Lucrare pentru obtinerea                     certificatului de competente profesionale      - meseria-

   TEHNICIAN IN ACTIVITATI    FINANCIARE SI COMERCIALE

Candidat                 Profesor coordonator           

    STAN MIHAI                                                   BROD ELENA

       TEMA LUCRARII

             Cuprins

Argument

Prezentarea firmei

   CAP. I STRUCTURI DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE     

           1.1. Personalul intreprinderii

. Structura personalului intreprinderii

CAP. II EVALUAREA RESURSELOR UM 18318f56s ANE 

Evaluarea posturilor

.Metode de evaluare a posturilor

Metoda punctelor               

.Selectarea scalei de evaluare

.Selectarea posturilor cheie                           

CAP. III FORMAREA RESURSELOR UMANE

.Profesionalizarea si reevaluarea performantelor

   3.2.Avantajele utilizarii standardelor     ocupationale

.Promovarea salariatilor

CAP. IV SALARIZAREA

CAP V    CONTABILITATEA    SALARIILOR

     5.1. Documente privind evidemnta salariilor

Bibliografie

ARGUMENT

O coordonata permanenta a conducerii intreprinderii o reprezinta aprecierea personalului, stabilirea si dirijarea perspectivei profesionale a acestuia. Organizatia presupune o sinergie a eforturilor care o compun. De aceea,procesul de organizare este acela care grupeaza activitatile necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei, prin formarea mai multori grupuri de munca, respectiv prin diviziunea muncii in cadrul firmei,desemnand autoritatea si delegarea. Maniera si gradul de diviziune a muncii definesc posturile intr-o organizatie.

Munca poate fi divizata atat vertical cat si orizontal. Diviziunea verticala a muncii se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile care compun structura organizatiei.       De asemenea, aceasta faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul firmei.

Diviziunea orizontala a muncii se bazeaza pe specializarea activitatilor. Aceasta porneste de la ideea ca specializarea muncii este o conditie a cresterii eficientei si a calitatii.

Schimbarile functiei de personal au loc pe masura ce acest nou mod de a intelege locul si rolul resurselor umane in intreprindere, pe de o parte, si rolul si obligatiile intreprinderii fata de om, pe de alta parte, isi face loc in practica conducerii personalului.

In aceasta evolutie se releva, in primul rand, preocupari asidue ale conducerii de gestionare a activelor umane, pornindu-se de la premisa ca resursele umane sunt similare cu celelalte resurse pe care le are la dispozitie ; in consecinta, trebuie gestionate si contabilizate potrivit acelorasi principii.

Chiar daca pentru conducerea personalului acest gen de activitate nu este nou, sub forme incipiente aparand odata cu salariile, acest mod de abordare beneficiaza de cele mai moderne cuceriri ale stiintelor economice, carora le este consacrat acest atestat.

Prezentarea firmei

  In conformitate cu legea 31 / 1990 s-a hotarat constituirea societatii SC. "PROGRESUL" SRL avand doi asociati:

Tudor Cristian, nascut in Bucuresti la data de 14.12.19 atean român, domiciliat in Bucuresti, Str. Ciocarliei, nr 12, bl 41, sc.1, et. 3, ap 21,  sec. 2, posesor al BI seria RX nr. 136009, eliberat de Circa 9 Politie la data de 23.01.1993

Toma Magdalena, nascuta in Bucuresti la data de 05.04.1970, cetatean român, domiciliata in Bucuresti, Str.Viilor, nr. 29, bl. B 19, sc. 2, et.1, ap.34, sec.6, posesor al BI seria RR nr. 236459, eliberat de Circa 8 Politie, la data de 10.05.1990.

Denumirea societatii este "PROGRESUL" SRL

Societatea comerciala "PROGRESUL" SRL este persoana juridica româna având forma de societate comerciala cu raspundere limitata de la data inregistrarii ei in Registrul Comertului.

Sediul societatii este in România, Bucuresti, Str. Vergului, nr. 59.

Societatea se constituie pentru o durata nelimitata.

Obiectul principal de activitate al societatii este: prelucrarea fibrelor si filarea lor in fire.

Societatea se constituie cu un capital social in numerar de 1000000000 subscris si varsat integral dupa cum urmeaza :

Dinescu Alexandru

Popescu Elena

Capitalul social este format din 10000 de parti sociale a câte 1.000.000 de lei fiecare repartizate egal intre cei doi asociati .

