui sistem de partide.

In conformitate cu noile teorii ale organizatiilor (a se vedea teoriile ecologice ale organizatiilor, in care sunt incluse si partidele politice), exista o rezistenta la schimbare, inerenta din partea factorului uman din interior, cu atat mai mult cu cat partidele sunt legate (uneori "ombilical") cu alte organizatii, cu care sunt fortate sa coopereze, ele "alimentand" partidele cu noi membri, cu viitori candidati ori cu mase de alegatori.

Rata de participare la vot

Tabel 48

Sursa: Site-urile tarilor pe Internet si website: https://www.europarl. europa.eu/elections2004/ep-election/sites/fr/results1306/turnout_ep/ turnout _table.html (Pt. media pe UE).

Cercetatoarea si profesoara de stiinte politice Susan Scarrow, de la Universitatea din Houston, leaga schimbarile organizationale ale partidelor (observate in analizele sale asupra Germaniei federale, in perioada 1973-1996) de modificarile aduse sistemului electoral de-a lungul timpului avut in vedere (Susan Scarrow, 1997 - Party Competition and Institutional Change: The Expansion of Direct Democracy in Germany, pp. 451-472).

Cercetatorii Appleton & Ward adauga conceptul de "inovatie", legat de procesul operational de schimbare organizationala la nivelul partidelor politice si aplicabil la patru arii de referinta:

Indicatorii inovatiei organizationale

Tabel 49

Sursa: Appleton & Ward, 1997 - Party Response to Environmental

Change: A Model of Organizational Innovation, p. 352.

Thomas Poguntke ne prezinta o schema sugestiva a "mediului organizational" in care se desfasoara activitatea un partid politic si de care partidul este legat organic, altfel el risca sa fie "depopulat" sau "dezlegat" de radacinile sale sociale odinioara stabile (Fig. 42).

Legatura dintre un partid politic si societate

Fig. 42

Sursa: Thomas Poguntke, 2002 - Party Organizational Linkage:

Parties Without Firm Social Roots ?, p. 46.

Noile forme sub care partidele reusesc sa supravietuiasca (de exemplu sub forma "cartelizata", conferita de protectia Statului, care le asigura subventionarea indiferent de marimea sau reformarea lor) nu mai poate dura la nesfarsit.

Schimbarile organizationale la nivelul unui partid (sau sisteme de partide), intelese ca dezvoltari conforme cu noi realitati sau inovatii care stimuleaza "cresterea" organizationala, pot fi si ele de mai multe tipuri, in functie de anumite criterii pe care le avem in vedere. Asa sunt, de exemplu schimbarile cantitative (mai multe interventii transformationale decat in trecut) versus schimbarile calitative (interventii transformationale cu un mai mare impact asupra mediului organizational intern si extern fara o legatura directa cu numarul acestor interventii).

In literatura de specialitate sunt citate exemple de schimbari organizationale si inovatii, analizate de specialisti de marca.

De exemplu, Angelo Panebianco a analizat reformele interne si schimbarile (intre cele doua tipuri de interventii autorul deseneaza o linie continua, considerata ca un "continuum al schimbarii organizationale"), cum ar fi cele din Partidul Conservator din Marea Britanie sau Partidul Comunist Italian (ambele in 1956), Partidul Social Democrat din Germania (in 1958-1960) si Uniunea Crestin Democrata din aceeasi tara (in 1960-1970) (Panebianco, 1988 - Political Parties: Organization and Power, p. 243 si urmatoarele).

Bibby, Gibson, Cotter & Huckshorn, pe de o parte si Stephen Frantzich, pe de alta parte, au studiat schimbarile cele mai importante in cele doua mari partide americane, din punctul de vedere al "consolidarii organizationale a partidelor" si pe fondul noilor realitati impuse de tehnologiile moderne, ajungand la concluzia ca Partidul Republican ar fi mai inovativ decat Partidul Democrat (Bibby, Gibson, Cotter & Huckshorn Trends in Party Organizational Strength, 1960-1980; Stephen Frantzich, 1989 - Political Parties in the Techological Age; primii identifica, de exemplu, si un raport procentual de 75%-34% de partea republicanilor in privinta utilizarii sondajelor de opinie, intr-o perioada de 20 de ani).

