Reingineria managementului sistemelor energetice

Reingineria managementului sistemelor energetice

Managementul comparat se ocupa cu studiul similaritatilor si diferentelor aparute īn practica conducerii īn diferite tari.

Scopul sau este transferul de know-how managerial si cresterea functionalitatii, eficientei si calitatii or 10310i817k ganizatiilor.

Importul cunostintelor de management se poate dovedi a fi mai productiv decāt importul de tehnologii, fiind mai usor sa conduci mai bine decāt sa īmbunatatesti tehnologiile (si mult mai ieftin).

Transferul de tehnologie este conditionat de mai multi factori, printre care se pot aminti:

Nivelul de pregatire al populatiei;

Limbile straine cunoscute;

Gradul de control al activitatilor;

Marimea corporatiilor;

Libertatea fata de cenzura;

Gradul de deschidere fata de nou a societatii.

Obiectivele managementului comparat

Managementul comparat īsi propune sa

Exploateze relatiile relevante la interfata sistem-mediu si īn interiorul colectivelor de manageri-executanti;

Analizeze comportamentele optime de conducere a corporatiilor din diverse tari;

Determine coordonatele optime de conducere a corporatiilor īn diferite tari;

Descopere caile de modernizare tehnico-economica a managementului cercetarii-proiectarii, constructii-montaj si a exploatarii-dezvoltarii sistemelor complexe;

Dezvolte sistemele de crestere a nivelului tehnic si cultural al celor care conlucreaza īn sistemele om-masina-mediu;

Determine regāndirea sistemelor informatico-mangeriale īn idea cresterii calitatii si eficientei muncii;

Reproiecteze īn ingineria valorii si sa utilizeze la maxim deciziile economicco-industriale;

Optimizeze relatia dintre om, munca si mediu;

Aplice teorie cazurilor la cresterea eficientei sistemelor complexe apelānd la cercetarea operationala;

Stabileasca corelatia optima dintre indicatorii de performanta, indicatorii de control si indicatorii de rentabilitate īn vederea proiectarii deciziilor performante.

scolile managementului comparat

Principalele scoli ale managementului comparat sunt

scoala socio-economica: pune accent pe critica conducerii īn vederea realizarii rapide a cresterii economice.

scoala ecologica: pune accent pe influenta factorilor de mediu īn viziunea transnationala.

scoala eclectic-empirista: studiaza diverse abordari de management care nu prezinta caracteristici comune.

scoala orientata spre dezvoltarea conducerii interactiunii dintre economie si mediu.

Modelele managementului comparat

Principalele modele ale managementului comparat sunt

Farmer-Rickman: Managementul si eficienta manageriala sunt afectate de constrāngerile externe si elementele procesului de management si determina eficienta firmei si a sistemului.

Negandhi-Prasad: Filosofia managementului si factorii de mediu determina practicile managementului, ceea ce influenteaza eficienta managementului si a intreprinderii.

Tung: trateaza pe trei nivele procesul managerial, definind trei variabile: 2 variabile ce vizeaza personalul si una interorganizationla. Toate aceste variabile sunt conditionate de variabilele mediului social.

John Child: se iau īn considerare trei categorii: contingency, cultura si sistemul economic.

Geert Hofstede: stabileste cinci dimensiuni de urmarit īn comparatie: Individualism/Colectivism, Orientarea pe termen lung/scurt, Distanta fata de putere mare/mica, Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus, Feminitate/masculinitate.

Managementul comunitatii europene

Caracteristici pincipale

Stilul de conducere este orientat spre solutionarea sarcinilor īn contextul managementului participativ;

Procesul de europenizare se extinde avānd drept tendinte structurile transnationale, comunicatii interculturale, cooperari multinationle cu pastrarea identitatii eurpene, propagarea euromanagementului;

Euromanagementul pune accent pe cresterea eforturilor tuturor managerilor pentru promovare experientei proprii bazate pe rezultate notabile si crearea centrelor europene de coordonare a tuturor activitatilor;

Promovarea conducatorilor care īnteleg rapid conexiunile dintre productie si mediul de afaceri si atragerea specialistilor creatori de retele manageriale noi care deschid drumul spre excelenta.