Capitalul social poate fi majorat sau micsorat pe baza hotarârii adunarii generale a asociatiilor.

Transmiterea partiilor sociale se poate face prin cesiune sau succesiune.

Organul suprem de conducere al societatii este Adunarea Generala a Asociatilor

Societatea este administrata si reprezentata de cei 2 asociati in calitate de presedinti ai societatii.

          Administratorii raspund personal pentru orice dauna, prejudicii sau abateri de la legiile sau statutul societatii

          Gestiunea venituriilor si cheltuielilor societatii se va tine pe fiecare subdomeniu in parte.

          Societatea va intocmi lunar situatia rezultatelor financiare si obligatiile fiscale.

Repartizatrea profitului si pierderilor se va face proportional cu aportul la capitalul capitalul social al fiecarui asociat.

Din profitul net repartizat, AGA va putea hotarâ , efectuarea de investitii care sa permita extinderea si obtinerea de benefecii pentru asociati.

Partile vor deschide conturi in lei si in devize la banciile cu sediul in România pe numele si la dispozitia societatii.

 Partile contractante convin ca angajarea personalului societatii sa se faca de administratorul societatii, pe baza de contract individual de munca sau de conventie civila de prestari-civile, in conditiile Codului muncii si a Legii nr. 130/1999.

Asociatii convin ca activitatea societatii se poate realiza si prin aportul lor nemijlocit, existând posibilitatea ca ei sa fie salarizati de societate pentru activitatea depusa. In aceasta situatie, intre societate si persoanele in cauza se va incheia un contract de munca cu respectarea legislatiei din România.

Adunarea generala va decide asupra necesarului de personal anual si asupra nivelului general de salarizare.

Societatea va putea fi transformata in alta forma de societate prin hotarârea Adunarii Generale a Asociatiilor.

Litigiile societatii persoanelor fizice sau juridice române sunt de competenta instantelor judecatoresti , de drept comun.

Fiecare asociat poate sa ceara dizolvarea si lichidarea societatii.

Partile au convenit ca eventualele modificari ale contractului de societate sa fie materializate sub forma unor acte aditionale cu respectarea prevederiilor legale in vigoare .

      Subsemnatii asociati adoptam si semnam prezentul contract, redactat in 6 exemplare ce urmeaza a fi autentificate la notariatul de stat a municipiului Bucuresti.

1.1  Structura organizatorica

În organizarea structurala a firmelor exista o multitudine de structuri, toate fiind mai mult sau mai putin varinte a unor trei tipuri: ierarhica, functionala si ierarhic-funtionala.

                       În cadrul societatii S.C'PROGRESUL" SR;., sucursala Cluj-Napoca exista o structura  ierarhica -liniara. Aceasta se caracterizeaza printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de la centrul intreprinderii pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai unor compartimente functionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeste dispozitii decât de la singurul conducator , în fata caruia raspunde pentru actiunea sa.

Întrucât acest tip de structura este simplu de înteles, el este usor de aplicat în procesul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide se afla conducatorul colectiv si individual, care exercita conducerea operativa, iar la baza se gasesc executantii. Acest tip de structura prezinta urmatoarele avantaje:

Sisteme de comunicatie având  canale de legatura relativ scurte sunt rapide în sens descendent si ascendent, actionând cu eficienta mare.

Prin numarul redus de membri, autoritatea si raspunderile sunt bine definite.

Nu apare necesitatea solicitarii specialistilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple.

Posibilitatea elaborarii operative a celor mai corespunzatoare decizii, cultivând si promovând spiritul de sinteza, acesta constituind o buna scola de formare a cadrelor de conducere.                  

                       În acest sistem de organizare structurala fiecare sef este obligat prin raspunderile sale sa cunoasca, evalueze, optimizeze toate activitatile cerute de realizarea unui obiectiv. Exista însa si unele dezavantaje a acestui sistem de organizare:

O circulatie greoaie a informatiilor pe plan orizontal, deoarece legaturile dintre compartimentele situate la acelasi nivel nu se pot realiza decât prin intermediul sefului ierarhic superior.

seful trebuie sa aiba o pregatire multilaterala.