Profesorul Wolfgang C. Müller, de la Universitatea din Viena, analizeaza schimbarile observate in cazul Partidului Socialist Austriac (SPÖ), prin prisma noilor abordari in acest sens, in perioada primelor teri perioade de dupa al doilea razboi mondial: socuri externe care au determinat modificari substantiale in conducere si in factiunile dominante etc. (Wolfgang C. Müller, 1997 - Inside the Black Box: A Confrontation of Party Executive Behaviour and Theories of Party Organizational Change, pp. 293-313).

Appleton & Ward propun un model operational al inovatiei organizationale aplicata partidelor politice:

Model operational al inovatiei organizationale

aplicata partidelor politice

Fig. 43

Sursa: Appleton & Ward, 1997 - Party Response to Environmental

Change: A Model of Organizational Innovation, p. 344.

In cele ce urmeaza ne vom concentra atentai pe analiza stimulilor si a factorilor intervenineti prezentati in figura de mai sus.

Stimulii de performanta sunt constatati ca prezenti, ca necesitate de inovatie organizationala, mai ales cu ocazia alegerilor, cand asteptarile partidelor vizeaza satisfacerea nevoilor cetatenilor, potentiali votanti: de exemplu, daca sondajele de opinie arata o insatisfactie fata de un partid, acesta percepe opiniile ca potentiale surse de intrare in criza a partidului, aceasta devenind astfel un stimul legat de performanta.

Panebianco vorbeste de o prima faza a unei schimbari organizationale in cazul partidelor, faza care este introdusa de o criza organizationala, printr-o puternica presiune a mediului; daca apare o infrangere in alegeri, aceasta conduce la o schimbare impusa de factorii externi (de exemplu, schimbarea "garniturii" liderilor, considerati vinovati, luarea unor hotarari de reorganizare a structurilor interne etc.).

Pierderea alegerilor de catre principalul partid aflat la conducerea Guvernului in 2000, apoi neintarea in Parlament la alegerile din 2004, ambele din Romania, au obligat liderii PNT-CD sa faca schimbari fundamentale in partid: schimbarea liderilor (in doua randuri, ultima avand loc la 21 ianuarie 2007, cu acazia ultimului Congres, cand presedintele Gheorghe Ciuhandu a fost inlocuit cu omul de afaceri Marian Petre Mihut, la fel vicepresedintii si alte persoane ale noilor organisme de conducere), schimbarea si revenirea la numele partidului, reorganizarea aliantelor, revenirea la votul uninominal etc.; vezi: https://www.pntcd.ro/2007-02-06-rezolutie-statut).

Stimulii periodici sunt constatati la anumite momente din viata unui partid, ei fiind observati ca produsi de mediu (mai ales de votanti, dar si de ceilalti cetateni, in perioadele inter-electorale) si rezultati dupa lungi perioade de stagnare. Acesti stimuli produc deci mari cereri pentru reformarea clasei politice in general si a partidelor in special, fiind indicatori care arata discrepanta dintre asteptarile cetatenilor (de realizarea a promisiunilor partidelor si candidatilor) si rezultatele constatate efectiv (implementarea politiclor si programelor electorale).

Presiunile periodice ale "Coalitiei pentru un Parlament Curat" din Romania, realizate prin conexarea unor partide politice cu ONG-uri care activeaza in domeniul politic si al drepturilor omului in general, au impus modificari in listele electorale ale unor partide politice de pe scena politica romaneasca din noiembrie 2005. Partidele care au avut pe liste personaje politice compromise si nu le-au inlaturat, au suferit esecuri notabile (cel mai mare fiind cel al pierderilor de la coalitia electorala PSD PUR, dar si de altele precum PNTCD).

Stimulii accidentali sunt cei care apar pe neasteptate si afecteaza structuri sau resurse interne: imbolnavirea unui lider (cazul lui Theodor Stolojan pentru PNL, in calitate de candidat la presedintia Romaniei) sau moartea unui lider (cazul lui Corneliu Coposu pentru PNTCD), care impun schimbari importante (inlocuirea lui Stolojan cu Traian Basescu, lider la un alt partid, respectiv inlocuirea lui Coposu cu Ion Diaconescu), distrugerea unui sediu central al partidului de catre un incendiu sau de vandali (cum a fost cazul sediilor partidelor politice istorice din Romania de catre mineri in 1991), retragerea unui important donator din aceasta calitate sau aparitia unuia nou pentru un partid (cazul lui Viorel Catarama pentru PNL, respectiv al lui Patriciu pentru acelasi partid) etc.

Specialistii considera ca toti acesti stimuli explicati mai sus depind de tipul partidului pe care il avem in vedere si de scopurile acestora.