Trasaturi esentiale ale modelului de management european

Caracterul inovator care se impune prin rezultate economico-financiare deosebite;

Echilibru rational dintre gospodarirea resurselor totale si conducerea personalului;

Largirea puterii managerilor pentru a judeca activitatile productive īn contextul pietii;

Proiectarea firmelor pe baza organigramelor de retea. Exista trei structuri organizatorice:

Grupuri industriale;

Holdinguri industriale - formate din filiale cu activitati similare bazate pe planificare si control global la nivelul resurselor;

Conglomerate financiare - bazate pe reuniunea de corporatii care conduc unitatile pe baza pārghiilor financiare.

Managementul american

Elemente specifice

Distanta fata de putere este redusa;

Evitarea incertitudinii prezinta o dimensiune medie pe motiv ca se promoveaza mijloace prin care se diminueaza riscul;

Managementul american prezinta un pragmatism accentuat fata de cel nipon, punāndu-se accent pe cresterea substantiala a profitului si a productivitatii;

Recomanda si urmareste firmele care lucreaza īn domenii de vārf: biotehnologia, microprocesoare, sisteme neuroexpert, proiectare asistata, extinderea robotilor industriali īn domeniul tehnologic-managerial.

Optiunile strategice predilecte

Informatizarea prin intelectualizarea firmelor;

Robotizarea activitatilor īn toate domeniile.

Tipuri de structuri organizatorice

Structura de produs;

Structura matriceala (organizata pe proiecte);

Structura de tip retea (armonizeaza activitatea tuturor unitatilor din corporatie);

Structura tip familial (managerul este si patronul);

Structura geografica (diviziile de productie sunt plasate īn locuri geografice diferite);

Structura pe domenii functionale.

Managementul american este integrat puternic īn productie prin elemente informatico-decizionale, prin tehnologii de prelucrari avansate, prin gestiunea stocurilor īn timp real si prin dezvoltarea relatiilor sinergice (calitate, costuri, etc.).

Rolul managerilor

Rol interpersonal;

Rol informational;

Rol decizional.

Managementul japonez

Caracteristici generale

Caracterul de paternalist, grupist, sau familiarist;

Petrecerea timpului liber īn comun;

Proliferarea larga a "grupuletelor" si a "clicilor" dupa mentalitate si comportament.

Cooperarea īntre guvern si cercurile economice japoneze pāna la nivelul īntreprinderilor

Sunt formate cartelurile pentru realizarea obiectivelor competitive la nivel international;

Preturile la export sunt mai mici decāt cele interne;

Reducerea capacitatii de productie suplimentare;

Managementul japonez selecteaza firmele care trebuie sa supravietuiasca (au o importanta mare pentru economie);

Managementul japonez recomanda finantarea activitatilor de cercetare/dezvoltare cu prioritate;

Se recomanda instruirea permanenta a personalului;

Se recomanda acordarea subventiilor pentru export;

Sustinerea financiara a investitiilor strategice;

Managementul japonez recomanda si aplica organizarea activitatilor pe 6 mari grupuri care dicteaza dezvoltarea economice nipone;

Majoritatea firmelor sunt mici si mijlocii;

Japonezii au 2 familii una acasa si una la firma (colectivitate de munca);

Obsesiile salariatilor niponi sunt:

Īnvatarea pentru acumularea cunostintelor;

Munca īn echipa bazata pe ingineria convergenta (responsabilitate maxima asupra calitatii).