Structura de conducere a unei firmei este reprezentata printr-o organigrama, care poate fi rectangulara - verticala sau orizontala - sau circulara.

Organigrama este o reprezentare grafica a structurii de conducere. În stabilirea organigramei trebuie tinut cont de particularitatile intreprinderii, de obiective, de dezvoltarea în perspectiva, de acceptarea delegarii de autoritate.

                       Organigrama firmei S.C.PROGRESUL SRL este rectangulara verticala. Organigrama rectangulara verticala  este constructia grafica în care nivelurile ierarhice sunt subordonate de sus în jos, iar legaturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

     Organigrama SC.PROGRESUL SRL

CAPITOLUL 1

            Structuri de organizare

a managementului resurselor umane

1.1.Personalul intreprinderii

Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta personalul intreprinderii.

In intreprinderile din tarile dezvoltate, functia de responsabil al compartimentului de resurse umane este incredintata in general unui absolvent de invatamant superior, posesor al unei diplome aferente celui mai inalt nivel de pregatire universitara.

Personalul intreprinderii cuprinde salariati incadrati permanent sau temporar, prezenti la lucru, in concediu de odihna, concediu de boala sau de studii, salariati absenti motivat sau nemotivat, cei care efectueaza ziua libera, cei trimisi sa lucreze inafara intreprinderii, cei aflati in deplasare, precum si elevii, si studentii aflati in in timpul practicii in cadrul intreprinderii, in cazul in care sunt salariati ai acesteia.

. Practic, trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei.

In primul rand, responsabilitatea generala este asumata de conducerea superioara. Presedintele unei organizatii da tonul climatului de munca. El poate desemna vicepresedintele pentru resurse umansi si alti manageri importanti.

Al doilea grup este format din manageri din toata intreprinderea. Supervizorii de prim rang, sefii de serviciu, responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere transpun in practica politicile de personal.

Acestia trebuie sa inteleaga strategiile si politicile de resurse umane ale intreprinderii si sa le sprijine in mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane.

Al treilea grup din intreprindere, indeplinind functia de personal, este departamentul de resurse umane Acesta functioneaza in general ca un serviciu de cadre. Deci el asigura servicii, sprijin, sfaturi si, uneori, chiar control pentru celelalte departamente.

Marimea lui depinde de marimea organizatiei, de importanta acordata activitatilor de personal ; in lume, se considera ca raportul intre numarul de salariati ai departamentului si numarul total de angajati ai intreprinderii este, in medie, de 1/100 (variaza intre 0,4% la marile companii si 1,8% la intreprinderile mici).

In cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezinta aspectele operationale sau de productie. In aceste servicii pot fi incluse :

servicii de recrutare (de exemplu : publicitatea privind posturile libere, pregatirea interviurilor, specificarea cerintelor pentru candidati, selectia, tinerea corespondentei pentru candidati, etc.) ;

procedurile de plata si altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor ;

servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariatilor si a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, intocmirea contractelor de munca, etc.);

relatiile cu angajatii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munca, oferirea informatiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informatiilor despre facilitatile economice oferite de intreprindere, s.a.) ;

servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmarirea si controlul derularii acestora) ;

servicii privind siguranta, sanatatea si confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, mentinerea unor conditii de munca cat mai bune, facilitati sociale diverse).

Structura de organizare a functiei de personal si, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi : marimea organizatiei, rolul atribuit activitatilro de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizatiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare, etc.

Principalele optiuni de organizare le redau in continuare.

Organizarea pentru mari domenii de actiune

In organizatiile in care departamentul de resurse umane are o importanta vitala atat pentru prezent, cat si pentru viitor, structura lui poate fi creata ca in exemplul de mai jos.

In exemplul de mai sus, directorul de personal este considerat a fi un director executiv. Biroul Servicii personal este responsabil pentru recrutarea si administrarea personalului, precum si alte servicii neindicate in schema (masa, servicii de birou, confort, etc.) Biroul relatii cu salariatii este responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificatiile postului, etc. Biroul Dezvoltare si formare raspunde de toate aspectele legate de intruirea salariatilor, iar Biroul  Planificare organizationala are in vedere analiza posturilor, analiza performantelor angajatilor, intocmirea organigramei intreprinderii, etc. Uneori responsabilitatile acestui birou sunt impartite cu cele din biroul de formare a salariatilor si ele pot fi stabilite direct de catre directorul de personal.             