Sunt luate adesea ca exemple asa numitele partide "centrate-electoral" ("vote-seeking" parties: Schlesinger, 1975 - The Primary Goals of Political Parties), despre care am vorbit in capitolul precedent. Acest tip de partide utilizeaza in mod predilect stimuli de performanta prezentati mai sus si practica cel mai adesea schimbari fundamentale in functie de reactiile votantilor potentiali, propunand sau utilizand direct in acest sens instrumente adecvate (sondaje de opinie, referendumuri, tipuri diferite de vot etc.).

Factorii de interventie prezentati in figura de mai sus nu trebuie legati in mod direct de diversii stimuli care apar, in sensul unei legaturi direct proportionale intre rata stimulilor primiti de partide si rata schimbarilor sau inovatiei in structurile si comportamentele organizationale (unii autori adauga la factorii de mai sus si factorul numit "centralizarea partidului" - vezi analiza din cap. precedent: Kenneth Janda, 1993 - Comparative Political Parties: Research and Theory, precum si aplicatiile acestui indicator propus de K. Janda in Romania: Ciobanu, Ionut (2006) - Partidele politice romanesti - partide moderne de cadre ?)

Factionalismul intern este direct implicat in schimbarea organizationala la nivel de partide, mai ales la cele descentralizate, din punctul de vedere al luarii deciziilor, el constituind si un factor important de masurare a ratei inovatiilor adoptate.

Se constata, in zilele noastre, ca partidele (mai ales cele din democratiile consolidate) trec la etapa istoriei lor moderne, de cartelizare, care implica o federalizare a lor, aspect care faciliteaza posibilitatile cator mai multor lideri (aflati si la structurile de baza), de a fi implicati in reforma si schimbarea organizationala. Exista insa si efecte contrare asteptarilor vizand accentuarea reformelor pe fondul acestei descentralizari, in sensul ca "un leadership de partid divizat tinde sa inhibe schimbarea" (Appleton & Ward, 1997 - Op. cit., p. 348).

Institutionalizarea, ca factor de schimbare organizationala, se refera la mecanismele interne care il face coeziv, el putand controla zonele de nesiguranta care se afla la "frontierele" sale. Dupa cum am mai spus si in capitolul precedent (conform analizelor detaliate ale lui Panebianco), o organizatie politica cu un grad mai mare de institutionalizare va poseda mai multe cai de aparare in relatiile cu provocarile mediului decat una cu un grad mai slab de institutionalizare. Cand gradul de nestructurare este mare, o criza la nivelul unui sub-sistem le poate afecta pe celelalte, pe cata vreme o relativa autonomie le poate proteja.

Cu alte cuvinte, un grad mai mare de institutionalizare al unui partid va conduce concomitent la o situatie paradoxala: a). dezvoltarea de programe mai extensive si mai complexe de masurare a performantelor, pentru a reduce posibilitatea unor schimbari neasteptate in interior provocate de mediul exterior; b). o mai mare rezistenta la inovare, pentru ca functiile de comanda si control riguroase sa nu aiba de suferit.

Exemplul PSD dupa pierderea alegerilor din noiembrie 2005, cand a incercat sa aduca schimbari esentiale in conducerea si structurile lui, a constituit o mostra de esec partial: desi a venit cu programe mai extensive si mai complexe de masurare a performantelor de partid si cu un lider nou (Mircea Geoana), la Congresul din decembrie 2006 partidul nu a putut sa se "deslipeasca" pe deplin de marca "vechii garzi" cunoscuta ca exponenta a ex-comunismului sau coruptiei politice (ex-presedintele Ion Iliescu a ramas un fruntas al partidului, chiar si in calitatea lui noua de presedinte de onoare, multi baroni regionali si-au pastrat functiile sau chiar au fost avansati, asa cum a fost cazul lui Marian Vanghelie, ajuns presedinte al PSD Bucuresti in februarie 2007). Cazul de fata a avut insa si modificari de substanta: acceptarea concurentei la castigarea functiei de presedinte la Congres (trei concurenti: Geoana, Oprescu si Iorgovan), renuntarea la functia de presedinte executiv, pierderea functiei de secretar general de catre Miron Mitrea (si inlocuirea lui cu tanarul Titus Corlatean), reorganizarea responsabilitatilor vicepresedintilor dupa criteriul regional etc.