Evitarea incertitudinii prin angajarea pe viata a salariatilor performanti;

Bancile īndeplinesc functia de asigurare a resurselor financiare pentru fiecare grup industrial;

Adoptarea deciziilor se face pin consens;

Sistemul de salarizare se realizeaza pe teste profesionale, pregatire si vechime, la care se adauga sporurile pentru conditiile speciale de munca;

Veniturile se completeaza prin īmprumuturi la banci;

La pensionare, primeste o suma egala cu 60 de salarii lunare drept prima speciala;

Sindicatele sunt organizate la nivel de firma si o apara pe aceasta de faliment;

Rotirea personalului.

Idei teoretico-practice

Orientarea productiei catre consumatori exigenti;

Controlul total al calitatii proiectate;

Dezvoltarea cercurilor de calitate si progres;

Informatizarea proceselor manageriale la nivelul productiei si a activitatilor conexe;

Disciplina militarizata la locurile de lucru;

Managementul japonez se bazeaza pe productivitate si profit avānd īn vedere satisfacerea cerintelor consumatorului cu prioritate;

Formarea continua si la nivel performant a managerilor de orice nivel.

Tendinte īn managementul international

Descriptorii manageriali, īn viziunea transnationala sunt cei ai modelului Geert Hofstede.

Avānd īn vedere gradul de individualism si distanta ierarhica s-au alcatuit 5 grupe de tari:

Grupa I - individualism pronuntat, dezvoltare industriala: SUA, UK, Australia, Olanda, Noua Zeelanda, Canada;

Grupa II - grad mai mic de individualism: Germania, Irlanda, Islanda, Austria;

Grupa III - cuprinde tarile latine din Europa si Republica Sud Africana;

Grupa IV - cuprinde tarile īn curs de dezvoltare care au un potential economic apreciabil: Argentina, Brazilia, Kuweitt, etc.;

Grupa V - predomina elementele de colectivism: tarile din America de Sud, Africa si Asia.

Cea mai mica distanta ierarhica se īnregistreaza īn tarile anglo-saxone, scandinave si Israel. Distanta ierarhica maxima se īntālneste īn cazul tarilor īn curs de dezvoltare.

Controlul incertitudinii ridicat se manifesta īn tarile latine din Europa si America de Sud. Ţarile cu un grad redus de control al incertitudinii sunt cele anglo-saxone si unele tari asociate: Singapore, Hong Kong, India.

Cel mai īnalt grad de masculinitate (95%) se īntālneste īn Japonia, Germania, Elvetia, Austria, Mexic, Venezuela, etc. Pe planul managementului apare o pronuntata diviziune a muncii īn cadrul organizatiilor, iar cei mai puternici au acces la posturile de conducere.

Un pronuntat grad de feminitate īl afiseaza tarile scandinave, Olanda, Iugoslavia, Costa Rica. Īn procesul de management predomina relatiile personale fata de cele bazate pe bogatie; se pune accentul pe protectia mediului si a indivizilor slabi sub aspect social. Se practica managementul participativ.

Calitatea internationala se apreciaza dupa baremul japonez.

Eficienta managementului international se apreciaza pe baza urmatoarelor directii de modernizare:

Implementarea progresului tehnico-stiintific;

Ridicarea nivelului profesional al resurselor umane;

Proliferarea sistemelor informatice;

Internationalizarea activitatilor tehnico-economico-manageriale;

Eliminarea instabilitatii monetare;

Procurarea fara riscuri a materiei prime;

Modernizarea echipamentelor;

Trecerea rapida la economia de piata stabilizata;

Acapararea unor noi piete de desfacere;

Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii corporatiei;

Intensificarea caracterului inovational al managementului.

Managementul modern este performant daca se construieste pe baza urmatoarelor orientari:

Caracterul inovator īn acceptiunea demersului participativ;

Caracterul comportational īn idea informatizari tuturor activitatilor din cadrul corporatiilor;

Caracterul holistic (includ toate genurile de activitati) īn idea abordarii calitative si cantitative a sistemelor de productie īn corelatie cu sistemele de marketing;

Caracterul economico-financiar generator de profit;

Caracterul entropic bazat pe diminuarea riscului prin decizii pertinente de maxima utilitate manageriala.