O alta varianta de organizare a departamentului de resurse umane, in aceeasi viziune, este urmatoarea :

  Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia in fuctie de marimea intreprinderi, de calitatea personalului si de politica in domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajati pot fi in responsabilitatea sefului serviciului de resurse umane, ca si recrutarea si gestiunea carierelor.

Modelul organigramei departamentului de resurse umane pentru o intreprindere de marime medie/mare

  De asemenea, conditiile de munca pot fi atasate la comunicatiile interne, acest serviciu devenind asfel responsabil de analiza sociala a intreprinderii. Formarea profesionala poate fi alaturata si serviciului de resurse umane, deoarece ea completeaza activitatile de recrutare si de dezvoltare a carierelor. In fine, uneori directorul de personal poate raspunde direct de negocierile sociale si contractele de munca, in calitate de reprezentant al conducerii superioare a organizatiei.

  Organizarea pe obiective

  Una dintre principalele critici aduse functiei de personal se refera la insuficienta folosire a resurselor (de timp si banesti) disponibile, care ar trebui sa revina insatisfactia salariatilor. Asa cum apreciaza F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivatiei in munca, adevarata responsabilitate a functiei de personal trebuie sa fie promovarea satisfactiei angajatilor.

Organizarea departamentului de resurse umane, avand in vedere cele de mai sus, va urmari doua obiective :

gestiunea personalului, prevenirea insatisfactiei ;

relatiile umane , promovarea satisfactiei.

Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane

  Ca si in precedetul tip de organizare, si in acest caz limitele serviciilor pot varia, dar numai in cadrul fiecaruia din cele doua obiective in parte.

Functie centralizata sau functie descentralizata ?

  Un aspect important legat de organizarea functiei de personal este cel al centralizarii sau descentralizarii, avut in vedere in cazul companiilor sau corporatiilor. In oricare din cele doua variante, accentul este pus pe activitatile de consiliere oferite de directia de resurse umane ; astfel, directorul de personal consiliaza si asista managerii operationali, dar nu are nici o autoritate directa asupra salariatilor, altii decat cei din directia sa.

  In cazul functiei centralizate, directia de persoanal este in contact direct cu fiecare conducator de unitate, pentru a-si asigura misiunea sa de consiliere si de control. Aceasta presupune ca fiecare conducator sa aiba mai multi interlocutori din cadrul directiei de resurse umane, pentru fiecare tip de problema legata de personal.

  In cazul functiei descentralizate, fiecare unitate a corporatiei isi stabileste si-si administreaza propriile activitati de resurse umane. In acest caz, directia de personal transmite toate informatiile sale si procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de specialisti) ; la nivelul unitatii ramane responsabilitatea unor activitati, cum sunt : recrutarea, angajarea, retribuirea si formarea profesionala ; in schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii sau distributia profitului, raman sub controlul directiei de resurse umane a corporatiei.

  Descentralizarea anumitor activitati de personal poate prezenta un interes deosebit ; aducerea acestor responsabilitati mai aproape de unitati si de conducatorii lor poate asigura luarea deciziilor corelate cu obiectivele unitatii.

  Alegerea intre centralizate si descentralizate poate depinde nu numai de obiectivele sociale ale intreprinderii, ci si de structura acesteia, de dispersia unitatilor din punct de vedere geografic, de marimea fiecarei unitati.

  Indiferent de marimea intreprinderii, respectiv de componenta organizatorica a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de baza, avand  in atributiile lor activitati solicitate de factorul uman al unitatii, astfel :

Director (sef serviciu) al resurselor umane

Responsabil cu managementul resurselor umane

Responsabil cu formarea profesionala

Responsabil cu recrutarea si incadrarea personalului

Responsabil cu evaluarea personalului

1.2.Structura personalului intreprinderii

Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati, cuprinde : muncitori ; personal operativ ; personal cu functie de executie si de conducere.

Muncitorii  direct producatori sunt cei ce actioneaza direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor, misinilor, instalatiilor pe care le au la dispozitie. Exemplific : lacatusii, strungarii, muncitorii care se ocupa de intretinerea utilajelor, muncitorii care realizeaza piese de schimb.