Un alt caz cunoscut este cel al PNL: in urma Congresului din decembrie 2006 conducerea a pastrat intact "cercul de prieteni" ai presedintelui, acesta a preferat sa nu aiba concurenti la alegeri, a izgonit pe toti ce care se impotriveau oligarhiei de partid si relatiilor compromitatoare ale presedintelui PNL Tariceanu cu magnatul petrolului Dinu Patriciu (si el lider PNL, care sponsorizase in alegerile din 2005 nu doar pe liberali, ci si pe adversarii acestora, social-democratii condusi de Nastase si se afla in conflict cu legea). Toate aceste evenimente in interiorul PNL erau legate direct de cresterea gradului de institutionalizare al partidului, care se afla in ipostaza de partid principal de guvernamant. Noul Congres (din 12-13 ianuarie 2007) avusese tocmai menirea de a mari certitudinile legate de un mediu potential ostil care deja isi manifesta actiunea (factionalismul promovat de Stolojan si oamenii lui, care aveau sa intemeieze, la 1 martie 2007, noul Partid Liberal Democrat, aliat cu presedintele Basescu si cu Partidul Democrat). PNL refuza astfel o confruntare directa cu o Platforma-program care putea sa aduca schimbari esentiale in viata sa: inlocuirea liderului, pierderea functiei de prim-ministru de catre actualul lider, reorganizari ale structurilor interne si de relatie cu alte partide (de exemplu, unirea cu PD, alegeri anticipate etc.).

Fragmentarea sistemului se refera la sistemele de partide care cu cat sunt mai inalt fragmentate intr-o tara cu atat asteptarile legate de un grad mai mare de schimbare si inovare sunt si ele mai mari. Acest factor se leaga si de distribuirea resurselor pentru ca ea vizeaza relatia dintre diversele organizatii: cu cat acestea sunt mai putine cu atat resursele sunt mai mari (mai ales cele de ordin financiar). Deci, intr-un sistem non-fragmentat de partide, putinele organizatii politice pot sa dispuna de resurse mai mari cu care sa poata sa-si permita schimbari mai importante. Atunci cand un sistem inalt fragmentat de partide se cupleaza si cu pierderea alegerilor de catre un partid aflat la guvernare, gradul de schimbare si inovare poate scadea vertiginos. In acelasi sens, se poate anticipa un grad mare de schimbare si inovare la partidele care (re)castiga alegerile si care astfel ar trebui sa aiba un interes crescut de a-si mari resursele (re)generative de crestere organizationala.

In afara factorilor prezentati mai sus pot aparea si altii: complexitate, ostilitate, criza (turbulenta), marimea partidului (membership) etc., toti fiind concentrati in conceptul numit "consolidarea organizationala a unui partid" (POS - Party Organizational Strength, vezi: Bibby, Gibson, Cotter & Huckshorn Trends in Party Organizational Strength, 1960-1980, pp. 21-27).

Cercetatorul american Alexander C. Tan, de exemplu, analizeaza mai multe partide din tari europene cu democratie consolidata (4 din Danemarca si 2 din Marea Britanie, in perioada 1960-1990, luate ca esantion-martor de analiza, comparativ cu alte partide din Austria, Germania, Statele Unite, Olanda si Suedia) si ajunge la cateva concluzii si anume (Alexander C. Tan, 1997 - Party Change and Party Membership Decline: An Exploratory Analysis, p. 373):

un numar crescut de membri ai unui partid conduce la o complexitate mai mare, iar acesti doi factori provoaca o schimbare a relatiilor dintre top-managementul de partid si baza acestuia, care devin si ele mai complexe;

declinul numeric afecteaza complexitatea si centralizarea puterii, dar nu in aceeasi masura la toate partidele, mai ales daca luam in consideratie si contingenta factorului numeric cu alti factori (sursele de finantare, relatiile de marime cu celelate partide din sistem, nivelul de institutionalizare etc.).

Cercetatorul american Samuel Eldersveld studiaza mai multe partide olandeze locale pe o perioada de 30 de ani (investigatii in 1961, 1976 si 1993) si identifica mai multe schimbari organizationale la acestea, pe care le leaga de modificari in structura de clasa si de religiozitate care au avut loc la nivelul societatii olandeze in acest rastimp.

Schimbari in structura de clasa si de religiozitate in Olanda

(in % din totalul populatie olandeze)

Tabel 50

Sursa: Samuel Eldersveld, 1998 - Party Change and Continuity in

Amsterdam. An Empirical Study of Local Organizational

Adaptation, p. 327.

Din tabelul de mai sus se poate usor constata alterarea in timp a clivajelor de grup ("depolarizarea societatii"), declinul bisericii, care a deconectat decizia la vot de apartenenta la o confesiune religioase ("deconfesionalizarea") si inversarea numerica a celor doua clase principale din societatea olandeza.

Partidele sunt obligate sa se schimbe de realitatile sociale, care si ele se schimba, adesea intr-un ritm rapid. Eldersveld considera ca schimbarea unui partid este mai degraba o adaptare la mediul social dinamic.

Adaptarea este un proces care are trei aspecte majore si care impacteaza organizatiile de partuid: 1. structura clientelei, bazele sociale ale suportului popular in organizatie si in electorat (in afara organizatiei); 2. linia ideologica sau pozitia de baza privind problemele-cheie ale societatii la un moment dat; 3. morala organizationala si coeziunea interna (strategii de motivare, implicare si combativitate pentru schimbare interna).

Partidele trebuie deci sa se schimbe in privinta a trei aspecte: reinnoire sociala, schimbare ideologica si revitalizare organizationala.

Unele din partide se pot gasi in diverse dileme: de exemplu, daca sa-si pastreze linia ideologica traditionala sau sa o schimbe, riscul fiind legat de catiguri sau pierderi electorale semnificative, daca sa-si pastreze clientela de baza (electoratul captiv, alte organizatii de suport) sau sa acorde atentie unor noi potentiali votanti, care si-au schimbat statutul initial etc. Esecul in optiunea pentru alternative poate duce la consecinte grave (deteriorarea efectivelor, absorbirea de catre un alt partid etc.).

Modelul conceptual al adaptarii unui partid

Fig. 44

Sursa: Samuel Eldersveld, 1998 - Op. cit., p. 327.

Concluziile lui Eldersveld realizate in urma investigatiilor bazate pe modelul adaptarii partidelor locale la realitatile sociale, economice si politice sunt:

partidele sunt constiente de imperativitatea adaptarii lor la schimbarile de mediu si la crizele politice;

adaptarea poate revitaliza efectiv partidele, in caz contrar efectele sunt tragice;

partidele nu sunt capabile sa invete progresiv, dar pot invata sau reinvata sa se adapteze.

"Consolidarea organizationala a partidelor" are si alti indicatori la care se face apel, in perspectiva realizarii unor reale schimbari ca puncte de referinta in reformea lor din interior: profesionalizarea leadershipului la nivel de partid (inclusiv prin salarizarea unor presedinti sau directori executiv din sediile centrale si locale, plus a unui staff minim si el profesionalizat, cu angajare full-time), un nivel mai mare de autonomie decizionala a liderilor de partid de la nivel local fata de comitetele centrale de partid, capacitate institutionala de suport pentru candidati (de exemplu in privinta inregistrarii si urmaririi procesului electoral, colectarii fondurilor, organizari de evenimente, realizarii de sondaje, raspunsuri la scrisori etc.), modul de recrutare de noi membri.

In afara tipului de analiza analizat de noi mai sus si care ar putea fi integrata in curentul sau "abordarea legata de mediu" (Environmentalist Approach), putem avea in vedere si o alta perspectiva asupra schimbarii organizationala aplicata unui partid, anume aceea a actiunii strategice a leadershipului de partid, care face parte din curentul sau "abordarea legata de scop" (Purpose-Action Approach). Acest din urma punct de vedere percepe partidul politic drept o organizatie in mod esential conservativa, care tinde sa reziste la schimbare, de aceea rolul liderului principal sau al grupurilor de lideri ar fi esential (vezi: Wolfgang C. Müller, 1997 - Inside the Black Box: A Confrontation of Party Executive Behaviour and Theories of Party Organizational Change, p. 293-296).

Noi am aplicat modelul analizei lui Wolfgang C. Müller pentru a identifica sursele potentiale ale schimbarilor organizationale in cadrul Partidului National Liberal din Romania, in perioada 1990-2006, pe care le prezentam in figura care urmeaza.

Surse potentiale ale schimbarilor organizationale

in cadrul P.N.L. din Romania

Fig. 45

Nota: Pentru detalii privind datarea evenimentelor din viata PNL, a se vedea primul subcapitol al capitolului de fata si lucrarea lui Alexandru Radu, 2003 - Partidele politice romanesti dupa 1999 (subcapitolul intitulat "PNL - de la miraj la realitate", p. 99-125).

Putem efectua analize similare pentru majoritatea partidelor politice romanesti, care au participat la doua si mai multe scrutinuri electorale dupa 1990, pentru a identifica astfel potentialul lor de schimbare si de reforma organizationala.