Muncitorii indirect producatori actioneaza indirect asupra obiectului muncii, deplasandu-l in diferite locuri in vederea conservarii, prelucrarii sau livrarii lui. Exemplific : muncitorii de la transportul intern al obiectelor muncii, cei care efectueaza receptia materiilor prime in afara masinilor sau depozitelor, lucratorii din activitatile de intretinere si reparatii.

Personalul operativ il intalnim in transporturi, telecomunicatii si comert sub urmatoarele forme : impegati, conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti (de navigatie fluviala, maritima, aeriana), factori postali, telefonisti.

Personalul cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca astfel :

b)personal cu functie in activitatile de intretinere, paza si pompieri.

2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale de productie, cercetare si proiectare. Exemplificam : sefii de birouri sau servicii, sefii de sectie, sefii de laborator.

Modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele categorii de angajati:

specialisti, tehnicieni, ingineri si alti profesionisti la nivel inalt - acestia sunt recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii cum ar fi cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, comunicare, etc.

salariati generalisti - sunt atat la nivelul managerilor, cat si de angajati relativ polivalenti.

Aceste doua categorii (specialisti si generalisti) sunt cele mai importante variante, datorita statutului inalt in societate.

Angajati cu timp partial - anajatii care nu au perspectiva reala de cariera, dar calificarea lor nu este neaparat inferioara ; categoria respectiva este principala zona de gestiune flexibila a fortei de munca interne ; aceasta categorie este si cea mai afectata de conjunctura economica, angajatii cu timp partial fiind primii concediati in situatii de recesiune ;

Pentru activitatea de conducere o deosebita importanta o prezinta organizarea personalului operativ de desfacere, mai ales cel din unitatile de alimentatie publica.

               CAPITOLUL 2

      Evaluarea resurselor umane

Evaluarea resurselor umane reprezinta temelia tuturor activitatilor legate de resursele umane.

  Evaluarea consta in ansamblul aprecierilor asupra angajatilor cu scopul relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor, a acordarii de recompense si sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perfectionare si a perspectivelor de promovare.

  Realizarea unei evaluari riguroase presupune respectarea unor principii obiective, cum ar fi:

Criteriile si tehnicile sa fie diferentiate in functie de specificul postului

Perioada pentru care se face evaluarea sa fie suficient de mare pentru a scoate in evidenta elementele edificatoare ale muncii ;

Informatiile sa fie veridice si verificabile ;

Rezultatele si recomandarile sa fie comunicate imediat persoanei implicate ;

Evaluarea sa fie unitara ;

Persoana evaluata sa participe activ la acest proces

Ca metode si tehnici de evaluare pot fi amintite : notarea, aprecierea globala, aprecierea functionala, observarea psihologica, testele de autoevaluare, etc.

            2.1. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este o determinare sistematica a valorii, respectiv rolul sau importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii unui sistem de retribuire echilibrat si nu are ca scop evaluarea performantelor celor ce ocupa posturile respective. Trebuie insa sa subliniem ca, dupa unii autori, evaluarea posturilor are si alte obiective, in afara celui deja mentionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie intr-o organizatie, si anume:

Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii

Masurarea performantelor individuale (avand la baza acest proces de evaluare a posturilor

Reducerea numarului conflictelor de munca, datorita cresterii nivelului de intelegere a diferentelor dintre posturi

Stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor

Desfasurarea negocierilor privind salarizarea

Selectia si promovarea personalului, pornind de la relatiile dintre posturi.

Ideea centrala a evaluarii posturilor este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la indeplinirea misiunii organizatiei, reanalizandu-se asfel clasificarea acestora in functie de importanta lor.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, in cadrul unui proces, a urmatoarelor etape :

Procurarea tuturor informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat; se realizeaza, de regula, prin analiza postului respectiv;

Identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul organizatiei; sunt avuti in vedere, de regula, factori cum ar fi: indemanarea, responsabilitatea, conditiile de munca, dificultatea muncii, marimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizionala, independenta decizionala a postului (autonomia), etc;

In ultima etapa se realizeaza determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului, care va determina in final "cotarea" postului. Astfel apar necesare dezvoltarea si implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecarui post pe nivelul valoric ce-i corespunde in ierarhia posturilor organizatiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baza folosirea si combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a compararii factorilor, a clasificarii si metoda ierarhizarii.

2.2.      Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, in general, un demers dificil in care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodata definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum si manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicata obiectivitate acestui proces.

Dificultatea realizarii evaluarii posturilor se datoreaza si numarului mare de posturi existent in anumite organizatii, unde acest proces necesita un volum important de munca ; astfel, adeseori, demersul respectiv consta in identificarea si evaluarea posturilor - cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel al posturilor cheie.

  Metode de baza ce pot fi utilizate in cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise in continuare.

2.3.      Metoda punctelor

Reprezinta una din cele mai utilizate metode in SUA ; ea prezinta avantajul unei relative usurinte in folosire, posturile fiind diferentiate intre ele pur si simplu de numarul de puncte cu care au fost acreditate.

Selectarea scalei de evaluare

Aceasta metoda se bazeaza pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. In general, nu poate fi utilizata o singura scala pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scala va fi utilizata pentru fiecare post in parte.

2.5.      Selectarea posturilor cheie

Urmatorul pas il reprezinta selectarea a cate unui post-cheie din fiecare grupa de posturi din organizatie, grupa determinata in functie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post in parte, ci numai aceste posturi - cheie (reprezentative). Aceste trebuie sa fie identificabile de catre persoanele care fac evaluarea, in sensul ca trebuie sa existe un acord unanim privind descrierea si modul de recompensare a acestor posturi reprezentative.

                CAPITOLUL 3

      Formarea resurselor umane

3.1. Prefesionalizarea si evaluarea    performantelor

Impactul tranzitiei la economia de piata a avut un fect puternic asupra sistemului de formare profesionala, deoarece au aparut noi cererei de formare initiala si continua, iar unele domenii si-au diminuat activitatea.

  Privatizarea, dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii, precum si restructurarea sistemului economic solicita un alt tip de pregatire a fortei de munca, potrivit cerintelor pietei muncii.

  Obiectivele pregatirii profesionale sunt :

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor ;

executarea unor lucrari specifice ;

perfectionarea capacitatii de comunicare ;

perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare.

Formarea initiala si continua se realizeaza printr-o varietate de forme institutionale, cursuri de calificare, cursuri de recalificare, de perfectionare si prin educatie permanenta. Principalii organizatori ai acestor cursuri sunt : Ministerul Educatiei Nationale (MEN) si Ministerul Muncii si Protectiei Sociale (MMPS), Camera de COmert si Industrie, invatamant particular, asociatiile profesionale, fundatii si firme particulare specializate intre care exista un sistem concurential.

Daca formarea initiala se realizeaza in scoala (invatamantul prescolar, general, etc.) formarea profesionala continua este organizata si de alte institutii guvernamentale sau private.

Deoarece numaru somerilor a crescut foarte mult, activitatea de calificare-recalificare, perfectionare profesionala, i-a vizat in special pe acestia, in defavoarea formarii continue a salariatilor.

Meseriile, specialitatile, functiile si activitatile in care urmeaza sa fie calificati, recalificati sau perfectionati cursantii (someri sau personalul activ) se stabilesc de catre Oficiile de Forta de Munca si Somaj (OFMS) existente la nivel local, pe trei directii de actiune :

a) cursuri organizate la cererea agentilor economici care urmeaza sa angajeze someri ;

b) la cererea somerilor care doresc sa presteze o activitate autorizata ;

c) la initiativa OFMS in functie de necesarul de forta de munca ;

La fundamentarea programului de calificare, recalificare si perfectionare se are in vedere :

industria locala aflata in restructurare sau privatizare ;

dezvoltarea de noi sectoare de activitate (financiar-bancare, informatica) etc.

posibilitatile de dezvoltare regionala a sectorului privat prin creditarea de intreprinderi mici si mijlocii din fundul de somaj ;

dezvoltarea sectoarelor de comert, prestari servicii si industrie usoara ;

dinamica sectorului constructii-montaj.

Nevoia de a asigura functionarea unui mecanism de cooperare, intre furnizorii de pregatire si cerintele reale ale pietei de munca a adus la aparitia pe plan international a unei tendinte de adoptare a unor instrumente capabile sa faca acest lucru.

Astfel de instrumente, care descriu intr-o forma standardizata continutul unei ocupatii, au denumiri diverse, ca de exemplu : standarde de aptitudini, standarde ocupatinale, standarde de competenta, profile profesionale.

In Romania a fost adoptata denumirea de standarde ocupatinale.

Standardele ocupationale definesc competentele necesare pentru realizarea eficienta a activitatilor dintr-o ocupatie. Ele asigura eficienta practicilor de recrutare a personalului, realizand legatura dintre domeniul formarii profesionale si cerintelor angajatorilor.

Standardele ocupationale cuprind :

                                                        evaluarea

                                                     performantei

Ciclul anual de autoevaluare

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.

Evaluarea pe baza standardelor ocupationale se aplica, in mod egal, tuturor persoanelor care practica sau doresc sa practice o ocupatie, deopotriva deputantilor si celor cu o anumita experinta.Scopul utilizarii standardelor ocupationale in evaluare, este recunoasterea (certificarea) a ceea ce candidatul demonstreaza ca este capabil sa faca, in conformitate cu specificatiile standardului ocupational.

Evaluarea bazata pe standarde ocupationale este procesul de corectare a informatiilor necesare pentru stabilirea competentei si judecarea lor in raport cu cerintele standardului ocupational.

Principalele caracteristici ale sistemului activitatii de evaluare a competentei profesionale sunt :

evaluarea se desfasoara in conditii reale de munca ;

evaluatorii sunt persoane cu experienta in ocupatiile pentru care fac evaluarii si sunt calificati si certificati pentru acest tip de activitate.

Structura si circuitul de realizare a standardelor ocupationale

3.2. Avantajele utilizarii standardelor ocupationale

a) In elaborarea programelor de pregatire profesionala

obiectivele programelor sunt in concordanta cu cerintele locului de munca ;

continutul programelor si tipurilor de activitati de formare asigura dezvoltarea de competente profesionale ;

cariera profesionala poate fi dezboltata urmand trasee diferite, conform optiunii cursantului

b) In evaluare si certificare se permite :

imbunatatirea continutului cursurilor de formare profesionala ;

stabilirea necesarului de pregatire suplimentara a angajatilor.

3.3. Promovarea salariatilor

  Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este aceea a promovarilor, pentru simplu motiv ca nici un salariat nu accepta cu usurinta sa ramana pe loc, de la angajare pana la retragere, fara a trece la niveluri de salarizare si trepte de raspundere mai inalte.

  Prin promovare profesionala se intelege incredintarea unei functiuni cu nivel de responsabilitate superior celei detinute anterior, pe baza eficientei dovedite si a aptitudinilor cerute exercitarii noii functiuni.

  Exista numeroase criterii de promovare profesionala. Dintre ele am retinut urmatoarele:

a)    rezultatele obtinute in realizarea sarcinilor ce-i revin ;

b)    calitatile de organizare, capacitatea de analiza si previziuni ;

c)     atitudinea fata de munca si grupul de lucru.

In principiu, criteriul esential este meritul personal, iar in cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare, trebuie sa o detina capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile pe care le implica postul in care urmeaza a fi promovat.

CAPITOLUL 4

                 SALARIZAREA

  Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat in baza contractului individual de munca.

  Pentru munca prestata in baza contractului individual de munca fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat in bani.La stabilirea si acordarea salariului este interzisa orice discriminare pe materii:

  Salariul mediu brut pe economie este de 5.600.000 lei,la program normal de 8 ore.Orele suplimentare din cursul saptamanii se platesc cu 50%,iar zilele nelucratoare cu 100%.

contributia unitatii la asigurarile sociale care se face in limita unei cote procentuale aplicate asupra fondului de salarii aferent personalului incadrat cu contract de munca permanent;

contributia salariatilor pentru asigurarile sociale de 9.5%

Obligatiile agentului economic fata de fondurile de asigurari si protectia sociala se refera la:

contributia unitatii la fondul asigurarilor sociale, calculata prin aplicarea unei cote  (in functie de grupa de munca din care face parte unitatea patrimoniala: 34,5% incadrate in grupa I de munca, 29,5% la grupa a II-a de munca si 24,5% la grupa a III-a de munca) asupra fondului total de salarii aferent personalului incadrat cu contract de munca permanent;

Contributia unitatii la formarea fondului de somaj, calculata prin aplicarea cotei de 3,5% asupra câstigului brut realizat de salariati.

Salariile se platesc in 2 transe:

Chenzina I- avans 

Chenzina a II-a - lichidare

Plata avansului se face pe baza Listei de Avans Chenzinal iar plata lichidarii se face pe baza Statului de Plata a Salariilor.

Venitul unui angajat este prevazut in contractul colectiv de munca pe baza caruia se incheie contractul individual de munca unde este mentionat salariul de baza negociat.

Elementele care compun salariul unui angajat sunt:

Salariul realizat care se calculeaza in functie de salariul de baza si forma de salarizare aplicata (salariu in regie pentru timpul lucrat, salariu in acord, in functie de normele de munca, salariu in cote procentuale, calculul la volumul vânzariilor)

Adaosurile si sporurile la salarii - indemnizatie pentru conducere, indemnizatie de zbor, spor de vechime, spor de noapte, spor de stres, spor de toxicitate, etc.

Acestea se calculeaza fie in suma fixa fie ca procent in salariul de baza.Prin insumarea salariului realizat cu adaosurile si sporurile la salarii avem venitul brut realizat.

Din venitul realizat se scad cele  3 retineri (contributia angajatului la asigurarile sociale, contributia angajatului la sporul pentru somaj, contributia angajatului la fondul de sanatate) se mai scade si deducerea personala de baza de 1.800.000 si deducerile suplimentare dupa care rezulta venitul impozabil.

Deducerile personale  reprezinta o suma neimpozabila acordata    

contribuabilului, cuprizând deducerea personala de baza si deducerile personale suplimentare, in functie de situatia proprie sau a persoanelor aflate in intretinere.

Din venitul realizat in afara de cele 3 retineri  se mai retin urmatoarele:

avansul achitat angajatului la chenzina I;

la venitul impozabil se aplica impozitul de venituri din salariul calculat prin aplicarea cotelor de impozit prevazute in grila legala in procente diferite pe transa de venit;

rate, chirii, pensia alimentara, imputatii (datorii fata de creditori).Dupa scaderea din venitul brut realizat a tuturor retinerilor individuale ramâne restul de plata care se achita angajatilor la chenzina a 2-a din caseria unitatii.

5.1.Documente privind evidenta salariilor

Documentele primare care stau la baza stabilirii salariilor pentru fiecare angajat in parte se pot grupa astfel:

a)     Documente privind prezenta la lucru si volumul de munca prestata : fisa de pontaj, condica de prezenta, foaie colectiva de pontaj, carnet de pontaj, situatia prezentei si a absentelor, etc.

b)    Documente privind productia obtinuta: bon de lucru individual, bon de lucru colectiv, raport de productie,si salarizare, pontajul lucrarilor manuale, pontjul mecanizatorului etc.

c)     Documente privind stabilirea salariilor: stat de salarii pentru angajati, stat de salarii pentru colaboratori, lista de avans chenzinal, lista de indemnizatii pentru concediul de odihna, lista pentru parti partiale, desfasuratorul indemnizatiilor platite in contul asigurarilor sociale de stat, drepturi banesti - chenzina I, drepturi banesti- chenzina a II-a, fisa de evidenta a salariilor.

Pe 31 martie N, este inregistrata datoria intreprinderii fata de salariatii ei, in suma de 20000000 u.m., reprezentand drepturi de prrsonal:

+Ch                                           +D

641 Cheltuieli cu salariile     = 421 Personal-salarii    20000000

       personalului                               datorate

Ulterior, se achita datoria fata de terti, producandu-se totodata, efectul monetar: o astfel de operatie va genera inregistrarea contabila:

-D                                             -A

Datorii fata de terti                 = Disponibilitati                     suma

Pe 15 aprilie N, este inregistrata plata datoriei fata de salariati, pentru drepturile de personal cuvenite:

-D                                                -A

421 Personal-salarii datorate  = 531 Casa               20000000

Bibliografie

Human resource management - L. Byars - Ed. Homewood 1987

Managementul resurselor umane - V. Lefter - Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1995

Conducerea resurselor umane - Radu Emilian - Ed. Expert 1999

Economia Intreprinderii - Gabriela Stanciulescu - Ed. Oscar Print 2001

5.   Contabilitatea intreprinderii Ed, Cluj Napoca